Czy oszczędzasz na emeryturę?

Ogólnopolskie Wynagrodzeń

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Stefa premium

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT 2019
Newsletter

Zapisz się na newsletter portalu wynagrodzenia.pl

Świadczenia dodatkowe w oczach pracowników w 2019 roku

Sprawdź, ile zarabia:

Asystentka prezesa 3707 PLN
Logistics Specialist 4236 PLN
Magazynier 2859 PLN
Account Director 12598 PLN
Statystyk 2788 PLN
Drukarz offsetowy 3493 PLN
Pracownik produkcji 2658 PLN
Projektant mody 4210 PLN
Obuwnik 2462 PLN
Podreferendarz 3320 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Profil kompetencyjny - posiadany przez pracownika lub wymagany na konkretnym stanowisku zestaw najistotniejszych kompetencji.

pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach

Artykuły

Performance management – dlaczego wyznaczanie celów może zwiększyć efektywność pracy?

26.03.2020 Konrad Kulikowski
Tworząc system wynagradzania zwykle koncentrujemy się na wynagrodzeniu, jego wysokości oraz sposobach wyliczania i wypłacania premii. Jednak nie mniej ważne niż to, ile i jak płacimy jest także to, jak w ramach systemu wynagradzania ustalimy cele pracowników – czyli, za co będziemy im płacić. Zarządzanie efektywnością, czyli performance management odnosi się do polityk, procedur i interwencji zaprojektowanych, by pomóc pracownikom podnieść jakość pracy (Pulakos 2004; Denisi, Murphy, 2017), a więc jego elementem jest także wyznaczanie celów pracy. Warto pamiętać, że pracowników może motywować (lub demotywować) nie tylko wartość wynagrodzenia, które otrzymują, czy sposób w jaki są oceniani, ale także charakter celów, jakie przed nimi się stawia.
Istotną, choć czasem niedocenianą, rolę celów w systemie wynagradzania można lepiej zrozumieć posługując się praktycznym przykładem. Wyobraźmy sobie pracowników firmy produkcyjnej, którzy mają bardzo starannie skonstruowany system wynagradzania. Pracownicy ci otrzymują ponadprzeciętne wynagrodzenie podstawowe, atrakcyjne benefity oraz dostają premie za utrzymywanie kluczowych wskaźników efektywności procesu produkcji na wysokim poziomie. Jednak nowozatrudniony menedżer stwierdza, że pracownicy powinni pracować efektywniej niż dotychczas, wyznacza cele, których osiągnięcie w oczach pracowników jest całkowicie nierealne. Premia, zamiast nagrodą, zaczyna być w oczach pracowników kpiną z ich pracy, przejawem „odklejenia się” od realiów przez kadrę kierowniczą. Zatrudnieni nie tylko nie realizują nowych celów, które uważają za absurdalne, ale także tracą zapał do utrzymywania wskaźników efektywności na poprzednio premiowanym poziomie. Co za tym wszystkim idzie, efektywność pracy spada, pracownicy nie otrzymują premii, a to wzbudza coraz większą frustrację i niezadowolenie z wynagrodzenia. Mimo, iż pracownicy dostają wysokie wynagrodzenie podstawowe, to są z niego coraz mniej zadowoleni, bo brak premii, którą wcześniej otrzymywali, postrzegają jak bardzo bolesną stratę. A jak wiemy, strata dostarcza dwa razy więcej cierpienia niż zysk o tej samej wartości dostarcza radości (Kahneman, 2012). Zauważmy, że w naszym przykładzie w systemie wynagradzania nie zaszły niemal żadne drastyczne zmiany. Nie zmieniliśmy wysokości wynagrodzenia, ani wysokości premii, czy sposobu wypłaty i wyliczania premii – zmieniły się jedynie cele. Jednak zmiana celów, przeprowadzona w nieprzemyślany sposób, wywołała negatywną reakcję łańcuchową, która rozregulowała dobrze ustawiony mechanizm systemu wynagradzania. Zmiana ta doprowadziła do obniżenia jakości pracy i spadku zadowolenia z wynagrodzenia. W naszym przykładzie menedżer może uważać, że nie wprowadził w systemie wynagradzania żadnych znaczących zmian, a jedynie postawił przed pracownikami nowe, bardziej ambitne cele. Jednak to, że nie zmieniamy wysokości wynagrodzenia nie oznacza, że nie zmieniamy systemu wynagradzania. System wynagradzania to sieć naczyń połączonych, w którym cele, jakie realizować mają pracownicy, stanowią bardzo istotne ogniwo, a cele ambitne w oczach przełożonych mogą być często absurdalne w oczach pracowników. Obrazowym przykładem tego, jak istotne jest ustalenie odpowiednich celów, może być także komentarz jednego z internautów zamieszczony pod raportem na temat pracy w bankowości: „(…) Nigdy nie wrócę do bankowości, wolałbym iść do "Maka" niż pracować w banku, dostawać do realizacji nierealne plany, wysłuchiwać pierdół swych szefów, pierdół szefów moich szefów i tak dalej.” (bankier.pl, 2019). Zastanówmy się zatem nad tym, jak wyznaczyć cele, by motywowały, a nie psuły system wynagradzania.

Jak wyznaczać cele zapisane w systemie wynagradzania?

Cele wyznaczane pracownikom w ramach systemu wynagradzania, które mają prowadzić do zwiększania jakości pracy, powinny być specyficzne i wymagające (por. Locke, Latham, 2002). Cel specyficzny, to cel jasno i konkretnie określony oraz obiektywnie mierzalny. Cel wymagający, to cel, który jest trudny, ale możliwy do osiągnięcia. Co szczególnie ważne, nie wystarczy, by cele były specyficzne – konkretne i jasno określone, ponieważ cel specyficzny może być jednocześnie prosty, a przez to mało dla pracownika angażujący. Jeśli ustalę, że pracownik ma pozyskać jednego klienta, to cel ten będzie specyficzny, ale czy przyczyni się on do podnoszenia jakości pracy? Nie wystarczy także, by cele jedynie były wymagające. Trudny w realizacji, ale mało konkretny cel może być również silnie frustrujący. Jeśli ustalę, iż pracownik ma poprawić wyniki sprzedaży, to mimo iż jest to cel wymagający, to przez fakt, iż nie jest on specyficzny, pracownik nie wie, co właściwie powinien osiągnąć. Ustalając cele w systemie wynagradzania pamiętajmy, iż badacze roli wyznaczania celów w zwiększaniu jakości pracy (por. Miner, 2005; Locke, Latham, 2002) zwracają uwagę, że postawienie przed pracownikami specyficznych i wymagających celów prowadzić może do wyższego poziomu wykonania w porównaniu do sytuacji, gdy cele nie są wyznaczane lub gdy celem jest jedynie to, by wykonywać pracę najlepiej, jak się potrafi (ang. do your best).

Dlaczego cele są tak ważne w skutecznym systemie wynagradzania?

Wyznaczenie pracownikom w systemie wynagradzania specyficznych i wymagających celów pracy może pozytywnie wpływać na poziom jakości pracy co najmniej na trzy sposoby (por. Miner, 2005; Locke, Latham, 2002).

Po pierwsze – wyznaczenie celów pracy w systemie wynagradzania może skupiać uwagę pracownika na tym, co jest istotne, by efektywnie pracować, jednocześnie odciągając uwagę od tego, co jest nieistotne dla dobrego wykonania pracy. Przykładowo, bez jasno określonych celów pracownik produkcji, licząc na premię za pomysłowość, może skupiać się na mało ważnym dla sukcesu finansowego firmy wymyślaniu nowych usprawnień pracy, zaniedbując przy tym kluczowe dla efektywności utrzymanie sprawności maszyn i urządzeń. Gdyby w systemie wynagradzania omawianego tu pracownika cele były jasno wyznaczone, to pracownik dokładnie wiedziałby, co ma robić, by dostać premię, a czego robić nie musi albo nawet robić nie powinien, by nie rozpraszać swojej uwagi.

Po drugie – wyznaczenie celów ma funkcję motywacyjną, energetyzującą i pobudzającą do działania. Wymagające i specyficzne cele zapisane w systemie wynagradzania prowadzą do wkładania przez pracownika w pracę większego wysiłku niż brak zdefiniowanych celów lub cele łatwe do realizacji i ogólne. Kiedy pracownik ma „na horyzoncie” konkretny, jasno wyznaczony cel, to chętniej wkłada wysiłek w jego realizację, bo wie w jakim kierunku ma zmierzać, by go osiągnąć. Gdy w systemie wynagradzania nie ma jasno wyznaczonych celów, a pracownik wie tylko tyle, że ma pracować najlepiej jak potrafi, to jego sytuacja przypomina sytuację zagubionego wędrowca wpatrzonego w horyzont, który nie wie, w którą stronę ma iść, więc ślepo idzie przed siebie byle tylko mieć wrażenie, że nie stoi w miejscu.

Po trzecie – cele, które są zdefiniowane w systemie wynagradzania mogą wpływać nie tylko na efekty, ale także na wytrwałość w pracy. Mając w systemie wynagradzania wyznaczone specyficzne i wymagające cele, pracownicy dłużej będę utrzymywać wysiłek, by je osiągnąć, niż gdy celów wyznaczonych nie mają. Jeśli mamy jasno określone cele, to nie tylko wiemy, do czego mamy dążyć, ale jeszcze nieustannie widzimy, ile brakuje, by cel osiągnąć. Kiedy w systemie wynagradzania nie mamy zdefiniowanych celów, to w dowolnej chwili możemy przestać się starać i powiedzieć: „już wystarczająco dużo się namęczyłam/em”.

Kiedy cele nie prowadzą do podniesienia jakości pracy?

Wyznaczenie konkretnych i wymagających celów w systemie wynagradzania może pozytywnie wpływać na efektywność pracy. Wprowadzając w firmie zarządzanie efektywnością, istotne jest nie tylko to, by powiedzieć pracownikom: od dziś płacimy wam za wyniki, ale by określić, jakie mają być to wyniki. O motywacyjnej roli celów mówi się bardzo dużo, jednak tworząc system wynagradzania warto pamiętać, że szereg czynników (Locke, Latham, 2002), oddziałuje na to, jak silnie cele będą wpływać na pracownika. Czynniki te to:
  • poziom zaangażowania w realizowanie wyznaczonych celów,

  • jakość i ilość informacji zwrotnych o tym, jak postępuje realizacja celów,

  • złożoności zadań, które trzeba wykonać w procesie realizacji celów.


Zaangażowanie w realizację celów

Niemal dla każdego jest intuicyjnie wręcz oczywiste, że pracownik nie będzie celów realizował, jeżeli nie będziew ten proces zaangażowany. Rola zaangażowania w realizację celów wzrasta wraz ze wzrostem trudności celów – im cel trudniejszy do osiągnięcia, tym ważniejsze jest, by pracownik był w pełni zaangażowany w jego realizację. Na zaangażowanie w realizację celów szczególnie silny wpływ mają dwa czynniki: to, na ile cele są osobiście ważne dla pracownika oraz jego przekonanie, że może swoje cele osiągnąć. Projektując system wynagradzania musimy zatem dbać o to, by cele, jakie zapisujemy w ramach strategii wynagradzania, były dla pracowników osobiście ważne i by mieli oni poczucie, że są w stanie je osiągnąć.

Znaczenie celów
Przekonanie pracowników, że cele są ważne, można budować poprzez właściwą komunikację z pracownikami. Komunikując cele, menedżerowie powinni wyjaśniać, czemu jest ważne, by je osiągnąć i jaki ma to wpływ na działanie organizacji jako całości. Pomocne w budowaniu poczucia znaczenia celów może być również umożliwienie pracownikom nie tyle samodzielne ustalenie celów, co samodzielne wybieranie sposobów osiągania tych celów. Także wynagrodzenie jest czynnikiem, który wiąże się z zaangażowaniem w realizowanie celów. Generalnie, im więcej pracownik może zarobić za realizację celu, tym bardziej będzie zaangażowany w to, by ten cel osiągnąć. W przypadku budowania zaangażowania za pomocą wynagradzania trzeba jednak wyważyć to, czy wynagradzać za realizację celów (np. wyprodukowanie 1000 krzeseł), czy za efekty i wysiłek (płacimy za każde krzesło plus premia za wyprodukowanie 1000). To rozróżnienie ma szczególne znacznie, gdy cele są bardzo wymagające. Wtedy nawet wysokie wynagrodzenie, ale wypłacane jedynie za realizację celu, może zniechęcić, jeśli pracownik uzna, że nie jest w stanie tego celu osiągnąć. Gdy cele są wymagające, lepszym rozwiązaniem może być wynagradzanie nie tylko za zrealizowanie celu, ale za postęp w jego realizowaniu , czyli za wysiłek wkładany w pracę.

Przekonanie o własnej skuteczności
Drugim czynnikiem istotnym dla budowania zaangażowania w realizację celów jest przekonanie pracowników o własnej skuteczności, czyli przekonanie pracownika, że wyznaczone w systemie wynagradzania cele można osiągnąć. Poczucie własnej skuteczności wśród pracowników można budować poprzez: trening oraz szkolenie podnoszące kompetencje, umożliwienie pracownikom obserwowania tego, iż inni te same cele z sukcesem realizują oraz poprzez dostarczanie wsparcia od przełożonych, którzy sygnalizują, że wierzą, iż pracownicy są w stanie osiągnąć wyznaczone im cele. Zatem system wynagradzania powinien nie tylko precyzować, jakie cele stawiamy przed pracownikami, ale także to, jak będzie pracowników wspierać w budowaniu poczucia skuteczności w ich realizowaniu.

Jakość i ilość informacji zwrotnych o tym, jak postępuje realizacja celów
Aby cele były skuteczne w podnoszeniu jakości pracy, pracownicy potrzebują informacji o tym, jak idzie im realizacja celów. Jeśli pracownicy nie wiedzą, czy dobrze czy źle wykonują swoją pracę, to jest im bardzo trudno zmieniać sposoby wykonywania pracy tak, by skutecznie osiągnąć cele. Stąd ważne jest, by cele zapisane w systemie wynagradzania były mierzalne i by było możliwe ich bieżące analizowanie oraz jednoznaczne określenie aktualnego stopnia realizacji celu. Pracownik dzięki informacjom zwrotnym powinien wiedzieć, jaki dystans dzieli go od osiągnięcia premiowanego celu i co jeszcze musi zrobić, by go osiągnąć. Możliwość obserwowania postępu w realizacji celów pozwala podejmować działania naprawcze, np. zwiększyć wysiłek, szukać pomocy czy zdobywać wiedzę potrzebną do osiągnięcia postawionych przed pracownikami celów. Jeśli pracownik nie wie, że aktualnie realizacja celu idzie mu bardzo źle, to dłużej zajmie mu skorygowanie swojej pracy lub, co gorsza, o tym, że nie zmierzał w kierunku realizacji celu dowie się dopiero wówczas, gdy okaże się, że postawionych przed nim celów nie osiągnął. Stąd w systemie wynagradzania bardzo ważne są informacje zwrotne na temat postępu w zakresie realizacji postawionych przed pracownikami celów. Im feedback będzie bardziej precyzyjny i użyteczny dla pracownika w poprawie jego pracy, tym związek między wyznaczeniem wymagających i specyficznych celów a jakością pracy będzie silniejszy.

Złożoność zadań, które trzeba wykonać w procesie realizacji celów
Kolejnym istotnym czynnikiem wpływającym na to, jak wyznaczenie celów w systemie wynagradzania będzie oddziaływać na jakość pracy, jest złożoność zadań, które trzeba wykonać, by zrealizować cele. Im realizacja celu wymaga od pracownika podejmowania bardziej złożonych działań, tym słabszy będzie związek pomiędzy wyznaczeniem celów a jakością pracy.

Dzieje się tak, ponieważ im realizacja celu wymaga podejmowania bardziej złożonych działań, tym bardziej sukces zależy od znalezienia odpowiedniej strategii osiągania celu. Nie każdy posiada jednak zdolności, by „wykombinować” odpowiednie strategie osiągania złożonych celów. O ile w zadaniach prostych (np. wkręć 200 wkrętów na godzinę) strategie osiągania celów są w stanie odnaleźć niemal wszyscy, to w zadaniach złożonych (np. pozyskaj 5 nowych klientów, napisz raport z badań) strategię realizowania celu odnaleźć potrafią tylko nieliczni. Im zadanie bardziej złożone, tym mniej osób będzie w stanie odnaleźć odpowiednią strategię działania, a co za tym idzie związek pomiędzy wyznaczeniem specyficznych i wymagających celów będzie malał, jeśli złożoność celów będzie rosła. Niektórzy badacze zwracają nawet uwagę (por. Howe, 2019), że gdy cele są bardzo złożone, wówczas pracownikom nie powinno się wyznaczać specyficznych celów, ale raczej warto zostawić im wolną rękę, dając szansę, by samodzielnie wykonali pracę najlepiej jak potrafią. Przykładowo naukowcom, którzy mają za cel odnalezienie lekarstwa na raka trudno wyznaczać specyficzne cele, lepiej dać im swobodę, by realizowali ten złożony cel działając według swojego własnego uznania. Im realizacja celu wymaga wykonywania bardziej złożonych działań, tym motywacyjna rola specyficznych i wymagających celów będzie maleć. Mówiąc inaczej wyznaczanie celów najsilniej wpływa na jakość pracy, gdy realizacja celów wymaga wykonywania niezbyt złożonych zadań.


W odpowiedzi na bardzo wiele zapytań dotyczących kryzysowego zarządzania sprawami kadrowo-płacowymi nasz dział prawny oraz dział analiz wynagrodzeń przygotował dla Państwa ofertę specjalną:

Kryzysowe doradztwo prawne i wynagrodzeniowe




Bibliografia
Bakier.pl (2019), dostęp: https://www.bankier.pl/wiadomosc/Dlaczego-odchodza-z-bankow-Jestes-tak-dobry-jak-twoj-ostatni-miesiac-Raport-Bankier-pl-7710556.html?comments=1#boxArticleComment

Denisi A. S., Murphy K. R. (2017), Performance appraisal and performance management: 100 years of progress?, Journal of Applied Psychology, nr 102(3), s. 421–433, dostęp: https://doi.org/10.1037/apl0000085

Howe M. (2019), General Mental Ability and Goal Type as Antecedents of Recurrent Adaptive Task Performance, Journal of Applied Psychology, nr 104(6), s. 796–813, dostęp: https://doi.org/10.1037/apl0000379

Kahneman D. (2012), Pułapki myślenia o myleniu szybkim i wolnym, Media Rodzina, Poznań.

Locke E. A., Latham G. P. (2002), Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey, American Psychologist, nr 57(9), s. 705–717, dostęp: https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705

Miner J. B. (2005), Organizational Behavior: Essential theories of motivation and leadership, vol. 1, ME Sharpe.

Pulakos E. D. (2004), Performance Management A roadmap for developing, implementing and evaluating performance management systems, The Society for Human Resource Management Foundation, dostęp: https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/special-reports-and-expert-views/Documents/Performance-Management.pdf
Konrad Kulikowski

Polub wynagrodzenia.pl

Udostępnij

Wynagrodzenie brutto - ile to jest netto?

Wszystkie podane w artykule stawki wynagrodzeń są kwotami brutto. Zawierają potrącane od pensji składki na ubezpieczenia społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych. Kalkulator brutto - netto pozwala na szybkie przeliczenie podanych stawek na pensję, którą pracownik otrzyma "na rękę".

Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów oraz danych portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Kontakt: [email protected]