Kilkanaście lat temu wprowadził Pan w firmie jawność płac, która wtedy była zupełną nowością. Skąd taki pomysł?
Odpowiedź jest prosta – ja po prostu bardzo źle znosiłem rozmowy z moimi współpracownikami na temat podwyżek. Wydawało mi się, że te rozmowy są absurdalne. Nie było w nich wygranych. Ludzie przychodzili z wnioskami o podwyżki, ja próbowałem im udowodnić, że nie są tak dobrzy, jak im się wydaje. Demotywowało to zarówno ich, jak i mnie. A przecież powinno być dokładnie odwrotnie! Powinienem ich motywować pozytywnie do pracy – mówić, że są fantastyczni, świetni i stać ich na więcej. Ja tymczasem, chroniąc fundusz płac, musiałem robić coś dokładnie odwrotnego. W pewnym momencie zbuntowałem się przeciw temu. Miałem po prostu dość. Wprowadzenie pełnej jawności płac było bardzo radykalne. Nie oglądałem się wtedy na nikogo. Nawet nie wiedziałem, czy gdziekolwiek taki system funkcjonuje.
W jakim sposób przygotował Pan firmę i co najważniejsze pracowników na informacje, które jednak nie są łatwe do przyjęcia?
Oczywiście, długo się do tego przygotowywałem. Wprowadzenie jawnego systemu wymaga wielu miesięcy przygotowań. To nie tylko kwestia informacji. Plan wprowadzany był przez rok.
Przede wszystkim naprawdę musiałem wyrównać płace na tych samych stanowiskach. Najbardziej widoczne były różnice między zarobkami kobiet i mężczyzn. Gdyby się okazało, że pewnego dnia publikujemy informacje o zarobkach i wyszłoby na jaw – co jest powszechną praktyką w wielu firmach - że na tym samym stanowisku ludzie zarabiają istotnie różne pieniądze, to przecież pracownicy poczuliby się oszukani, zbuntowaliby się. I tak samo było u mnie kilkanaście lat temu.
W jaki sposób wyrównał Pan płace na stanowiskach?
Tych, którzy zarabiali więcej - awansowałem, ci którzy otrzymywali za mało - dostali podwyżki. Zajęło mi to 12 miesięcy. W wielu firmach jest chaos jeżeli chodzi o płace – u mnie wyjściem z niego było rozpisanie w czasie awansów i podwyżek. Potem wystarczyło to ogłosić i do końca życia człowiek ma święty spokój! (śmiech). Kiedy rozmawiam z ludźmi każdy mówi: „u Ciebie się udało, ale u mnie jest inaczej i się nie uda”. Ja uważam, że wszędzie jest tak samo, rynek jest taki sam. Da się i warto. Korzyści są ogromne.
Na jakie trudności można się natknąć wprowadzając jawność płac?
Podstawowa trudność polega na tym, że trzeba przełamać w sobie potrzebę władzy. Właściciel firmy, wprowadzając jawny system płac, pozbywa się dużej części osobistej władzy polegającej na tym, że komuś może dać, a komuś odmówić. Przestaje być wyłącznym i nieograniczonym dysponentem najcenniejszego dobra w firmie: pensji, awansów, premii, przywilejów. Pracownicy, którzy wiedzą, że wysokość ich uposażeń zależy od szefa, stale zabiegają o jego względy. Ja źle się czułem z taką władzą. Nie lubię podejmować decyzji tego typu. Władza karmi ego, a przecież prawdziwa władza nie polega na tym, że szef może podejmować arbitralne decyzje, także te o dystrybucji przywilejów. Prawdziwa władza to realny wpływ na rzeczywistość. Ona jest wtedy, kiedy pracownicy zadają pytania i słuchają rad. I ja to poczucie wpływu wreszcie mam.
Przejdźmy do samego systemu wynagradzania. Skąd pomysł, aby informować pracowników o konkretnej kwocie, a nie widełkach płacowych? To również nowatorskie posunięcie z Pana strony.
Ja po prostu nie chciałem rozmawiać z pracownikami na temat ich wynagrodzeń; tłumaczyć dlaczego ktoś zarabia w tych widełkach górną stawkę, a ktoś inny dolną. Wydawało mi się to głęboko niesprawiedliwe. Chciałem mieć ten problem „z głowy” i muszę przyznać, że jestem strasznie szczęśliwy z tego powodu. Od kilkunastu lat nie przeprowadziłem ani jednej rozmowy na temat wynagrodzeń. Uwolniło to masę czasu zarówno mojego, jak i moich współpracowników. Ludzie skupiają się na pracy, a nie na tym, czy kolega zza biurka zarabia więcej czy mniej.
Jak pracownicy przyjęli informację, że na jednym stanowisku zarabiamy konkretną kwotę i nie ma żadnych różnic?
Pensje są stałe, jawne i bez widełek. Każdy na tym samym stanowisku zarabia tyle samo – mówimy tutaj o wynagrodzeniu podstawowym. Ale poza tym jest jeszcze oczywiście system premiowy i to właśnie on różnicuje wynagrodzenia konkretnych pracowników. Premia stanowi ok. 20-30% wynagrodzenia całkowitego.
Proszę opowiedzieć więcej o systemie premiowym.
Premie są w maksymalnym stopniu zobiektywizowane. Istnieją jawne kryteria oceny pracownika na danym stanowisku.
Na każdym stanowisku są to inne kryteria i raz na pół roku każdy pracownik jest oceniany. Na niższych stanowiskach jest to forma tabeli, którą uzupełnia menedżer. Zdecydowana większość naszych stanowisk jest oceniana również przez klientów. Premia wypłacona pracownikowi zależy od tego, jak klient ocenia jakość usług, które mu świadczymy. Prócz tego - raz na pół roku każdy pracownik uzupełnia tabelę własnej oceny. Ocena półroczna wyznacza wysokość premii, która jest wypłacana co miesiąc. W ten sposób pracownicy różnią się dochodami, ale to jest różnica wynikająca z wysokości premii.
I ważna uwaga, dyrektorzy i kierownicy średniego i wyższego szczebla, czyli osoby na samodzielnych stanowiskach, oceniani są wyłącznie poprzez obiektywne wyniki ich pracy. Zazwyczaj jest to kombinacja nie więcej niż 2-3 kryteriów. Osobiście nie muszę oceniać więc nikogo i jestem z tego powodu bardzo szczęśliwy.
Skąd bierze Pan dane o wynagrodzeniach? I w jaki sposób je uśredniać, by otrzymać jedną kwotę dla wszystkich?
Pracujemy w środowisku, w którym takie dane są dostępne. Należymy do Stowarzyszenia Agencji Reklamowych w Polsce, która co roku robi badanie płac w branży. Firmy, należące do tej organizacji, dostarczają informacje na temat poziomu wynagrodzeń. Stowarzyszenie robi raport, dzięki któremu wszyscy bardzo dokładnie wiemy jak kształtują się wynagrodzenia na każdym stanowisku pracy na rynku. Te informacje oczywiście zawierają się w widełkach. Zasada jest taka – po każdej publikacji raportu zwołujemy specjalne zebranie Zarządu firmy. Wtedy robimy korektę wynagrodzeń, aby nasze pensje były pomiędzy 110-120% średniej na rynku. Pozycjonujemy się powyżej średniej, ponieważ mamy najwyższą wydajność. Jak mówiłem, ok. 20%-30% dochodów jest zmienna i zależy od wysokości premii, a ta z kolei od wyników pracy. Wolę płacić lepiej za dobrą pracę. To się wszystkim opłaca – i firmie i pracownikom.
W jaki sposób są zdefiniowane ścieżki kariery w firmie?
Ścieżki kariery są opisane a kryteria awansu zobiektywizowane – na każdym stanowisku w firmie są spisane kryteria, które trzeba spełnić, aby dostać awans. W przypadku, gdy pracownik spełnia te wymagania, przełożony nie może mu tego awansu odmówić.
W firmie jest ponad 200 pracowników, natomiast stanowisk jest ok. 20. Na danym stanowisku może być kilka poziomów np. junior, senior. Aby awansować na pewne stanowiska należy zdać wewnętrzny egzamin.
Czy taki system pozwala zatrzymać najlepszych pracowników?
System jawnych wynagrodzeń ma dwie zasadnicze wady. Pierwsza jest taka, że pracodawca nie może negocjować pensji. Nie ma możliwości, aby dać pracownikowi przychodzącemu od konkurencji wynagrodzenia wyższego od zarobków pracowników już zatrudnionych na tym samym stanowisku. Byłaby to skrajna nielojalność wobec nich. Przy negocjacjach płacowych mam związane ręce. Nie mogę nikomu zaproponować ani więcej, ani mniej, niż to co jest zapisane w systemie. Jest to zupełny brak elastyczności. Druga wada jest taka, że działy HR konkurencyjnych firm wiedzą jakie są poziomy płac w mojej firmie. Stosunkowo łatwo zatem konkurencji „kupić” pracownika ode mnie dając mu wyższe wynagrodzenie.
Natomiast zaletą tego systemu jest przewidywalność. Pracownicy mogą zaplanować swoją karierę zawodową w naszej firmie w pięcioletniej perspektywie. Wiedzą, co się wydarzy, bo reguły są jasne. Konkurencja czasem przekupuje ludzi wyższymi dochodami, jednak często po paru miesiącach wracają. Pracownicy doceniają lojalność pracodawcy i odpłacają mu się tym samym. Dzięki temu poziom rotacji w mojej firmie jest niższy niż na rynku.
Czy w firmie funkcjonuje system benefitów?
Tak, oczywiście. W tej chwili trudno zatrudnić dobrych specjalistów bez zaoferowania im świadczeń dodatkowych. W firmie funkcjonują takie benefity jak np.: karta benefit, telefon służbowy, laptop czy opieka medyczna, którą mogą być objęci również członkowie rodziny.
Czy badają Państwo satysfakcję z pracy czy wynika to z rozmów pracowników z menedżerami? Skąd czerpią Państwo taką wiedzę?
Raz na rok badamy pracowników. 95% zatrudnionych w odpowiedzi na ankietę mówi, że z przyjemnością przychodzi do pracy.
Jak wygląda struktura wieku w Państwa firmie?
Naszymi pracownikami są młodzi ludzie. Średnia wieku to około 30 lat. Zatrudniamy ludzi po studiach i kształcimy ich. Kocham generację Y! Oni po prostu chcą żyć i pracować, a nie tylko pracować. Chcą być szanowani w pracy, traktowani po partnersku. Chcą robić rzeczy ciekawe. Chcą się rozwijać. Chcą poznawać świat. Jak my wszyscy. Młoda generacja została wychowana w nieco innych wzorcach. Kariera i pieniądze nie są już dla nich najważniejsze. Dlatego mentalnie nie pasują do typowego polskiego przedsiębiorstwa, w którym panują folwarczne schematy. Jak Pani widzi, wiele wysiłku włożyłem w to, żeby z tą folwarczną tradycją polskiego biznesu zerwać. Chyba mi się to w dużym stopniu udało i młodzi ludzie czują się u nas dobrze, a ja świetnie się czuję w ich otoczeniu. Chyba myślimy podobnie i, co najważniejsze, szanujemy się nawzajem. Bo szacunek jest najrzadszym dobrem na polskim rynku pracy. Nie pieniądze, awanse i przywileje, ale właśnie szacunek. A skoro jest dobrem rzadkim, to automatycznie staje się niebywale cenny.
W jaki sposób wprowadzenie jawności płac pomaga w walce z dyskryminacją płacową m.in. kobiet?
W momencie wprowadzenia systemu jawnych płac, stawki wyrównały się. W mojej firmie obecnie nie ma różnic w płacach kobiet i mężczyzn, ponieważ nie ma widełek. Do danego stanowiska jest przypisana konkretna kwota. Nie ma możliwości, aby ktoś zarabiał mniej lub więcej. Jesteśmy wyjątkowo atrakcyjną firmą dla kobiet. Z prostego powodu – nie ma dyskryminacji w związku z czym kobiety zarabiają u nas relatywnie więcej niż u konkurencji. Efekt jest łatwy do przewidzenia: 65% zespołu to kobiety. A ponieważ ścieżki awansu są zobiektywizowane i kryteria jawne i te same dla wszystkich to nie dziwi, że 65% zarządu to także kobiety. I podkreślam, nie ma żadnych kwot ani przywilejów w jedną czy w drugą stronę. Jak się ludzi traktuje równo i sprawiedliwie, to wynik jest nietrudny do przewidzenia. Statystyka go podpowiada.
Na koniec, czy mógłby Pan udzielić kilku rad firmom, które zastanawiają się nad wprowadzeniem u siebie jawności płac?
Trzeba chcieć. Bardzo polecam jawny system płac. Znacznie uzdrawia on atmosferę, a dla mnie był to kamień zdjęty z serca. Proszę sobie wyobrazić, że 200 osób, w tym kierownictwo firmy, nie zajmuje się w ogóle kwestią płac, nie negocjuje, nie rozmawia i nie myśli o tym. W tym czasie mogą realizować cele firmy, wprowadzać innowacje. Jest to wielkie uwolnienie zasobów, szczególnie na kierowniczych stanowiskach. Niesamowicie wzrasta również wydajność, kultura pracy, zaangażowanie oraz zaufanie. Trzeba zacząć od wyrównania płac na poszczególnych stanowiskach. Ten proces trzeba potraktować jako inwestycję. Tak samo jak opracowanie całej fury dokumentów: regulaminów płac, awansów, ścieżek kariery, opisu wymagań na poszczególnych stanowiskach itp. Ale zapewniam, to bardzo opłacalna inwestycja. Bardzo wiele razy zrobiłem pewne rzeczy po raz pierwszy tylko dlatego, że ktoś mi nie powiedział, że to niemożliwe. Ja po prostu nie wiedziałem, że się nie da. Ja po prostu chciałem odczarować kwestię pieniędzy – to da się zrobić!
Dziękuję za rozmowę!
