Z jakimi błędami w zarządzaniu wynagrodzeniami spotyka się Pani najczęściej?
To, że czasem popełniamy błędy przy pracy w tak skomplikowanym obszarze, jakim jest zarządzanie wynagrodzeniami jest zupełnie naturalne. Bardzo często obserwuję pomysłowe, zaawansowane i bardzo starannie przygotowane rozwiązania, jednak rzeczywiście jest kilka takich błędów, które mogą te wszystkie wysiłki skutecznie torpedować. Są to na przykład: oderwanie od celów strategicznych organizacji, pośpiech i zbyt rewolucyjne podejście przy wdrażaniu zmian, nie podążanie za zmieniającymi się potrzebami biznesu, ignorowanie kwestii wyników indywidualnych, a także brak całościowego spojrzenia na pakiet wynagrodzeniowy, brak planu komunikacji czy brak regularnej współpracy z menadżerami.
Jak połączyć politykę wynagrodzeń z celami strategicznymi organizacji?
Przede wszystkim należy być na co dzień blisko biznesu, rozmawiać z i regularnie współpracować z menadżerami oraz Zarządem – to buduje po naszej stronie najlepszą świadomość, jak wyglądają procesy, co kreuje wartość dla organizacji, co przychodzi z łatwością, a co jest wyzwaniem, jakie są plany na przyszłość itd. Warto zacząć od wyjaśnienia menadżerom czym dokładnie się zajmujemy w obszarze zarządzania wynagrodzeniami i co konkretnie możemy dla nich zrobić. A możemy przecież wiele, począwszy od opracowywania efektywnych struktur stanowiskowych, poprzez prawidłowe wartościowanie stanowisk, wybór odpowiednich danych rynkowych, optymalną dystrybuuję podwyżek, wsparcie retencji kluczowych pracowników, po budowę dopasowanych do aktualnych potrzeb systemów wynagrodzeń zmiennych. Odpowiadamy przecież za znaczny budżet i powinniśmy dołożyć wszelkich starań, aby te pieniądze były wydawane w taki sposób, który najlepiej i długoterminowo przysłuży się organizacji.
Wspomniała Pani, że jednym z błędów jest pośpiech i zbyt rewolucyjne podejście przy wdrażaniu zmian. Czy to oznacza, że podejście ewolucyjne sprawdza się bardziej w obszarze wynagrodzeń?
Moim zdaniem zdecydowanie lepsze jest podejście ewolucyjne. Zmianom zawsze towarzyszy niepewność, a kwestia otrzymywanego wynagrodzenia wzbudza zwykle wiele emocji i jest silnie powiązana z poczuciem bezpieczeństwa. Dodatkowo należy mieć na uwadze, że obszar, którym się zajmujemy nie jest ani prosty ani intuicyjny dla większości pracowników. Potrzebują oni czasu aby przyswoić stosowaną przez nas terminologię, przyzwyczaić się do nowych zasad oraz ocenić, jak one dla nich działają w praktyce. W podejściu ewolucyjnym wdrożenie będzie przebiegało etapami i zajmie więcej czasu, ale spotkamy się ze znacznie mniejszymi obawami i oporem, przez co będzie skuteczniejsze.
Jednym z problemów jest również brak całościowego spojrzenia na pakiet wynagrodzeniowy. Jakie widzi Pani korzyści dla organizacji i pracowników z wdrożenia modelu „Total Rewards”?
Wdrożenie tego modelu to przede wszystkim bardzo duży krok w kierunku zrozumienia przez pracowników tego, jak wygląda i na czym polega nasza praca w obszarze wynagrodzeń. Kiedy podejmujemy decyzje na temat tego, jak wynagradzać, zwykle patrzymy na całościowy koszt tych rozwiązań i bierzemy pod uwagę wszystkie elementy pakietu wynagrodzeniowego oraz oddziaływania pomiędzy mini. Trudno przekazać uzasadnienie naszych decyzji pracownikom, kiedy ich postrzeganie pakietu wynagrodzeniowego jest ograniczone wyłącznie do kwoty „na rękę” i żadne z zależności, na które wskazujemy, nie są dla pracowników ani widoczne ani zrozumiałe.
A jak komunikować Total Rewards Statement, aby został dobrze odebrany przez pracowników?
Moim zdaniem kluczowe jest wcześniejsze przyzwyczajenie pracowników do regularnej komunikacji z obszarem zarządzania wynagrodzeniami. TRS powinien być jej naturalną częścią, a nie nagłym bombardowaniem bardzo szczegółowymi informacjami, które zresztą mogą nie być poprawnie zrozumiane.
Jeżeli tym samym i doskonale znanym językiem będziemy się zwracać do pracowników komunikując podwyżki, zachęcając do korzystania z benefitów, wyjaśniając zasady działania systemu premiowego, to jest duża szansa, że nie odbiorą oni swojego rocznego zestawienia korzyści z pracy jako „wypominania”, a raczej jako podsumowanie.
Jak usprawnić komunikację w obszarze wynagrodzeń – co warto robić i co się sprawdza?
Komunikacja powinna być przede wszystkim bardzo starannie przemyślana i przygotowana, a w efekcie prosta, zwięzła i precyzyjna. Warto sobie zadać pytania: Jakie informacje pracownicy muszą od nas dostać, aby mogli działać/ skorzystać/ zrozumieć? Jak chcemy, aby zostało to zrozumiane (np. jako wyjątek, czy ostateczna, nieodwołalna decyzja)? Czego wcale nie zamierzamy komunikować na danym etapie?
Powinniśmy także dostosowywać język i szczegółowość komunikatów do różnych grup odbiorców, bezwzględnie trzymać się raz obranej terminologii, korzystać z prostych wizualizacji oraz oczywiście komunikować się regularnie.
Wspomniała Pani też o regularnej współpracy z menadżerami. Dlaczego to jest takie ważne?
Ponieważ menadżerowie każdego dnia rozmawiają z pracownikami, podejmują decyzje personalne, są aktywnie zaangażowani w różnorodne procesy HR, a to wszystko w krótszej lub dłuższej perspektywie, jest powiązane z zarządzaniem wynagrodzeniami. To menadżer jest pierwszą osobą, do której zwraca się pracownik komunikując swoje oczekiwania, wątpliwości czy niezadowolenie, menadżer pierwszy widzi zmiany w motywacji pracowników czy jakości wykonywanej pracy, menadżer ocenia, nakreśla ścieżkę awansu, odpowiada na pytania o podwyżkę, prowadzi rozmowy z kandydatami na temat ich oczekiwaniach finansowych. Nie możemy być wszędzie i tego wszystkiego kontrolować. Musimy upewnić się, że wyposażyliśmy naszych menadżerów w pakiet wszystkich potrzebnych im informacji, aby mogli działać w sposób spójny z kreowaną przez nas polityką wynagrodzeniową. Albo łatwo skontaktować się z nami w razie wątpliwości.
Ostatnio dużo mówi się o jawności wynagrodzeń w kontekście zmian proponowanych przez Komisję Europejską. Co Pani o tym sądzi?
Myślę, że sam kierunek jest dobry, jednak wynagrodzenia to obszar złożony, wielowymiarowy i bardzo zróżnicowany, chociażby ze względu na branże. Dlatego moim zdaniem w praktyce będzie to proces długotrwały, skomplikowany i wymagający zastosowania różnych rozwiązań przejściowych.
Jak Pani zdaniem można przygotować organizację do tych zmian?
Przede wszystkim dokładnie porządkując procesy związane z wynagrodzeniami, struktury stanowisk i taryfikatory oraz przeprowadzając pogłębione analizy spójności wynagrodzeń i uwzględniając wyniki tych analiz przy kolejnych przeglądach wynagrodzeń. A także projektując pakiet wynagrodzenia w taki sposób, aby odpowiednio różnicował wynagrodzenie otrzymywane za kompetencje i za wyniki. Moim zdaniem tu nie ma drogi na skróty. To musi być wieloetapowa, starannie rozplanowana praca, także bardzo silnie powiązana z edukacją pracowników, tak aby w najbliższej przyszłości prawidłowo rozumieli informacje, które będą od nas otrzymywać.
Dziękuję za rozmowę!
