Wartościowanie analityczno-punktowe wiąże się z wewnętrzną (firmową) wyceną stanowisk. Otrzymana hierarchia stanowisk oddaje specyfika danego biznesu, a wynik wartościowania jest całkowicie skorelowany z charakterystyką pracy w danej firmie.
Cel: Określenie względnej wewnętrznej wartości (hierarchii) różnych stanowisk pracy wewnątrz jednej organizacji. Służy do tworzenia sprawiedliwej i wewnętrznie spójnej struktury wynagrodzeń.
Metoda: Proces analityczny, który „rozkłada” każde stanowisko pracy na poszczególne, z góry określone czynniki (np. wymagane umiejętności, odpowiedzialność, warunki pracy, wysiłek). Każdemu czynnikowi przypisywana jest waga i punkty, które sumują się do łącznej oceny stanowiska.
Propozycja opublikowana przez MRPiPS to klasyczne narzędzie do wartościowania analityczno-punktowego. Nie zawiera jednak kryteriów szczegółowych oraz kluczy analitycznych, przez co wartościowanie stanowisk może być utrudnione i mniej precyzyjne.
Jak podaje Ministerstwo:
"korzystanie z udostępnionych materiałów nie będzie obligatoryjne. Prezentują one metodę możliwą do zastosowania, ale ostateczna decyzja, w jaki sposób pracodawca przeprowadzi wartościowanie stanowisk, należy do pracodawcy, pod warunkiem że zrobi to w sposób zgodny z przepisami."
Warto zaznaczyć, że dostępnych jest wiele metod wartościowania analityczno-punktowego, a ich zbieżność z kryteriami zawartymi w dyrektywie, jak i ocena kryteriów pod kątem dyskryminacji płciowej może być różna. Zawsze zatem przy wyborze odpowiedniej metody warto wziąć pod uwagę powyższe aspekty oraz to, w jakim stopniu będziemy mogli ją modyfikować dostosowując do potrzeb naszej organizacji.
Mapowanie stanowisk w ramach uczestnictwa w raporcie płacowym (dopasowanie stanowisk w firmie do stanowisk dostawcy raportu płacowego), chociaż ma „zaszyte” kryteria oceny stanowisk pracy (które w wielu przypadkach są zbieżne z kryteriami wymienionymi w Dyrektywie), to końcowa hierarchia stanowisk i zaklasyfikowanie ich do danej kategorii następuje na podstawie
wyceny rynkowej stanowisk (czyli tego, jak w danym momencie stanowisko jest wyceniane przez „rynek”). W wielu firmach takie podejście nie sprawdzi się z uwagi na nieco inną wartość stanowisk dla konkretnej firmy, co nie zawsze jest zgodne z „wyceną rynkową”.
Cel: Zapewnienie konkurencyjności wynagrodzeń oferowanych przez firmę na rynku pracy (tzw. konkurencyjność zewnętrzna). Pozwala stworzyć strukturę stanowisk zgodną z aktualną sytuacją na rynku pracy.
Metoda: Proces, w którym na podstawie czynników (np. wymagane kwalifikacje, odpowiedzialność, warunki pracy, wysiłek) oraz zakresu obowiązków stanowisko w firmie jest dopasowane do jego odpowiednika z raportu płacowego.
Dodatkowo, w większości metodyk dostawców raportów płacowych w przypadku „mapowania” mamy do czynienia z
inną ścieżką pytań dla stanowisk z różnych szczebli organizacji. Może to stanowić czynnik dyskryminujący stanowiska wykonawcze. W wartościowaniu analityczno-punktowym każde stanowisko oceniane jest według
tych samych kryteriów (co jest zgodne z
Projektem poradnika do Dyrektywy, gdzie czytamy: "
Warto mieć na uwadze, że wartościujemy wszystkie rodzaje prac (stanowisk/funkcji) wykonywanych w organizacji, zarówno kierownicze, jak i niekierownicze, według tych samych obiektywnych zasad i kryteriów.").
Oba rozwiązania różnią się również charakterystyką procesu – mapowanie w raportach płacowych leży często w gestii osoby przekazującej dane do raportów, natomiast w wartościowanie analityczno-punktowe włączane są osoby znające charakter pracy na poszczególnych stanowiskach, dzięki czemu zyskujemy większą przejrzystość procesu i łatwość komunikacji jego wyników.
Podsumowanie różnic między wartościowaniem analityczno-punktowym
a uczestnictwem w raporcie płacowym
Opracowanie własne przy wsparciu Chata GPT-5
Co zatem, jeśli wynik wartościowania analityczno-punktowego w firmie nie będzie skorelowany z wyceną rynkową danego stanowiska?
Przykładem takich stanowisk, są stanowiska branży IT, które w wyniku wartościowania analityczno-punktowego mogą znaleźć się w jednej kategorii firmowej z innymi stanowiskami specjalistycznymi. Jak powszechnie wiadomo stanowiska IT są wysoko wyceniane przez rynek i obecnie wydaje się niemożliwe zrównanie wynagrodzeń IT z wynagrodzeniami na innych specjalistycznych stanowiskach. Co więc robić?
Należy odróżnić wynik wartościowania analityczno-punktowego od ustalania widełek płac na stanowiskach. Dyrektywa daje możliwość różnicowania stawek płac nawet w tej samej kategorii, jeśli istnieją ku temu przesłanki – obiektywne kryteria. Takim obiektywnym kryterium różnicującym stawki płac może być właśnie sytuacja rynkowa czy trudność w pozyskaniu pracowników.
Raport płacowy jako narzędzie ustalania stawek wynagrodzeń i systematycznego pomiaru luki płacowej
Należy pamiętać, że samo wartościowanie analityczno-punktowe daje możliwość stworzenia kategorii zaszeregowania, natomiast odrębną kwestią jest opracowanie siatki płac dla stanowisk i bieżące monitorowanie luki płacowej. Skuteczny system wynagrodzeń to taki, który nie jest „oderwany” od realiów rynkowych i w tym przypadku zastosowanie raportu płacowego będzie konieczne.
Drugą kwestią jest systematyczny pomiar luki płacowej i w tym również pomocny będzie moduł analityczny oferowany w ramach uczestnictwa w raportach płacowych.
Podsumowanie
Niewątpliwie raport płacowy będzie ważnym narzędziem określenia stawek płac dla stanowisk i pomiaru luki płacowej, nie zastąpi natomiast konieczności zastosowania wartościowania analityczno-punktowego. Połączenie obu rozwiązań pozwoli na opracowanie sprawiedliwego wewnątrzfirmowo a zarazem konkurencyjnego rynkowo systemu płac. Dodatkowo korzystanie z modułu pomiaru luki płacowej w celu składania sprawozdań będzie obowiązkowe w kolejnych latach.
