Czy system premiowania stosowany w firmie wpływa na zwiększenie motywacji do pracy?

Ogólnopolskie Wynagrodzeń

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Stefa premium

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Sprawdź, ile zarabia:

Architekt 5490 PLN
Project Manager 6810 PLN
Mechanik ciągników 3990 PLN
Product manager 5320 PLN
Dyspozytor 4810 PLN
Pracownica sklepu 3050 PLN
Referendarz sądowy 8000 PLN
Szlifierz CNC 4200 PLN
Relase manager 9790 PLN
Obchodowy bloku 5160 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Płaca zespołowa - wynagrodzenie grup pracowników wykonujących podobną pracę.

pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach

Artykuły

Kto nie planuje budżetu wynagrodzeń, planuje porażkę! - wywiad z Pawłem Skrzelińskim, ekspertem ds. wynagrodzeń

10.08.2021 Karolina Jurczak

1. Jakie wskaźniki HR – owe lub makroekonomiczne należy uwzględnić podczas planowania budżetu wynagrodzeń? Czy inflacja powinna być kluczowym wskaźnikiem?

Parametrów, które należy wziąć pod uwagę przy budżetowaniu jest wiele. Część z nich to powszechne wskaźniki makroekonomiczne takie jak wzrost PKB czy inflacja (również kursy walut w przypadku firm działających międzynarodowo). Wpływają one na decyzje budżetowe nie tyko przy planowaniu wynagrodzeń, ale również w kontekście budżetowania całości kosztów i przychodów organizacji. Analityka wskaźników makroekonomicznych zawsze wymaga zrozumienia szerszego kontekstu (polityka, sytuacja międzynarodowa). W tym szczególnie pomocne dla mnie są liczne raporty i opinie analityków z instytucji rynku finansowego.

Budżetując koszty personalne, oprócz ogólnych wskaźników ekonomicznych na szczególną uwagę zasługują oczywiście parametry udostępniane przez GUS opisujące rynek pracy oraz to jak on ewoluuje. Wskaźnikami takimi są poziom bezrobocia i zmiany w kwocie średniego i minimalnego wynagrodzenia. Co do poziomu bezrobocia oraz średniego wynagrodzenia warto zagłębić się w wartości opisujące praktykę lokalną (województwo, powiat), w której firma zatrudnia pracowników.

Perspektywa wskaźników ogólnodostępnych to jednak stanowczo za mało. W procesie planowania kosztów personalnych dodatkowo powinniśmy próbować wykorzystać networking HR oraz narzędzia oferowane przez firmy doradztwa personalnego. Głównie mowa tu o klubach i raportach płacowych. Dają one możliwość pozyskania wiedzy na temat planowanego przez daną grupę firm procentu podwyżek rocznych. Pozwalają one również w szczegółach zrozumieć jak nasza organizacja aktualnie płaci na tle konkurencji. Szczegółowa analiza danych (ujęcie ogólne, sektorowe, regionalne, per rodzina stanowisk, itp.) z rynkowego raportu wynagrodzeń versus wewnątrzfirmowa polityka i praktyka pozwala wskazać obszary/stanowiska, gdzie być może w ramach budżetu powinny zostać zaplanowane wyższe procentowo podwyżki.

Pamiętajmy jednak, że planowanie kosztów personalnych to nie tylko planowanie budżetu podwyżek. Budżet na Salary Review jest istotną, ale stosunkowo niewielką częścią masy kosztów generowanych przez pracowników. W ramach budżetowania kosztów personalnych zasadne jest odpowiednie zaplanowanie nośnika kosztów personalnych czyli headcountu (poziom FTE x wynagrodzenie podstawowe) oraz zmiennych i pochodnych części wynagrodzenia. Planując te obszary należy korzystać z szeregu kolejnych parametrów i wskaźników wyliczanych wewnętrznie, podejmując decyzje co do ich wartości i zmienności w okresie podlegającym budżetowaniu.

Istotne jest odpowiednie podejście do ewolucji poziomu headcountu, gdyż etat (czytaj wynagrodzenie zasadnicze) to ponad połowa kosztu związanego z zatrudnieniem. Z mojej praktyki wynika, że bardzo często tzw. biznes (osoby z managementu zaangażowanie w planowanie kosztów personalnych) próbują „dorzucić” do budżetu dodatkowe etaty w swoim obszarze, gdzie nie zawsze jest to uzasadnione biznesowo. Jako działy HR, wraz z kontrolingiem, powinniśmy umieć to wyłapać, korzystając z analiz typu średni headcount na wolumen produkcji czy wielkość sprzedaży lub przez proste zestawienie dotychczasowego poziomu zatrudnienia z planowanym. Analiza headcountu powinna dotyczyć również pracowników tymczasowych. Oni, podobnie jak umowy cywilno-prawne, powinni być przedmiotem planowania kosztów personalnych.

W mojej opinii, budżetowanie to najlepszy czas dla HR na budowanie swojej strategicznej pozycji. Podczas planowania kosztów mamy szansę zaprezentować się na poziomie Top Managementu jako funkcja biznesowa, która ma swoje inicjatywy i merytorycznie oraz w oparciu o fakty opisuje i wpływa na rzeczywistość organizacji. To też dobry moment by omówić wskaźniki HR wpływające na prowadzenie biznesu takie jak rotacja, absencja czy procent wypłaty premii (również stopień konkurencyjności wynagrodzeń). Te parametry również należy wziąć pod uwagę przy budżetowaniu. Mogą one mieć wpływ na poziom headcountu (wysoka absencja chorobowa może skłonić do zatrudnienia dodatkowego FTE), skalę planowanych podwyżek (wysoka rotacja może potwierdzać niekonkurencyjność wynagrodzeń) lub poziom kosztów wynagrodzeń zmiennych (również przy analizie budżet vs realizacja).

Planowanie kosztów personalnych to część budżetowania całości kosztów i przychodów. Jeśli na finale budżetowania okaże się, że „coś się nie spina”, tj. firma nie zakłada całościowych wyników finansowych na odpowiednim poziomie, bądźmy gotowi do dodatkowych analiz, które mogą skutkować zmianą założeń i zmiennych. Często takie „dopinanie” budżetu kosztów personalnych sprowadza się do dodatkowej optymalizacji zatrudnienia, zmniejszenia planowanego procentowego poziomu wypłaty premii, zmniejszeniu procentu planowanej podwyżki lub przesunięciu timingu dla Salary Review. Odpowiedzialnością działu HR jest zapewnienie by tak zmodyfikowany plan ciągle pozostawał realnym (nawet gdyby był bardzo ambitny). Wszystkie założenia budżetowe powinny być dobrze spisane, co pozwoli na bieżącą weryfikację i wyjaśnianie odchyleń od budżetu na etapie jego realizacji.

2. Czy warto planować budżet wynagrodzeń w długiej perspektywie np. 3-5 lat i robić jedynie korekty? Czy należy planować budżet co roku?

Ćwiczenie polegające na budżetowaniu można robić dowolnie często z dowolną perspektywą. W mojej opinii, proces budżetowania (w tym planowania kosztów personalnych) jest jednym z najważniejszym procesów w firmie i organizacja powinna poświęcić mu odpowiednią uwagę. Inny aspekt to możliwość zaplanowania dalszej przyszłości. Jeszcze inny to na przykład sama konstrukcja pakietów wynagrodzenia Top Managementu, która, w przypadku premii rocznej, może zachęcać bardziej do patrzenia w perspektywie jedynie najbliższych kilkunastu miesięcy.

Planowanie długoterminowe może być dobrym wyznacznikiem na przyszłość. W firmach, w których pracowałem planowanie w perspektywie dłuższej niż jeden rok było robione bardzo ogólnie i głównie rękami pracowników działu kontrolingu. Udział HR oraz innych obszarów organizacji był ograniczony do minimum. Moim zadaniem była głównie próba przewidzenia jak będą w przyszłości rosły wynagrodzenia. Podobne analizy pojawiały się w kontekście inwestycji w robotyzację i automatyzację. Tam planowanie kosztów w dłuższej perspektywie było uzasadnione chęcią potwierdzenia zasadności oraz poziomu zwrotu z takich inwestycji.

Co do zasady mam wrażenie, że większość organizacji planuje koszty personalne w perspektywie roku finansowego (z możliwymi aktualizacjami kwartalnymi lub półrocznymi). Dużo zależy na pewno od otoczenia biznesowego, w którym działa przedsiębiorstwo (zmienność/stałość biznesu, długość cyklu produkcyjnego, itp.). Jakość i szczegółowość planowania kosztów również jest nie bez znaczenia przy określaniu częstotliwości procesu budżetowania. Sam proces jest jednak relatywnie czasochłonny. Chcę wierzyć, że im większe zaangażowanie organizacji w budżetowanie, w tym im lepiej przedyskutowane i przeanalizowane założenia budżetowe, tym jest większa szansa, że budżet będzie wiążący w dłuższej perspektywie. Przy obserwowanych zmianach w otoczeniu biznesowo-gospodarczym uważam jednak, że dokładne planowanie kosztów personalnych co najmniej raz na rok to konieczne minimum.

3. W jakim stopniu lokalny HR powinien decydować o budżecie podwyżkowym?

Lokalny HR dobrze czuje perspektywę lokalnego rynku pracy oraz warunki i nastroje panujące wśród pracowników. Wspiera również management jednostki w procesowaniu podwyżek. Są to argumenty, dla których wiedza oraz opinie lokalnych działów personalnych powinny być wykorzystane w procesie budżetowania. Procent podwyżek ujęty w planie kosztów powinien być wypadkową interpretacji danych z raportów płacowych, komentarzy lokalnego managementu oraz potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa (ewentualnie również oczekiwań pracowników, co ma miejsce głównie w firmach uzwiązkowionych). Mimo, iż decyzyjność co do finalnych środków i momentu procesowania podwyżek w budżecie prawdopodobnie jest poza lokalnym HR (zatwierdzenie budżetu na poziomie zarządu przedsiębiorstwa), głos koleżanek i kolegów z poszczególnych jednostek organizacyjnych jest ważny. Przy odpowiedniej argumentacji może on wpłynąć na inny procent podwyżki niż ogólnie zakładany. Na etapie planowania kosztów personalnych możemy próbować wskazać różny sposób dystrybucji budżetu podwyżkowego (np. wyższy procent dla funkcji/rodziny stanowisk w ramach danej lokalizacji).

4. W jakich przypadkach trzeba zmienić w ciągu roku budżet wynagrodzeń? Czy należy to robić często czy raczej wystrzegać się tego?

Jak wspominałem, w ramach planowania firma powinna podjąć wszelki trud by założenia i wartości budżetowe jak najlepiej opisywały zbliżającą się rzeczywistość biznesową. Niestety, nie zawsze jednak zarówno otoczenie organizacji jak i ona sama realizuje założony scenariusz.

Ciężko mi stwierdzić, kiedy dokładnie należy dokonywać aktualizacji budżetu. Dużo wynika z wniosków z bieżącej analizy jego realizacji. Dobrą praktyką jest posiadanie „kroczącego” podejścia do budżetu, w którym zastanawiamy się nie tylko gdzie jesteśmy w dotychczasowej realizacji i jakie są tego powody, ale również jak będzie wyglądała sytuacja w kolejnych miesiącach.

Widząc, że podczas budżetowania przyjęte zostały zbyt ambitne założenia (np. co do optymalizacji headcount lub skali podwyżek rynkowych) i skutkuje to realnymi ryzykami biznesowymi, powinniśmy działać odpowiednio. Kilkukrotnie z mojej karierze zawodowej zdarzało się, że nagle, wbrew założeniom budżetowym, wymagany był znaczny wzrost zatrudnienia lub procesowanie wyższych podwyżek z danej grupie stanowisk.

W mojej interpretacji, w stwierdzeniu „Kto nie planuje, ten planuje porażkę”, chodzi o to, żeby budżetować możliwie szczegółowo, a potem dzięki tej szczegółowości umieć wyjaśnić aktualną sytuację. Nie mając odpowiedniego planowania kosztów personalnych możemy być jak dzieci we mgle w opisywaniu stopnia realizacji wykonania budżetu. Wiedząc, że zaplanowaliśmy o 5% niższy headcount albo średnia wypłata premii jest na poziomie 99%, gdzie w budżecie założyliśmy 96%, umiemy opisać sytuację kosztową językiem faktów, a nie opinii i domysłów.

5. Na jakiej podstawie powinny być budżetowane koszty części zmiennej wynagrodzenia?

Kusi mnie, żeby na to pytanie odpowiedzieć tradycyjnie: „To zależy”, bo dużo zależy od konstrukcji samych systemów premiowych, ich celu, stopnia zbieżności kwoty wynagrodzenia zmiennego z realizacją wyników biznesowych czy średniego procentu wypłaty premii versus poziom on-target (za realizację 100% wartości celów).

Dla mnie szczególne znaczenie ma analityka dotychczasowej praktyki premiowej. W większości sytuacji może być ona zbliżona do wartości on-target. W ramach budżetowania można się zastanowić czy w kolejnych okresach średni procent wypłacanej premii nie ulegnie zmianie. Jeśli są ku temu realne przesłanki (np. cele premiowe ambitniejsze niż dotychczas), sugerowałbym uwzględnienie tego w założeniach budżetowych. Sporym w skutkach błędem może być przeszacowanie parametrów do budżetowania premii. Szczególnie złym podejściem jest planowanie kosztów premii na maksymalnym poziomie, gdzie faktyczne kwoty części zmiennej są zauważalnie niższe. Powoduje to, że na poziomie budżetu mamy de facto za wysokie koszty. Jeśli parametr dotyczący premii nie zostanie poprawiony, chcąc polepszyć wskaźniki budżetowe może być wymagana od nas dodatkowa optymalizacja w planie budżetowym headcountu lub skali planowanych podwyżek. Nie tędy droga. Takie rozwiązanie będzie powodowało, że prawdopodobnie w wykonaniu będziemy mieli rozjazd i na headcouncie i na wartości premii (czytaj: będziemy musieli się tłumaczyć podwójnie) czy dodatkową presję na dystrybucję podwyżek w kwotach wyższych niż oficjalne w budżecie.

6. W jaki sposób podchodzić do budżetowania nadgodzin?

Nie jestem zwolennikiem uwzględniania godzin nadliczbowych w planowaniu kosztów personalnych. Kodeks pracy, co do zasady, nie pozwala planować nadgodzin z wyprzedzeniem. Mam wrażenie, że ewentualne zezwolenie w firmie w czasie budżetowania na planowanie nadgodzin (np. w oparciu o historyczne dane) stoi w sprzeczności z dążeniem do zwiększania efektywności pracy. Koszt nadgodzin to prawie dwukrotność normalnej stawki godzinowej.

Jedyne miejsca, gdzie nadgodziny mogłyby być planowane to obszary, gdzie praca ponad normę niejako jest względnie powszechna i wpisana w charakter pracy. Jako przykład mogę tu podać działy utrzymania ruchu na produkcji, przy założeniu, że park maszynowy jest przestarzały, a organizacja nie chce lub nie może pokrywać kosztów dodatkowego headcountu lub usług serwisowych.

Temat podejścia do czasu pracy oraz rozliczania nadgodzin pewnie nadawałby się na oddzielną rozmowę. Pamiętajmy, że nadgodziny w wielu sytuacjach wynikają z występującej nieplanowanej absencji pracowników. Część kosztów nadgodzin może być zatem de facto pokrywana z budżetu kosztów wynagrodzenia przewidzianego za czas pracy.

Pamiętajmy, że dla niektórych grup pracowników (przede wszystkim najniżej wynagradzanych), możliwość dorobienia w nadgodzinach może być silnie oczekiwanym „benefitem”. W pewnych momentach jest też wymagana przez przedsiębiorstwo. Temat nadgodzin (nie tylko w kontekście planowania kosztów personalnych) zdecydowanie wymaga głębszych analiz w ramach organizacji.

7. Jakie narzędzie jest najlepsze do planowania kosztów wynagrodzeń i dlaczego? Jaka funkcjonalność narzędzia jest niezbędna?

Jak dla mnie osobiście dobry, rozbudowany plik MS Excel wspierany makrami/VBA jest wystarczający. Optymalne narzędzie do planowania kosztów personalnych powinno być „user-friendly” dla uczestników planowania. Powinno ono umożliwiać uwzględnienie w budżetowaniu szeregu różnych paramentów i zmiennych oraz wynikowo wspierać prowadzenie szczegółowych analiz budżetowych.

W jednej z organizacji, w której pracowałem, był pomysł, by do systemu kadrowo-płacowego oraz finansowego, zbudować nakładkę do planowania kosztów wynagrodzeń. Pomysł był ciekawy i sprowadzał się do próby oparcia budżetowania o aktualne dane pracowników oraz bezpośredniego transferu planowanych kosztów wynagrodzeń do zestawień finansowych. Niestety w ramach prac wdrożeniowych okazało się, że proponowane rozwiązanie nie było dostatecznie elastyczne. Moduł nie zezwalał na szybką i bezkosztową zmianę założeń budżetowych oraz tworzenie różnych scenariuszy dla planowania. Ostatecznie firma pozostała przy planowaniu wynagrodzeń w oparciu o pliki MS Excel.

Być może rozwój technologii wspierających HR przyniesie już wkrótce efektywne narzędzie do planowania kosztów personalnych, mogące konkurować z arkuszem kalkulacyjnym. Wśród aktualnie proponowanych ciągle brakuje mi odpowiedniej elastyczności w podejściu do założeń, ról czy innych kluczowych elementów omawianego procesu.

8. Czy Pana zdaniem wynagrodzenia powinny rosnąć w równym stopniu jak zyski przedsiębiorstwa?

Jest to bardzo filozoficzne pytanie. Sądzę, że odpowiedź na nie jest zależna od rodzaju biznesu, fazy rozwoju organizacji, warunków rynkowych, jak również oczekiwań właścicieli oraz zarządu, co do przyszłości organizacji oraz poziomu zysków.

Z praktyki widzę, że stosunek kosztu wynagrodzeń do zysków w przedsiębiorstwie na przestrzeni lat waha się w pewnym ograniczonym przedziale. Podobnie jak w relacji do przychodów czy do kosztów.

9. Jak pandemia COVID wpłynęła na planowanie budżetów wynagrodzeń?

W mojej opinii, prowadząc prace budżetowe, za każdym razem uczymy się lepiej organizacji. Oczywiście również bieżące funkcjonowanie firmy, jej problemy, zachowania konkurencji, warunki na rynku pracy, feedback pracowników, itd. wpływa na to co i jak będziemy planować w przyszłości.

Zakładam, że wybuch pandemii zaskoczył wszystkich. COVID pokazał, jak duża może być różnica między planowaniem a rzeczywistością. Chcę jednak ciągle wierzyć, że robienie planów ma sens.
COVID był okresem, gdzie HR miał dużo do zaoferowania (zmienne zapotrzebowanie na pracowników, ograniczenie kosztów stałych wynagrodzeń, rozliczanie tarcz rządowych). Raczej na pewno firmy są obecnie lepiej przygotowane niż wcześniej do prac przy aktualizacji budżetu. Mam wrażenie też, że jest powszechniejsze w organizacji zrozumienie zmienności/nieelastyczności kosztów personalnych oraz ich wpływu na wyniki przedsiębiorstwa. Podejrzewam, że udrożnione zostały również kanały decyzyjne. Ciężko mi w tym momencie powiedzieć jakie konkretnie zmiany w budżetowaniu kosztów personalnych w dłuższej perspektywie pozostaną z nami po pandemii.

Dziękuję za rozmowę!

Karolina Jurczak
Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów oraz danych portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Wynagrodzenie brutto - ile to jest netto?

Wszystkie podane w artykule stawki wynagrodzeń są kwotami brutto. Zawierają potrącane od pensji składki na ubezpieczenia społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych. Kalkulator brutto - netto pozwala na szybkie przeliczenie podanych stawek na pensję, którą pracownik otrzyma "na rękę".