Kryzys a wynagrodzenia

Relacja stałej i zmiennej części wynagrodzenia

W okresie trudnej sytuacji gospodarczej wymaga się od firmy zmiany swojego systemu wynagradzania. Chodzi o to by zapewnić firmie konkurencyjność i efektywność kosztową. Stosunek kosztów pracy do pozostałych kosztów działalności firmy to w przemyśle ciężkim około 15% natomiast w przemyśle lekkim 20 - 25%. W Organizacjach oferujących własną wiedzę czyli wszelkiego rodzaju firmach doradczych koszty pracy wynoszą aż 70% kosztów firmy. Podobnie do amerykańskich, polskie przedsiębiorstwa w okresie recesji zwracają dużą uwagę na zależność pomiędzy efektywnością pracownika, a wysokością jego wynagrodzenia. Stąd coraz częściej zostaje wdrożona polityka rozwarstwienia wysokości wynagrodzenia na część stałą i zmienną. Różnica może wynosić nawet 30-50% całej pensji. Ma to służyć zarówno zwiększeniu poczucia bezpieczeństwa, jak i zmotywowaniu do osiągania coraz lepszych rezultatów. Jednym ze sposobów silnej motywacji pracowników jest wprowadzenie systemu płac zależnych od wyników pracy. Praktyki te stały się szczególnie powszechne wśród osób pracujących jako sprzedawcy (prowizja od obrotów), logistycy (prowizja od terminowości dostaw), agenci ubezpieczeniowi (prowizje od wartości zawartych umów). Należy wspomnieć jednak, że prowizja menedżerów zależy od efektywności ich podwładnych, co znajduje wyraz w okresowych ocenach pracowniczych. Wysokość premii zależy w dużej mierze od pozycji zajmowanej w hierarchii firmy. A zatem kadra zarządzająca otrzymuje premie wyższe niż pracownicy bezpośrednio produkcyjni. Trzeba jednak uważać na negatywne aspekty tego systemu. Płaca za wyniki może utrudniać pracę zespołową ponieważ sprzyja postawom indywidualistycznym.

Coraz częściej stosuje się elastyczne formy wynagrodzeń, zwane także kafeteryjnymi. W Polsce niestety nadal należy to do rzadkości. Wachlarz świadczeń pozapłacowych ma za zadanie zaspokajać oczekiwania pracownika i spajać go z firmą. Korzyści, jakie za sobą niesie powyższy system, można rozpatrywać zarówno od strony pracodawcy, jak i pracownika. Świadczenia są często zwolnione z podatku i składek ZUS albo przynajmniej dają prawo do ich ograniczania. Stwarza to możliwość legalnej redukcji kosztów. Kolejna zaleta to efekt skali, który polega na negocjowaniu np. ubezpieczenia dla dużej liczby pracowników, a poprzez to stwarza możliwość uzyskania bardziej korzystnych stawek niż w przypadku klientów indywidualnych. System pakietu świadczeń służy również zatrzymaniu w organizacji i przyciąganiu do niej pracowników o wysokich kwalifikacjach, na których najbardziej firmie zależy. Z punktu widzenia pracownika system automatycznie zwiększa jego dochody. Pracownik nie jest zobowiązany do wykazania w swoich dochodach wartości pobieranego w ten sposób świadczenia. Oprócz tego ma on możliwość wyboru uzyskiwanych benefitów według własnego uznania. Perspektywy rozwoju tego rodzaju świadczeń związane są przede wszystkim z rozwojem pracowników. Poza tym coraz większego znaczenia nabierają tzw. świadczenia partycypacyjne. Oceny realizacji celów wytyczonych przez samego pracownika, bezpośrednio rzutują na relacje pomiędzy stałą, a zmienną częścią wynagrodzenia. A zatem zmienna część płacy zwiększa się wraz ze wzrostem osiąganych przez pracownika wyników.

Praktyka gospodarcza w firmach zachodnich

Doświadczenie krajów zachodnich dowodzi, iż świadczenia pozapłacowe, jako dodatek do płacy zasadniczej, sięgają wśród kadry kierowniczej dużo ponad 50%. Ale nie jest to jedyny pomysł na to jak przetrwać kryzys. Oto ciekawy przykład jednej z amerykańskich firm: "(...)W 1977 r. amerykański kryzys gospodarczy, spowodowany załamaniem się cen ropy naftowej, dotarł do niewielkiego miasteczka na wschodnim wybrzeżu, gdzie jego skutki zaczęła silnie odczuwać pewna dobrze prosperująca fabryka zabawek. Zamówienia drastycznie się kurczyły, przychodziły coraz rzadziej, lawinowo rosła liczba dłużników i niezapłacone należności. Co gorsza, w najbliższej okolicy firma była jedynym liczącym się pracodawcą. Jej upadek groził ekonomiczną zapaścią całego regionu. Widmo bankructwa zmusiło zarząd do podjęcia szybkich i radykalnych działań. Właściciele fabryki z jednej strony musieli zredukować koszty działalności, jednak z drugiej nie chcieli osłabić motywacji tych pracowników, których nadal będą zatrudniać. Przygotowali więc szeroko zakrojoną kampanię informacyjną dla całej, ponad trzystuosobowej załogi. Zaprezentowali wyniki finansowe firmy i jej perspektywy, w razie gdyby nie podjęto żadnej próby naprawy sytuacji. Uzmysłowili w ten sposób pracownikom, że brak jakichkolwiek decyzji doprowadzi do zamknięcia fabryki. Panująca recesja nie pozostawiała wątpliwości, że trudno będzie znaleźć nową pracę. Pracownicy zrozumieli, że przetrwanie firmy leży również w ich interesie. Uwieńczeniem akcji informacyjnej było zwołane przez zarząd zebranie całej załogi, na którym właściciel powiedział wprost, że budżet płac trzeba zredukować co najmniej o połowę, a poza tym przedsiębiorstwo nie jest w stanie utrzymać tak dużego zatrudnienia. Pracownicy zostali poproszeni o podjęcie decyzji w sprawie przyszłości firmy.

Mieli do wyboru trzy opcje: pierwsza to brak zwolnień, pensje bez zmian i bankructwo w ciągu kwartału. Druga - płace pozostawione na dotychczasowym poziomie, tyle że otrzymują je wybrani, których nie dotknie redukcja, a reszta ląduje na bruku. Trzecia droga była następująca: na czas recesji pracownicy, łącznie z właścicielami, wypowiedzą dotychczasowe umowy i dobrowolnie zatrudnią się na pół etatu. Zarząd zadeklarował, że gdy tylko wróci koniunktura, wszyscy, którzy zgodzą się na trzeci wariant, będą przyjęci do pracy na co najmniej dotychczasowych warunkach. Załoga przystała na to ostatnie rozwiązanie, a już po roku jej członkowie zostali znowu zatrudnieni na pełny etat, część zresztą otrzymała podwyżki. Przeprowadzone w fabryce badania satysfakcji personelu potwierdziły, że intuicja podpowiedziała zarządowi słuszne rozwiązanie. Tuż po zakończeniu kryzysu firma zdecydowanie wyróżniała się na tle innych amerykańskich przedsiębiorstw. Możliwość podjęcia decyzji dotyczącej przyszłości organizacji i bezpośredniego wpływania na jej losy związała z nią pracowników tak silnie, że z własnej inicjatywy zdolni byli do daleko idących poświęceń dla jej dobra. (...)".

Inną praktyką stosowaną w firmach amerykańskich są tzw. "złote kajdanki". Oznacza to prawo do preferencyjnego nabycia przez pracowników akcji, co w konsekwencji pozwala zatrzymać ich w firmie oraz motywuje do troski o wydajność i zyski firmy. "W USA z prawa do zakupu akcji przez pracowników korzysta ok. 95 proc. firm o przychodach ponad 3 mld dolarów i wartości aktywów ponad 100 mld dolarów. Na zachodzie Europy - około 63 proc. spółek (w Wielkiej Brytanii 93 proc.).

Podsumowanie

Biorąc pod uwagę możliwość podziału wynagrodzenia na część stałą i zmienną, już na tym etapie można rozważać sterowanie wysokością płacy w warunkach recesji. Rozwiązania dotyczące systemów kafeteryjnych stosowanych już przez firmy polskie, pozwalają zmniejszyć koszty wynagrodzeń, a jednocześnie utrzymać poziom motywacji pracowników przez oferowanie im pozabilansowych składników wynagrodzeń. Praktyka firm amerykańskich podsuwa sprawdzone rozwiązania, których głównym celem jest pełna aprobata pracowników oparta o zasadę "win-win". Priorytetem jest zatem nie tylko utrzymanie kondycji finansowej firmy, lecz również pełnego zaangażowania pracowników w osiągane przez nią rezultaty. Sam stan recesji na rynku nie musi wiązać się z radykalnymi posunięciami kadry zarządzającej w kierunku ograniczania kosztów wynagrodzeń. Poprawa sytuacji firmy może nastąpić na skutek wewnętrznych porozumień z pracownikami. Są oni najważniejszym aktywem firmy, a ich motywacja i zaangażowanie mają kluczowe znaczenie dla osiągnięcia przez firmę oczekiwanych efektów. Lekceważenie tego faktu przez menedżerów i ratowanie sytuacji finansowej firmy przez cięcia budżetowe, rzadko prowadzi do zamierzonych celów.