Krytyczne myślenie z obiektywnymi wskaźnikami efektywności

Myślenie krytyczne jest niezwykle ważne w procesie zarządzania ludźmi, nie tylko dlatego, że pozwala podejmować najlepsze możliwe decyzje, ale także dlatego, że pozwala oddzielić fakty od bzdur. Specjaliści HR, jak chyba mało która grupa zawodowa, są nieustannie bombardowani różnymi narzędziami, szkoleniami, poradnikami i pomysłami, które mają zrewolucjonizować ich pracę. Dlatego szczególnie w chaosie informacyjnym, jaki panuje w świecie HR, niezwykle ważne jest myślenie krytyczne. Dzięki krytycznemu myśleniu możemy wybrać te sposoby działania, które mają potencjał, aby rzeczywiście pomóc nam w pracy, a nie te, które są aktualną modą w zarządzaniu (por. Abrahamson, 1996). Myślenie krytyczne jest także istotnym elementem zdobywającego coraz większe uznanie wśród praktyków HR, zarządzania ludźmi opartego na faktach – evidence-based management (Rousseau, Barends, 2011).

Końcowy wynik procesu krytycznego myślenia zależy jednak w dużym stopniu od materiału, na którym to myślenie przeprowadzimy. Jeśli mamy przed sobą same bzdury, to myśląc krytycznie możemy z tych bzdur wybrać co najwyżej tę najmniej szkodliwą. Jednak by dokonać decyzji najlepszej z możliwych, warto mieć dostęp do informacji z wielu źródeł, w tym do obiektywnych wskaźników opisujących efektywność funkcjonowania naszej firmy. Koncepcja evidence-based management – zarządzania opartego na faktach – proponuje, by zawsze gdy to możliwe, w procesie krytycznego myślenia opierać się na czterech źródłach informacji. Podejmując decyzje biznesowe powinniśmy skonfrontować się z: poglądami praktyków, obawami i opiniami tych, których nasze decyzje dotyczą, danymi z organizacji (np. wskaźnikami) i z aktualną wiedzą naukową na dany temat. Gdy ktoś opowiada nam, że mamy rynek pracownika i musimy kupić jego szkolenie, by sobie z tym wyzwaniem poradzić, poddajmy jego propozycję krytycznej ocenie. Elementem takiej krytycznej oceny może być analiza wskaźników efektywności, ponieważ daje nam to szansę, by obiektywnie spojrzeć na praktyki zarządzania ludźmi. Jeśli ktoś obiecuje, że rotacja w naszej firmie ulegnie zmianie, to warto zapytać, jakie ma na to dowody, np. czy w innych firmach po jego szkoleniu spadł wskaźnik rotacji, czy przeprowadzono badania lub analizy, które wykazały, że takie właśnie szkolenie zmniejsza fluktuację kadr, a może jedyny dowód to opinia sprzedawcy o tym, że jego szkolenie działa? Pamiętajmy, że w zarządzaniu opartym na faktach (Barends, Rousseau, Briner, 2014) powinniśmy korzystać z wielu źródeł informacji (nie tylko z opinii ekspertów), a kluczowe wskaźniki efektywności to jedno z nich.


Jak myśleć krytycznie za pomocą wskaźników HR?

Mimo, iż łatwo powiedzieć: myśl krytycznie! – to o wiele trudniej to zrobić. Jednak można przynajmniej próbować postępować zgodnie z zasadami, które pomogą nam bardziej krytycznie spoglądać na praktyki zarządzania ludźmi. Przyjrzyjmy się zatem poszczególnym składnikom krytycznego myślenia według Hitchcocka (2018) i temu, jak można w nich wykorzystać obiektywne wskaźniki efektywności.

Pierwszym elementem krytycznego myślenia jest obserwowanie – dostrzeganie tego, że coś „dziwnego” się dzieje, np. dostrzegamy, że w firmie ludzie są niezadowoleni z wynagrodzenia, że panuje kiepska atmosfera, że jest duża rotacja, albo efektywność spada. Może wydawać się to trywialne, że wspominamy o czymś tak prostym, jak obserwowanie tego, co dzieje się w firmie. Jednak warto zdać sobie sprawę, że w praktyce zarządzania ludźmi, monitorowanie sytuacji w organizacji to jeden z najważniejszych składników krytycznego myślenia ukierunkowanego na poprawę jakości pracy. Bez ciągłego rozglądania się dookoła siebie nie można zaobserwować problemu, a skoro problemu się nie widzi, to nie może być mowy o jego usunięciu. Jednym ze sposobów na „orientowanie się” co dzieje się w firmie, może być własne systematyczne obserwowanie kluczowych wskaźników efektywności. Jeżeli cyklicznie sprawdzamy wartość fluktuacji, efektywności pracy, czy absencji, to możemy w porę spostrzec, że w firmie zaczyna się dziać coś niepokojącego.

Kolejnym komponentem krytycznego myślenia jest niepewność – zdziwienie sytuacją, którą zaobserwowaliśmy. Gdy dostrzeżemy, że coś się dzieje, ale nie rozumiemy jeszcze dlaczego (np. wzrasta wskaźnik rotacji), to czujemy zakłopotanie wynikające z niewiedzy i mamy potrzebę usunięcia tej niepewności, pokazania sobie, że kontrolujemy sytuację. Co ciekawe, ludzie różnią się między sobą tolerancją na niepewność, czyli tzw. potrzebą poznawczego domknięcia (por. Kossowska, 2003). Niektórzy mają małą potrzebę poznawczego domknięcia i są w stanie znosić niepewność przez długi czas, dzięki czemu mogą poszukiwać najlepszego, choć czasem trudnego do znalezienia, rozwiązania. Inni mają silną potrzebę poznawczego domknięcia i słabo tolerują niepewność, wolą odpowiedzi powierzchowne, ale szybkie i łatwo dostępne, byle tylko usunąć nieprzyjemne uczucie, że czegoś „nie wiedzą”. Jakie ma to znaczenie w praktyce? Otóż świadomość istnienia potrzeby poznawczego domknięcia pozwala na zadanie sobie pytania, czy aby nie chcę za szybko zaakceptować intuicyjnie przychodzącej do głowy odpowiedzi. Czy to nie moja potrzeba poznawczego domknięcia pcha mnie do tego, by jak najszybciej przyjąć pierwsze lepsze rozwiązanie? W tym kontekście wskaźniki efektywności mają tę zaletę, że są relatywnie łatwo dostępne, a jednocześnie niosą ze sobą sporą dawkę informacji i nie zmieniają się na zawołanie, tzn. nie zmieniają się ze względu na subiektywną percepcję osoby je analizującej. Jeśli opieramy się na wartościach wskaźników, to usunąć niepewność możemy dopiero wtedy, gdy wartość wskaźnika ulegnie zmianie, wróci do pożądanego poziomu, co chroni przed podejmowaniem zbyt pochopnych decyzji.

Kolejnym etapem krytycznego myślenia jest zastanowienie – tutaj wysuwamy konkretne pytanie, na które chcemy znaleźć odpowiedź, np.: dlaczego w firmie jest duża rotacja?, czemu pracownicy nie są zadowoleni z wynagrodzenia? W tym etapie precyzujemy co budzi nasz niepokój i jaki jest właściwie problem, który musimy rozwiązać – nie ma przecież nic gorszego niż rozwiązanie problemu, ale nie tego, który trzeba. Korzystanie ze wskaźników efektywności może pomóc nam przedstawić problem w postaci jasnej i obiektywnej wartości liczbowej. Zamiast pytać, co się dzieje, że pracownicy odchodzą z firmy, możemy zapytać bardziej konkretnie, dlaczego rotacja wynosi 15%, skoro średnia w naszym regionie to 5%?

Kolejnym składnikiem krytycznego myślenia jest wymyślanie możliwych odpowiedzi na postawione wcześniej pytanie, budowanie możliwych scenariuszy i różnych hipotetycznych rozwiązań. Na tym etapie wciąż mogą przychodzić nam do głowy różne, często sprzeczne sposoby rozwiązania problemu, np.: być może rotacja wynosi 15%, bo nie daliśmy podwyżki, a może rotacja jest tak wysoka przez firmę X, która otworzyła oddział w sąsiedniej miejscowości? Wskaźniki znów pomagają nam jednoznacznie precyzować dostępne hipotetyczne rozwiązania i odwoływać się do jasnego obiektywnego kryterium.

Kolejny element krytycznego myślenia to próba wyboru z wymyślonych wcześniej rozwiązań tego najlepszego. Testujmy zatem możliwe scenariusze, próbujemy zebrać informacje i dowiedzieć się, które z pomysłów mogą być najlepsze w świetle dostępnych faktów. Możemy opierać się tu na wnioskowaniu i rozumowaniu, np.: wyobrażając sobie, co się stanie, jeśli przyjmiemy opcję A, w porównaniu do tego, co może się stać, gdy przyjmiemy rozwiązanie B. Wskaźniki efektywności pozwalają nam rozumować w odniesieniu do mierzalnych kryteriów, np.: gdy powodem rotacji byłby brak zadowolenia z wynagrodzenia, to powinniśmy też obserwować spadek wyników w ankietach satysfakcji, ale przecież takiego spadku nie ma, to może chodzi tu o to, że konkurencja za bardzo kusi naszych pracowników? Możemy także korzystać z wiedzy, być w stanie bez żadnych analiz stwierdzić, że pracownicy od dłuższego czasu są niezadowoleni z kierownictwa i wprost mówią o tym, że odchodzą, bo nie mogą już dłużej wytrzymać pod takim zarządem. By znaleźć odpowiedź na trapiące nas pytania możemy także eksperymentować, np.: gdy uznamy, że to brak satysfakcji z wynagrodzenia powoduje rotację, możemy doprecyzować reguły wynagradzania czy zwiększyć premie i obserwować, czy to działanie wpłynie na spadek wskaźnika rotacji. W końcu, w procesie krytycznego rozumowania istotne może być także konsultowanie, poszukiwanie źródeł informacji, które mogą dostarczyć nam wiedzy, np.: porównywanie historycznych wartości wskaźników w firmie, porównywanie wartości wskaźników do wartości w branży czy regionie. Przykładowo, gdy podejrzewamy, że przyczyną rotacji jest niska satysfakcja z wynagrodzenia, możemy odszukać informacje o przeciętnej satysfakcji w podobnych do naszej firmach i sprawdzić, czy satysfakcja u nas jest dużo niższa niż u konkurencji. Odwoływanie się do wskaźników efektywności w procesie konsultowania pozwala nam unikać subiektywizmu i daje szansę zdobyć trafne informacje o sytuacji firmy.

Kiedy przeprowadzimy już wnioskowanie, zbierzemy wiedzę, dokonamy konsultacji czy wykonamy badanie porównawcze, możemy dokonać ostatecznej analizy różnych stanowisk w sprawie. Może zdarzyć się, że zdobędziemy informacje, które mogą być ze sobą sprzeczne, musimy zatem ocenić ich wiarygodność, czy są obiektywne, skąd wynikają, czy mają oparcie w faktach? Korzystanie ze wskaźników pozwala nam uporządkować różne stanowiska i jasno je przedstawić. Dzięki obiektywnym wskaźnikom – zamiast nieuporządkowanych dyskusji, pełnych „wydaje mi się” – możemy wyrazić jasno stanowiska, które musimy ocenić. Rozwiązanie X wskazuje, że powinniśmy podnieść wskaźnik nakładów na wynagrodzenia do 60% wartości maksymalnej w naszej branży. Wtedy możemy się spodziewać, że rotacja spadnie do 7%. Przedstawiciel innego działu może mieć odmienną opinię, ale dzięki wskaźnikom może ją jasno zaprezentować. Od kiedy firma Z otworzyła tu swój oddział, rotacja systematycznie wzrasta. Badania opinii pokazały, że 80% pracowników ocenia dojazdy do pracy jako największą uciążliwość pracy. Nasi pracownicy mają po prostu bliżej do konkurencji. Biorąc pod uwagę liczbę niezadowolonych, to jeśli zorganizujemy pracownikom wygodne dojazdy do pracy, to wskaźnik rotacji może spaść nawet do 10%. Przedstawienie argumentów w uporządkowany, obiektywny sposób z wykorzystaniem wskaźników efektywności, pozwala jednoznacznie pokazać różne dostępne rozwiązania. Proces analizowania możliwości będzie o wiele prostszy, jeśli będziemy mieć pewność co do tego, jakie są opcje i czego możemy się po nich spodziewać. Jeśli przedstawione stanowiska są subiektywne i zagmatwane, to trudno zrozumieć o co naprawdę w nich chodzi, np. sformułowanie: powinniśmy poprawić satysfakcję z pracy brzmi dość enigmatycznie i w zasadzie nie wiadomo jakie działania oznacza.

Gdy przeanalizujemy już różne stanowiska, możemy na podstawie zebranych dowodów i przeprowadzonego rozumowania wydać sąd co do tego, które rozwiązania akceptujemy i podjąć ostateczną decyzję. Stosowanie wskaźników efektywności pozwala nam także krytycznie myśleć o rezultatach podjętej decyzji, a także ocenić jej skutki w przyszłości. Jeśli już w procesie krytycznego myślenia planowaliśmy, że nasza decyzja ma przełożyć się na konkretne wartości wskaźników, to możemy po pewnym czasie jednoznacznie to ocenić. Stosując wskaźniki unikniemy sytuacji, w której ktoś „zapomniał”, że jeszcze pół roku temu uważał, iż dana metoda na 100% będzie działała. Dzięki wskaźnikom możemy sprawdzić, czy w efekcie podjętych działań rotacja spadła do zakładanego poziomu 5%, a jeśli nie, to możemy znów uruchomić krytyczne myślenie, by dowiedzieć się, dlaczego nie.

Krytyczne myślenie, czyli takie, którego celem jest ewaluacja, refleksja i rzetelna ocena sytuacji, może pomagać specjalistom zarządzania ludźmi w podejmowaniu trafnych decyzji. Krytyczne myślenie wspierać można korzystając z badań naukowych, doświadczenia praktycznego, ale także z danych pochodzących z wnętrza organizacji, w tym z kluczowych wskaźników efektywności. Warto wspierać krytyczne myślenie, a zwłaszcza warto je propagować wśród HR-owców, gdyż efekty ich pracy mają istotny wpływ na wyniki całej organizacji i życie ludzi w niej pracujących (Becker, Gerhart, 1996).