Kartezjusz a wartościowanie pracy metodą MOP

Jak wiemy Dyrektywa obliguje nas do stosowania czterech kryteriów wyceny pracy: wysiłek, warunki pracy, umiejętności, zakres odpowiedzialności. Zacznijmy więc od pytania czy wysiłek i warunki pracy, to kryteria oddające charakter gospodarek opartych na wiedzy? Czy są one kluczowe z punktu widzenia zarządzania organizacjami? Mam co do tego duże wątpliwości. W moim odczuciu kryteria te tylko w niewielkim stopniu pasuje do dzisiejszej rzeczywistości. Pocieszające jest jednie to, że każdy pracodawca będzie mógł samodzielnie określić znacznie tych terminów i jeżeli metoda na to pozwoli, nadać im swoje wagi.

Jednym z największych niedociągnięć podręcznika MOP, opracowanego przez Marie-Teresa Chicha, jest stosowanie dychotomii psychika i ciało (1). W XVII wieku Kartezjusz rozdzielił duszę i ciało, a XXI wieku autorka powiela ten schemat. Zapomina, że pracuje „cały” człowiek, że w trakcie życia zawodowego używamy zarówno mięśni jak i umysłu. Zapomina, że każda praca angażuje całą osobę, i wymaga zarówno fizycznego jak i umysłowego wysiłku. Zapomina, że ekonomia nie dysponuje narzędziami pozwalającymi na odrębny pomiar wysiłku emocjonalnego, psychicznego czy fizycznego wkładanego w pracę. Zapomina, że wartościowanie to pomiar czegoś co w dużym stopniu jest zmienne i trudno mierzalne. Zapomina, że większość metod wartościowania opiera się na subiektywnych osądach, a nie jakimkolwiek fizykalnym pomiarze. Zapomina, że nauki społeczne już dość dawno wprowadziły do języka takie pojęcia jak „procesy poznawcze” co w jakimś stopniu eliminuje sztuczne rozdzielanie ciała i umysłu.

Moim zdaniem stosowanie takich kryteriów elementarnych jak: „wysiłek emocjonalny, wysiłek umysłowy, klimat psychologiczny” nie do końca jest uprawnione. Tym bardziej, że metoda wartościowania MOP nie zawiera obiektywnych mierników pozwalających na wiarygodną ocenę udziału każdego z tych czynników w końcowej wartości stanowiska.

Nie chcę w tym miejscu dyskutować o potrzebie wyceny pracy, bo sprawa jest oczywista i robi się to na wiele sposobów. Nie jest moim zamiarem podważanie wartości metod analityczno-punktowych, chociaż osobiście uważam, że nie są efektywne ekonomicznie. Chce jedynie pokazać, że jak 27 krajów UE ma wzorować się na tej metodzie, to może warto ją dopracować. Może warto się zastanowić czy faktycznie spełnia ona wymogi nowoczesnej gospodarki i czy kryteria w niej stosowane na pewno są obiektywne z punktu widzenia współczesnej nauki? Jak wiemy w Dyrektywie wielokrotnie podkreśla się, że kryteria różnicowania pracy muszą być obiektywnie, niestety nie ma w niej nic na temat tego jak mierzyć tą obiektywność.

Jak wiemy jednym z największych problemów metod analityczno-punktowych jest tworzenie kategorii zaszeregowania i przechodzenie z punktów wartościowania na stawki płac. Są różne sposoby radzenia sobie z tą kwestią, niestety autorka metody nie wspomina o nich. Ponadto dokonała zbyt daleko idącego uproszczenia i zaproponowała aby kategorie zaszeregowania tworzyć w oparciu o mechaniczny interwałowy podział punktowych wyników wartościowania. W tabeli 7.8, (str. 86) podręcznika MOP podaje przykład podziału co 100 punktów (1). Proponuje również aby pracowników w każdej kategorie traktować jako wykonujących taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości. Trudno zaakceptować takie podejście. Przykładowo w pierwszej kategorii/grupie znajda się stanowiska wycenione na 200 i 299 pkt., a kolejna druga kategoria/grupa zaczyna się od 300 pkt (tab. 7.8). Biorąc dwa skrajne stanowiska z pierwszej kategorii mam różnicę 99 punktów, a porównując ostanie stanowisko tej kategorii z pierwszym z drugiej mamy różnicę tylko jednego punktu. Warto zastanowić się czy różnica 99 punktów upoważnia nas do traktowania wartości pracy dwóch stanowisk jako takiej samej, a różnica jednego punktu do stwierdzenia, że praca na drugim stanowisku ma większą wartość. Logika podpowiada, że jest to błędne rozumowanie, szczególnie gdy zgodnie z dyrektywą chcemy mówić o równym traktowaniu i budowaniu przejrzystych systemów wynagradzania.

Mechanistyczne podejście Marie-Teresa Chicha jest tym bardziej niezrozumiałe, że specjaliści zajmujący się wartościowaniem zwracają uwagę, iż tworzenia taryfikatora i tabeli płac jest jednym z najtrudniejszych etapów tego procesu. Wymaga on wielu analiz i dopasowań. Końcowy efekt, czyli stawki płac, jest zawsze kompromisem między wewnętrzna hierarchią stanowisk a wymogami rynku. Jest to również kompromis między ważnością stanowiska dla pracodawcy, oczekiwanymi czy żądaniami pracownika, a dostępnością ofert i pracowników na rynku(2, 3, 6).

Co więcej, trudno w literaturze znaleźć przykłady tabeli płac o stałej progresji proponowanej przez M. T. Chicha. Podobnie jest z jej rezygnacja z nachodzenia kategorii na siebie i stosowaniem tej samej rozpiętości kategorii. Mogę się mylić, ale trudno będzie znaleźć firmy, które w ten sposób podchodzą do budowy tabeli plac. Większość tabel cytowanych w literaturze ma stosunkowo wąskie początkowe kategorie zaszeregowania, a szersze wyższe kategorie. To co ważne, zwykle kolejne kategorie nachodzą na siebie o co najmniej 10-15%. W przypadku tak zwanego broadbending to nachodzenie wynosi nawet 60-70%. Dzięki temu tabele płac są elastyczne i pozwalają na tworzenie rozwiązań dopasowanych do sytuacji na rynku pracy. Ponadto ze względu na złożoność rynku wiele firm korzysta z więcej niż jednej tabeli płac by rozwiązać takie problemy jak różnice w płacach pracowników IT i tak samo zwartościowanych pracowników w innych działach (4, 5, 6, 7,).

Wiąże się z tym kolejna ważna kwestia, przechodzenie z wyników wartościowania na stawki płac. M. T. Chicha kompletnie ignoruje tą kwestię i sugeruje by osobom na stanowiskach o podobnej punktacji oferować takie samo wynagrodzenie zasadnicze co z punktu widzenia praktyki wynagradzania jest wręcz niemożliwe do zrealizowania. Wyobraźmy sobie prostą sytuację, że w tym samym klubie wartościujemy pracę zawodników dwóch zespołów piłkarskich. Jeden zatrudnia czołowych piłkarzy, a drugi przeciętnych. Wyniki wartościowania stanowisk obu zespołów będą podobne, ale jak spojrzymy na ich płace to różnice okażą się bardzo duże. Podobnie jest z wartością „stanowisk” w obrębie jednego zespołu. Wynagrodzenia napastnika i zawodnika rezerwy będą się różnic i to znacząco. Jak interpretować wyniki takiego wartościowanie? Szczególnie gdy będziemy pamiętać o ważnej zasadzie mówiącej, że oceniamy minimalne wymogi jakie muszą spełniać osoby zajmujące dane stanowisko.

Te proste porównania pokazują, że metody analityczno-punktowe nie są aż tak uniwersalne jak kiedyś sądzono. Sytuacji takich jest bardzo dużo. Chociażby porównanie wartości pracy i płac w przypadku celebrytów i naukowców. Mniej skrajne przykłady, ale typowe w gospodarce to górnicy i nauczyciele.

We wszystkich tych przypadkach mechanizmy „niewidzialnej ręki rynku” sprawiają, że metody analityczno-punktowe nie są w stanie wyjaśnić dlaczego wybitny profesor uniwersytetu zarabia zdecydowanie mniej niż przeciętny piłkarz, dlaczego kierowniczka w małej, ale bogatej firmie zarabia więcej od dyrektora dużego publicznego szpitala. Logika wartościowania analityczno-punktowego wskazuje, że powinno być odwrotnie?

Odpowiedź na te pytania nie jest aż tak skomplikowana, wystarczy pamiętać, że wartościowanie ma dużo wad i nie powinno się opierać polityki płac tylko na jego wynikach punktowych. Kolejna ważna rzecz to pamiętanie, że wartościujemy stanowiska, ale wynagradzamy pracowników na tych stanowiskach. Nikomu chyba nie trzeba przypominać, że pracownicy wykonujący taką samą pracę, jako ludzie znacznie różnią się między sobą. Nie ma dwóch takich samych osób. Różnimy się podejściem do pracy, charakterem, poglądami, postawami. Każdy z nas inaczej kształtuje swoje relacje z przełożonymi i współpracownikami. Bardzo często mimo tego, że tak samo zwartościowane jest dane stanowisko, to pracownicy je zajmujący otrzymują różne wynagrodzenie zasadnicze, bo zdaniem pracodawcy na to zasługują. Różnicowanie takie zwykle nie ma nic wspólnego z dyskryminacją ze względu na płeć. Najczęściej wynika ze sposobu kształtowania się relacji zawodowych czy wzajemnych postaw i oczekiwań.

Truizmem będzie również przypominanie, że pracodawca ma prawo do indywidualnego traktowania pracowników i różnicowania ich wynagrodzenia zasadniczego w zależności od swojej oceny ich przydatności dla firmy. Niezależnie od tego jaki mamy stosunek do wartościowania analityczno-punktowego warto pamiętać, że o sukcesie firmy decydują pracownicy, że zatrudniamy konkretnych ludzi, a nie roboty na stanowiskach. Warto w tym miejscu przypomnieć również koncepcję zarządzania opartego na rynku Ch. Kocha (8). Wyraźnie podkreśla on, że o wartości pracowników decydują ich wyniki, a nie stanowiska jakie zajmują.

Mam wrażenie, że nadszedł czas aby w przypadku wartościowania analityczno-punktowego jako narzędzia do niwelowania luki płacowej, w trochę innym kontekście, wykorzystać słynny cytat Kartezjusza „myślę więc jestem”. Równe traktowanie, sprawiedliwość systemów wynagradzania to ważne kwestie społeczno-ekonomiczne. Warto jednak pomyśleć czy do tej kwestii nie można podejść inaczej. Luka płacowa jest problemem i na pewno powinniśmy szukać sposobów jej eliminowania. Moim zdaniem, powinniśmy zastanawiać się czy nie da się tego robić przy pomocy prostszych, mniej kosztownych i bardziej precyzyjnych narzędzi.