1. Czy Pana zdaniem istnieją gotowe sposoby zarządzania wynagrodzeniami w warunkach wysokiej inflacji?
Nie sądzę, by istniał jakiś zdefiniowany katalog „gotowych” sposobów. Podobnie jak trudno mówić o standardowych sposobach zarządzania wynagrodzeniami w ogóle. Należałoby raczej zadać sobie pytanie, czym różni się zarządzanie wynagrodzeniami w warunkach wysokiej inflacji (powiedzmy 10% i więcej) od tego, które znamy z czasów, gdy inflacja nie przekraczała 3-5%? Z pewnością nie wymienię wszystkich istotnych różnic i elementów takiego procesu, ale zwrócę uwagę na najważniejsze:
1) Jak nigdy wcześniej, w warunkach wysokiej inflacji decyzje podwyżkowe wpisują się w „normalny” proces biznesowy. Łatwiej było kiedyś znaleźć budżet na podwyżki 2-3% niż 10% i więcej dzisiaj. W efekcie jednym z kluczowych pytań jest „w jaki sposób moja firma sfinansuje ten koszt?”
2) Szczególnego znaczenia nabiera kwestia wyjściowego poziomu wynagrodzeń. Jak moje wynagrodzenia sytuują się do rynku, czy są szczególne grupy pracowników, czy osoby, których wynagrodzenia są poniżej rynku (jak ten rynek definiujemy?) – odpowiedź na te pytania pozwoli nam określić priorytety.
3) Ważne, by mając ograniczony budżet (a takim z zasady dysponować w takich warunkach będzie większość firm) dzielić go absolutnie najlepiej, mocniej akcentując w procesie podwyżkowym takie elementy jak: ryzyko utraty konkretnych pracowników, indywidualne wyniki, potencjał i kompetencje, koszty ewentualnej rekrutacji i zastąpienia pracowników, których mogę stracić itd.
4) Z pewnością innego znaczenia nabiera dostęp do aktualnych i wiarygodnych danych rynkowych – nie wystarczy znać wysokość inflacji, przecież to nie jej poziom wyznacza skalę koniecznych, czy możliwych podwyżek. Ważne, by wiedzieć „jak płaci konkurencja”, „co muszę zrobić”, by zachować konkurencyjność moich wynagrodzeń.
Odpowiedź na to pytanie to zdecydowanie „temat rzeka”. Wskazane powyżej elementy to jedynie wybrane z grona wielu super istotnych.
2. Czy podwyżki wynagrodzenia to dobry sposób na radzenie sobie z inflacją?
Wynagrodzenie pracownika to pojęcie znacznie szersze niż tylko wynagrodzenie podstawowe. Z drugiej strony, czy w warunkach wysokiej inflacji pracownicy oczekują wzrostu wartości świadczeń pracowniczych? Pewnie nie, interesuje ich gotówka, która wpływa na konto. Ale jak zawsze ważny jest także „tytuł wpływu”. Trudno będzie przekonać pracowników, że czyniąc np. plan sprzedażowy bardziej agresywnym („atrakcyjnym”?) wszyscy powinni na nim skorzystać i to jest właśnie nasza odpowiedź na wyższą inflację. Ale właśnie ten przykład pokazuje, że takie alternatywne pomysły czasami także można stosować. Ale z pewnością nie ma jednego uniwersalnego modelu. Z drugiej strony istnieją pewnie pewne standardowe schematy: większość z zarabiających średnio będzie zainteresowana istotnym wzrostem wynagrodzenia zasadniczego, niewielu zaakceptuje jednak utratę części świadczeń przy jednoczesnym wzroście podstawy (w teorii wygląda sensownie, w praktyce rzadko tak jest), większość spodziewa się, że podwyżka wyrówna im wzrost cen – zdecydowanie nie o to jednak chodzi w tym problemie (o tym szerzej poniżej). Tego typu „prawdy” można mnożyć jeszcze długo.
3. Czy podwyżki powinny być tej samej wysokości co inflacja?
Pytanie, na jakie musimy znaleźć odpowiedź to czy wszyscy pracownicy powinni zarabiać więcej i czy wzrost ich wynagrodzeń powinien być równy? Inflacja jest wyłącznie czysto statystyczną wielkością. Opisuje wzrost wzorca wydatków (cen konsumpcyjnych). Nie wszyscy w tym wzorcu się mieścimy, nasze indywidualne wydatki mogą wzrastać wolniej lub szybciej niż ten wzorzec. Najłatwiej sobie to uświadomić analizując dzisiejszy wzrost kosztów obsługi kredytów hipotecznych. Nie ma ich we wskaźniku inflacji. Nie każdy ma taki kredyt. Spłaty w różnym stopniu dotykają naszych pracowników. Ale najważniejsze – czy mamy przyznawać podwyżki kierując się tym kryterium? A jeżeli nie, to dlaczego alternatywnym podejściem ma być inflacja? Te pytania wskazują, jak złożony jest problem, przed którym dzisiaj stoimy, ale jednocześnie pokazują, że inflacja jest jednym z elementów procesu, wcale jednak nie tym najważniejszym (choć pewnie wielu pracowników się z tym nie zgodzi).
4. Jakimi kryteriami powinniśmy się kierować przyznając podwyżki?
Zasadniczo kryteria pozostaną bez zmian, musimy jednak w dzisiejszych warunkach zdecydować o akcentach – które ze standardowych kryteriów są dla mnie dzisiaj kluczowe. To trochę tak, jak w gospodarce „trwałych niedoborów” – skoro nie mogę zaspokoić wszystkich potrzeb, to jak sensownie rozdzielić te środki i zasoby, którymi dysponuję? Czym dzisiaj powinienem się kierować „najpierw”: stopniem realizacji celów (czy nie jest to czas na stawianie nowych, stawianie tradycyjnych, ale inaczej?), zmianą obowiązków lub awansem, porównaniem wynagrodzenia do rynku, wysokością inflacji, ryzykiem odejścia pracownika z firmy, itd.
5. Ciężko przewidzieć inflację. Czy powinniśmy na nią reagować przez zwiększanie częstotliwości podwyżek?
To jeden ze standardowych sposobów postępowania w krajach, które z wysoką inflacją zdążyły się oswoić. Tam procesy podwyżkowe realizuje się częściej niż raz w roku. Mówiąc „procesy”, mam na myśli cały zbieg czynności – analizę rynku, analizę sytuacji firmy, analizę możliwości i w końcu model podwyżkowy. Wydaje się, że nasza, polska inflacja nie wymaga jeszcze zmian w tym zakresie – poczekajmy chwilę. Choć oczywiście dopasowujmy strategię, także w zakresie procesów podwyżkowych do naszej indywidualnej sytuacji, potrzeb i warunków, w jakich działamy.
6. Jak wytłumaczyć pracownikowi, że jego podwyżka jest niższa od inflacji?
Zaczynając od edukacji i tłumaczenia „dużych” procesów ekonomicznych i „małych” podwyżkowych. Wszystkie one mają jednak kilka wspólnych mianowników. Pierwszym są „możliwości finansowe mojej firmy” – jeżeli nie stać nas na podwyżki warto to powiedzieć i jednocześnie np. zaproponować rodzaj umowy – porozumienia z pracownikami: robimy dzisiaj to, a jutro będziemy robić tamto. Cel mamy taki a taki. Drugim wspólnym mianownikiem tych procesów jest czas. Gdy planujemy podwyżki, nie wiemy, jaka będzie inflacja w momencie, w którym efektywnie będziemy je przyznawać. Nikt, planując podwyżki, nie będzie zakładał pesymistycznych scenariuszy (nasza natura, ale także standardowa ostrożność biznesowa, towarzysząca wszystkim takim procesom). W efekcie w warunkach rosnącej inflacji prawdopodobnie nasze podwyżki będą niższe niż aktualne wskaźniki inflacji, ale w warunkach spadającej będą równe, a być może czasami nawet wyższe niż inflacja. Ale najważniejsze, że każdy taki scenariusz dostarcza nam wiedzy i wskazuje jak „to mamy wytłumaczyć sensownie pracownikom”.
7. W trakcie prelekcji na KFW podawaliście Państwo przykłady rozwiązań funkcjonujących w Argentynie. Czy takie rozwiązania sprawdzą się również w Polsce? Jakie rozwiązania się nie sprawdzają i lepiej ich unikać?
Część doświadczeń z Ameryki Łacińskiej z pewnością może się sprawdzić – np. większa częstotliwość przeprowadzania analiz wynagrodzeniowych, czasami także częstsze niż standardowe przyznawanie podwyżek. Inne raczej nie – np. oparcie parytetu wynagrodzeń na kursie walutowym (w naszych warunkach pewnie byłoby to EUR, ale co wtedy z kursem EUR do USD, a co z relacją złotówki do obu tych walut?). Z pewnością kluczem do odpowiedzi na takie pytanie jest określenie charakteru inflacji. Ta argentyńska ma status trwałego zjawiska ekonomicznego, nasza wciąż ma szansę być krótkoterminowym szokiem cenowym wywołanym przyczynami zewnętrznymi. Jeżeli jednak polska stanie się podobna do argentyńskiej, to nie pozostanie nam nic innego jak zacząć ściągać do Polski ekspertów HR z Argentyny. Oby nie.
8. Na jakich danych powinniśmy opierać decyzje podwyżkowe w warunkach wysokiej inflacji? Gdzie ich szukać?
Absolutnie nic nowego – badania wynagrodzeń, zdecydowanie te opisujące rynek konkurencyjnych firm (branże, charakter operacji, skala działalności, geografia) plus dodatkowo okresowe aktualizacje informacji, sprawdzanie intencji i potwierdzanie stopnia ich realizacji. Niby proste, ale z pewnością ma szansę zmienić na jakiś czas sposób podejścia do badań wynagrodzeń w Polsce.
9. Jak radzić sobie z wysoką rotacją w trakcie kryzysu? Jakie rozwiązania się sprawdzają, a jakie wręcz przeciwnie?
Ciekawe pytanie – ale jeżeli kryzys przyniesie redukcję liczby miejsc pracy (albo istotne osłabienie tempa ich wzrostu), to rotacja może wcale nie być głównym zagrożeniem dla firm. Jeżeli odwrotnie, pomimo wysokiej inflacji gospodarka będzie się nadal rozwijać, to wówczas ryzyko rotacji i jej skutki odczujemy silniej niż kiedykolwiek. Jednak szansa na ten drugi scenariusz jest umiarkowana. Raczej czekają nas miesiące trudne dla gospodarki, ze słabszym niż wcześniej tempem wzrostu. A to przełoży się bezpośrednio na rynek pracy. Z pewnością nie na cały i nie równomiernie. Z drugiej strony nie zwalnia nas to z myślenia, jak utrzymać i zatrudniać najlepszych. Jak zawsze w trudnych czasach najlepsze organizacje stają się jeszcze lepsze. Pracownicy to widzą i z pewnością chętniej pracują dla pracodawców, których model biznesowy opiera się na trwałych i uczciwych zasadach, którzy na serio podchodzą do zagadnień sprawiedliwości wynagrodzeń, równości i tolerancji, zaangażowania w życie lokalnych społeczności, wsparcia i praktyk CSR. Myślę, że najbliższe miesiące przyniosą dużo rzeczywistych działań w tym zakresie. Ich koszt często jest niewielki, a efekt wart każdego wysiłku.
10. Czy inflacja może mieć jakieś pozytywne skutki?
Gdybyśmy byli pewni, że to kolejna „zwykła” inflacja to być może tak, choć pewnie raczej w skali makroekonomicznej. Jednak przy realnym zagrożeniu tzw. stagflacją, czyli połączeniem wysokiej inflacji i niskiego wzrostu gospodarczego trudno będzie o jakiekolwiek pozytywne jej skutki. No może poza jednym – kolejne pokolenie Polaków pozna to zjawisko ekonomiczne i nie będzie go w przyszłości lekceważyć (co nazbyt często zdarza się dzisiaj politykom – ale większość z nich nie pamięta początków lat 90-tych, reformy Leszka Balcerowicza i zdaniem wielu nieuniknionego wówczas wzrostu cen).
Dziękuję za rozmowę!
