Jak stworzyć spójną strukturę wynagrodzeń w firmie?

Krok 1: Analiza potrzeb, możliwości i strategii firmy

System wynagrodzeń powinien być spójny ze strategią firmy i jej celami długoterminowymi.
Ważne jest określenie grup pracowników kluczowych dla realizacji powyższych. Powinniśmy również zadbać o kwestie takie jak.:
- określenie pozycji rynkowej - czy chcemy być „liderem” płacowym czy płacić „jedynie” w dolnym kwartylu (o czym więcej napiszę w kolejnych punktach);
– czy chcemy komunikować „na zewnątrz” (np. już w ogłoszeniach rekrutacyjnych) o naszej strategii płacowej;
- jaki poziom transparentności systemu udostępnimy pracownikom – czy będą oni znali poziom wynagrodzeń na swoim stanowisku i stanowiskach o podobnej wartości (wymóg Dyrektywy) lub np. będziemy informować o wynagrodzeniach we wszystkich grupach stanowisk;
- w jaki sposób będziemy wynagradzać stanowiska kluczowe dla organizacji;
- czy w systemie wynagrodzeń chcemy zawrzeć element wyróżniający na tle innych firm (troska o kwestie równości, informowanie o jawnych ścieżkach wynagrodzeń, czy pełna transparentność płac).

Krok 2. Audyt istniejącego systemu

Na początek warto przeprowadzić audyt istniejącego systemu, aby zidentyfikować jego mocne i słabe strony. W ramach audytu ważne jest porównanie zewnętrzne (rynkowe), dzięki któremu będziemy mogli określić pozycję wynagrodzeń względem „rynku”. Definicję „rynku” określa każda firma indywidualnie – należy rozważyć czy chcemy się porównywać do najbliższej konkurencji, czy wziąć pod uwagę porównanie branżowe, wojewódzkie czy firm o podobnym poziomie przychodów do naszych. Drugim ważnym elementem jest określenie „pozycji rynkowej”, czyli do której miary statystycznej zaprezentowanej w raportach płacowych chcemy się porównać. Najbezpieczniej jest porównywać się do górnego kwartyla, ale powinniśmy oczywiście wziąć pod uwagę możliwości finansowe. Na tym etapie, dzięki przyporządkowaniu do metodologii dostawcy raportów płacowych, wyklaruje się również wstępna hierarchia stanowisk.
W ramach audytu powinniśmy przeprowadzić także porównanie wewnętrzne, dzięki któremu sprawdzimy spójność wynagrodzeń na stanowiskach w obrębie organizacji - pomiędzy działami czy pionami firmy. W porównaniach powinniśmy brać pod uwagę (mediany, średnie) wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach, ale również przyjrzeć się wynagrodzeniom poszczególnych pracowników.
Przy obu powyższych porównaniach powinniśmy kierować się zasadą porównywania „jabłka do jabłka”, czyli porównania wynagrodzenia osób wykonujących te same obowiązki – tu pomocne okazują się opisy stanowisk zawarte w metodyce raportów płacowych. Przed przystąpieniem do analiz warto zwrócić uwagę na kwestie takie jakie: poprawny zapis nazw stanowisk i określenie poziomu stanowiska danego pracownika biorąc pod uwagę faktycznie wykonywaną przez niego pracę – przykładowo na szczeblu specjalisty duże firmy najczęściej wykorzystują 4 poziomy - młodszy, doświadczony, starszy, ekspert - które w metodyce raportu płacowego są szczegółowo opisane. Audyt możemy przeprowadzić dzięki narzędziom udostępnianym przez firmy doradcze, ale wiele firm z sukcesem dokonuje analiz we własnym zakresie – m.in. w plikach Excel.
Kolejnym krokiem w ramach etapu audytu jest przegląd dokumentacji – regulaminów wynagrodzeń w firmie. Powinniśmy je przeanalizować przede wszystkim pod kątem niespójności zapisów, archaicznych zasad, czy zbędnych zapisów powielających przepisy prawa – to również najczęstsze błędy jakie napotykamy analizując dokumenty Klienta.


Po przeprowadzeniu audytu możemy przejść do stworzenia hierarchii stanowisk, czyli w dużym uogólnieniu - uporządkowania stanowisk od najważniejszych dla firmy, do mniej ważnych opierając się na wcześniej ustalonych kryteriach. Dyrektywa o przejrzystości płac nie narzuca określonej metody, daje jednak wskazówki, co do ogólnych kryteriów, które powinniśmy wziąć pod uwagę: umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności i warunki pracy.

Krok 1. Opisy stanowisk

Ważne, ale w przypadku wyboru większości metod wartościowania nie obligatoryjne, jest posiadanie aktualnych opisów stanowisk. Podstawą do przygotowania opisu stanowiska jest analiza treści pracy, czyli odpowiedź na pytania: „Co musi zostać wykonane?”, „W jaki sposób ma to być wykonane?”. Opis stanowiska musi odzwierciedlać wymagania stawiane przed pracownikiem, a więc – co musi pracownik umieć, aby te pracę wykonać: wymagane wykształcenie, doświadczenie, umiejętności i wiedza. Wszystkie te elementy powinny znaleźć przełożenie w opisie stanowiska, w którym określamy główne zadania i odpowiedzialności.

Krok 2. Określenie wartości poszczególnych stanowisk

Metod wartościowania stanowisk jest wiele, różnią się one stopniem skomplikowania i czasochłonności. Wybór metody zależy od sytuacji wewnątrz firmy, stopnia zaawansowania rozwiązań płacowych i dojrzałości organizacji. Najczęściej wykorzystywane przez naszych Klientów to:

1. Wartościowanie analityczno-punktowe – rozbudowana, czasochłonna, ale bardzo precyzyjna metoda wartościowania stanowisk, która daje osobom zarządzającym poczucie w pełni sprawiedliwej struktury wynagrodzeń. W metodzie tej zaangażowane są najważniejsze osoby w firmy, które podczas sesji wartościujących nadają wspólnie, w drodze konsensusu, punkty poszczególnym stanowiskom. W tej metodzie konieczne jest posiadanie aktualnych opisów stanowisk;

2. Udział w raporcie płacowym - metoda, w której opieramy się na obiektywnych kryteriach zaproponowanych przez dostawcę raportów płacowych, które często są spójne z wymogami Dyrektywy. Daje również możliwość elastycznego zarządzania wynagrodzeniami w kolejnych latach;

3. Rangowanie stanowisk, czyli samodzielne przyznanie punktacji poszczególnym stanowiskom w firmie przez menadżerów, co w konfrontacji z wynikiem wartościowania rynkowego (uczestnictwa w Raporcie płacowym) daje nam pełny obraz hierarchii stanowisk, uwzględniający warunki rynkowe, ale i sytuację wewnątrz firmy;

4. Kluczowe stanowiska – określenie stanowisk kluczowych dla firmy i zestawieni ich z wynikami wartościowania rynkowego (uczestnictwem w raporcie płacowym).

Krok 3: Określenie widełek wynagrodzeń

Wynikiem wartościowania, w zależności od metody jest: w przypadku analityczno-punktowej - hierarchia stanowisk z odpowiadającą im punktacją uzyskaną w trakcie wartościowania, a w przypadku rangowania i kluczowych stanowisk - hierarchia stanowisk wraz z ich comparatio (rynkową pozycją stanowiska). W kolejnym kroku, powinniśmy określić zatem dokładne zakresy wynagrodzeń.
Decyzją, przed którą staniemy na tym etapie, jest określenie, czy w naszej firmie lepiej sprawdzą się widełki na poszczególnych stanowiskach, czy warto, abyśmy określili kategorie zaszeregowania i dla nich zbudowali rozpiętości wynagrodzeń. Wybór zależy od wielkości i strategii organizacji. Niezależnie, od tego jak postanowimy zbudować widełki płacowe, powinny opierać się one o dane rynkowe i wcześniej określoną pozycję rynkową oraz stawki płac w firmie. Musimy również pamiętać o dobrych praktykach budowy widełek płacowych – odpowiednich rozpiętościach między stanowiskami/kategoriami czy odpowiednimi rozpiętościami od środka kategorii. Zasady dodatkowo różnią się w zależności od grupy, której dotyczą – np. rozpiętości w przypadku pracowników fizycznych powinny być mniejsze niż w przypadku stanowisk menadżerskich.
Warto wykonać również symulację kosztową wprowadzenia nowej siatki płac, tak aby nie ponosić nadmiernych kosztów jej wprowadzenia – tutaj pomocą służą firmy doradcze, ale analizę możemy również wykonać np. w pliku Excel.


Ostatnim, ale niezwykle istotnym etapem, jest stworzenie jasnej i zrozumiałej polityki komunikacji wynagrodzeń. Od tego etapu zależy powodzenie całego procesu – bo przecież celem całego projektu, jest stworzenie reguł, które pracownicy określą jako sprawiedliwe i zrozumiałe (jeśli będą widzieć związek między wykonywaną pracą a wynagrodzeniem, ich zaangażowanie będzie większe). Musimy również pamiętać o obowiązku sprawozdawczości w zakresie luki płacowej – Dyrektywa, w art. 9 jasno precyzuje, jak będziemy raportować lukę płacową i jakie informacje będziemy przekazywać pracownikom.
Wiemy również o zmienności sytuacji na rynku oraz zmian wewnątrz naszej organizacji. Raz stworzony system, należy na bieżąco aktualizować. W tym kontekście ważne jest dobranie odpowiedniej dla naszej organizacji metody wartościowania, która w kolejnych latach będzie elastyczna i łatwa w zarządzaniu.