Jednym z najważniejszych wyzwań, przed jakimi stają właściciele firm, jest utrzymanie kluczowych pracowników, niezależnie od tego, czy są to członkowie ich zespołu kierowniczego, pracownicy sprzedaży czy grupa operacyjna.
Jak rozpoznać „kluczowego” pracownika?
Eksperci zwracają uwagę na kilka czynników, które pozwalają nam rozpoznać pracowników, którzy są „kluczowi” dla naszej organizacji. Są to elementy mierzalne i niemierzalne:
Mierzalne:
- Wydajność to miara skuteczności działań pracownika, która bierze pod uwagę jego wyniki biznesowe i nakłady (np. kompetencje, czas pracy, koszt wynagrodzenia). Wydajność pracownika ocenia się odnosząc do realizowanych przez niego zadań w perspektywie czasu. Często w ocenie stosuje się trzystopniową skalę:
- pracownicy osiągający wybitne wyniki wykraczające poza standard, regularne przekraczanie oczekiwań,
- pracownicy osiągający wyniki na poziomie 80-100%, działania zgodnie ze standardami,
- pracownicy osiągający regularne słabe wyniki, poniżej oczekiwanego poziomu.
- Wpływ utraty pracownika na ciągłość biznesu;
- Poziom kosztów i stopień trudności związany z koniecznością uzupełnienia wakatu w przypadku odejścia pracownika;
- Posiadanie sukcesora oraz gotowość sukcesora do podjęcia się nowej roli.
Niemierzalne:
- Potencjał — oznacza zdolność pracownika do adaptacji i szybkiego, konstruktywnego reagowania oraz zaradności w obliczu pojawienia się zmiany. Osoby o wysokim potencjale charakteryzuje szybka możliwość przystosowania się do zmiany i nauki.
Co istotne, skuteczność każdej strategii wynagrodzeń dla „talentów” zależy w dużej mierze od
zdolności organizacji do przewidywania kluczowych umiejętności, których potrzebuje teraz i w przyszłości.
Jak zatrzymać kluczowych pracowników?
Duże zróżnicowanie pracowników tej grupy (mogą to być sprzedawcy, kierownicy, pracownicy o unikalnych kompetencjach technicznych, mogą mieć również różne upodobania czy potrzeby) wymusza indywidualne podejście do każdego z nich, dlatego projektując pakiet wynagrodzeń, warto dokładnie zbadać ich potrzeby. Różnorodność oczekiwań tych pracowników jest uzależnione o czynników indywidualnych m.in. od cech demograficznych, indywidualnej sytuacji rodzinnej, preferencji czy systemu wartości pracownika i organizacyjnych — specyfikę firmy, czyli np. wielkość firmy, jej branżę oraz sytuację finansową firmy.
Jak wykazał raport PasyScale -
Compensation Best Practices Report, 66% ankietowanych firm wskazuje retencję jako główny powód posiadania rozsądnej strategii wynagrodzeń. Całkowity pakiet wynagrodzeń „kluczowych” pracowników musi być atrakcyjny, skuteczny i konkurencyjny rynkowo, czyli opłacać wkład pracy danego pracownika, sposób jego pracy, a także jej wyniki (Beck-Krala E., 2013).
W przypadku pracowników, na których szczególnie nam zależy, należy przyjrzeć się każdemu elementowi ich łącznych korzyści z pracy.
Narzędzia pomocne w zatrzymaniu pracowników kluczowych
Wynagrodzenie podstawowe
Wkład pracy oznacza kompetencje wnoszone przez pracownika do firmy oraz wysiłek, który musi włożyć, aby tę pracę dobrze zrealizować. W zamian za ten wkład otrzymuje płacę zasadniczą, której wysokość może być wynikiem przeprowadzonego wartościowania pracy (Beck-Krala E., 2013). Płace muszą być spójne wewnętrznie, co nie oznacza, że równe. Wynagrodzenia „kluczowych” pracowników powinny być stosunkowo wyższe od płac pozostałych pracowników. W ustaleniu stawek płac kluczowych pracowników koniecznie należy posługiwać się raportami płacowymi. Wynagrodzenia „kluczowych” pracowników
muszą być konkurencyjne rynkowo czyli powyżej rynkowej mediany. A nawet, idąc krok dalej, należy zastanowić się, czy w przypadku tej grupy nie opierać się na górnym kwartylu prezentowanym w raportach płacowych.
Przykładowy schemat danych z raportu płacowego
Źródło: Opracowanie własne Sedlak & Sedlak
Warto pamiętać, że w przypadku pracowników zatrudnionych w wielu lokalizacjach wynagrodzenie musi być atrakcyjne nie tylko na lokalnym rynku wynagrodzeń, ale również na rynku krajowym.
Często zdarza się również, że tzw. „kluczowi” pracownicy zatrudnieni są na stanowiskach, które obejmują zakresem obowiązków kilka stanowisk. Aby ustalić wysokości wynagrodzeń dla takich pracowników, łączy się od 2 do 4 stanowisk o podobnym do poszukiwanego zakresie obowiązków i przypisuje im wagi procentowe. W taki sposób można uzyskać przybliżoną wartość płacy na analizowanym stanowisku. Z pomocą przychodzi narzędzie aplikacji raportyplacowe.pl, które pozwala na obliczenie kwoty wynagrodzenia rynkowego dla kombinacji stanowisk.
Przykładowy schemat wyliczenia wynagrodzenia dla pracownika wykonującego obowiązki z zakresu kilku stanowisk
Źródło: Opracowanie własne Sedlak & Sedlak
Specjaliści ds. wynagrodzeń zwracają również uwagę, że
podwyżki wynagrodzeń pracowników, których szczególnie chcielibyśmy zatrzymać w firmie, muszą być odpowiednio wyższe od podwyżek dla pozostałej grupy pracowników. Eksperci wskazują, że jeśli podwyżki ogólnofirmowe wynoszą średnio 2-3%, to wynagrodzenia kluczowych pracowników powinny wzrosnąć o 4-7% — tzn. podwyżki w ujęciu procentowym powinny być blisko dwukrotnie wyższe. Eksperci firmy PayScale zwracają również uwagę na kwestię komunikacji w tym aspekcie – pracownicy opłacani powyżej rynku powinni mieć tego pełną świadomość (PayScale, 2022).
Wynagrodzenie zmienne
Ważnym składnikiem pakietu wynagrodzeń jest wynagrodzenie zmienne, które ma zapewnić odpowiedni dynamizm działań i poprawę wyników przedsiębiorstwa. Spotykane są tu najczęściej premie uzależnione od wyników całej firmy, otrzymywane w nieco dłuższym okresie –
głównie rocznie, z uwagi na to, że osoby te często mają wpływ na wyniki ogólnofirmowe, które rozliczane są w dłuższej perspektywie.
Mogą się też zdarzać nagrody za zadania specjalne. Są to zwykle jednorazowe wypłaty, które związane są z realizacją specyficznych zadań (np. wdrożenie systemu SAP, rozbudowa lub wymiana parku technologicznego itp.). Zwykle są one odpowiednio wysokie — często jest to wielokrotność miesięcznego dochodu pracownika. (Urbanek P., 2006).
Instrumenty długoterminowe
W przypadku pracowników „kluczowych”, czyli takich, których chcemy „przywiązać do firmy”, ważną rolę odgrywają wynagrodzenia zmienne długoterminowe. Są to przykładowo akcje, opcje na akcje, obligacje, udział w zysku etc. Do najczęściej stosowanych form udziału w zyskach należą: premie zależne od zysku, partycypacja pracownicza w formie udziału w zyskach, udział w zyskach oparty na obligacjach, gotówkowe udziały w zyskach czy odroczone udziały w zyskach. W praktyce funkcjonują dwa programy udziałów w zysku:
programy bezpośrednie (gdzie wypłaty następują w momencie, gdy znana jest wysokość zysku) i
programy odroczone (gdy płatność odroczona jest w czasie i następuje po upływie określonego czasu lub w określonych warunkach) (Urbanek P., 2006). Przykładowe zastosowanie tej formy wynagradzania kluczowych pracowników znajdą Państwo
tu.
Praktyka polskich firm, pokazuje, że pracownicy strategicznych branż np. IT, których traktuje się jako kluczowych, już od najniższych stanowisk juniorskich są objęci akcjonariatem pracowniczym. Według założeń programu, „pracownicy, którzy w nim uczestniczą znacznie lepiej identyfikują się z firmą, są mniej skłonni do zmiany zatrudnienia, a także bardziej zmotywowani i wydajniejsi. Łatwiej tym samym zarządzać bieżącą działalnością ze względu na zapewnienie stabilnego zatrudnienia. Firma zyskuje także oczywiście kapitał bez konieczności sięgania po źródła zewnętrzne”(Mazurek A.). Jak podaje PwC w raporcie „Pracownicze programy akcyjne — szansa dla firm, szansa dla Polski” w krajach Unii Europejskiej średnio 21,7% pracowników posiada udział w kapitale swojego pracodawcy. Najwięcej pracowników-akcjonariuszy jest we Francji (35,8%). W Polsce odsetek ten wynosi 16,2%. Spośród grupy 140 największych polskich spółek giełdowych programy akcyjne występują w 30% z nich. Jak podkreślają eksperci, akcjonariat pracowniczy jest najbardziej ugruntowany w państwach o rozwiniętej świadomości ekonomicznej, posiadających rozwiązania prawne i systemowe. (PwC, 2017).
Ale czy zawsze chodzi o pieniądze? – benefity
Bogaty pakiet benefitów to już podstawa w każdej firmie. Oprócz popularnych benefitów takich jak dodatkowy pakiet opieki medycznej czy karnety na siłownię, kluczowi pracownicy powinni otrzymywać benefity związane z rozwojem ich kompetencji. Wśród programów, które warto zaoferować wyróżniającym się pracownikom znajdują się przykładowo programy zarządzania talentem tzw.
Talent management, które przeznaczone są dla pracowników wykazujących cechy przywódcze, indywidualne programy rozwoju – coaching menedżerski, programy nazywane akademią biznesu, które mają przygotować menedżerów do realizacji celów i strategii firmy (Beck-Krala E., 2013).
