Nie istnieją jedne „uniwersalne” wagi dla wszystkich kryteriów, które będą optymalne dla wszystkich firm. Gdyby tak było to, przedsiębiorstwa miałyby identyczne struktury wynagrodzeń, a przecież różnią się strategią, modelem biznesowym i tym, co realnie tworzy wartość. Na rynku dostępnych jest wiele narzędzi do wartościowania analityczno-punktowego. Jeśli zdecydujemy się na skorzystanie z zewnętrznego rozwiązania, to powinniśmy zwrócić uwagę na
możliwość odpowiedniego i swobodnego ustalenia wag dla naszej organizacji (co przykładowo możliwe jest w narzędziu do wartościowania analityczno-punktowego Sedlak
& Sedlak).
Dobór kryteriów wartościowania
Ocena pracy w metodzie analityczno-punktowej zgodnej z wymogami Dyrektywy 2023/970 powinna opierać się na 4 kryteriach ogólnych:
umiejętności,
wysiłek,
odpowiedzialność i
warunki pracy. Ustawodawca dopuszcza stosowanie innych kryteriów – ważnych z perspektywy naszego biznesu. Przykładowo dla firm handlowych dodatkowymi kryteriami mogłyby być znajomość produktu i rynku, a dla jednostek administracji publicznej - znajomość prawa i procedur administracyjnych.
Problemem doboru kryteriów w kontekście wag może być ich zbyt duża liczba (w praktyce zaleca się stosowanie 10-15 kryteriów szczegółowych). Im więcej kryteriów, tym większe ryzyko podwójnego wyceniania tych samych aspektów pracy. Wyceniając ten sam aspekt pracy za pomocą dwóch kryteriów możemy sztucznie zwiększyć wartość stanowiska.
Dobierając kryteria należy pamiętać, aby były obiektywne, mierzalne i związane z wykonywaną pracą. Powinny również prowadzić do spójnych, łatwych do obronienia decyzji płacowych.
Od czego zacząć ustalanie wag?
Kluczowa jest odpowiedź na pytanie:
za co w naszej firmie naprawdę się płaci? Wagi mają odzwierciedlać te aspekty pracy, które mają wpływ na wynik firmy. Przykładowo: w firmie technologicznej może to być wiedza specjalistyczna i innowacyjność, w sprzedaży: wpływ na wynik finansowy i odpowiedzialność za przychód, w operacjach: odpowiedzialność za błędy i zarządzanie procesem.
Aby odpowiedzieć na powyższe pytanie należy przeprowadzić prosty biznesowy test polegający na porównaniu dwóch stanowisk (np. młodszy przedstawiciel handlowy vs starszy przedstawiciel handlowy czy specjalista ds. sprzedaży vs kierownik ds. sprzedaży) zadając pytanie: na ile różnica w doświadczeniu (przykładowo) tłumaczy różnice w wynagrodzeniu na tych stanowiskach? Należy określić również na ile wymienione kryteria wpływają na efektywność i wynik pracy. Następnie należy zadać sobie pytanie, czy większy wpływ będzie miała odpowiedzialność za wyniki, czy też warunki pracy.
Przykładowo, kryterium „wykształcenie” może mieć raz niską a raz wysoką wagę, ponieważ chociaż jest łatwe do zmierzenia, to w różnych firmach może mieć różną wartość. W wielu organizacjach dwie osoby z tym samym wykształceniem mają zupełnie różny wpływ na biznes. Przykładowo w handlu kluczowe kompetencje zdobywa się w praktyce, nie na studiach. Dlatego w modelu Sedlak
& Sedlak „wykształcenie” jest częścią osobnego kryterium – „wiedza” i można zmieniać jego wartość dla firmy.
Oceniając kryterium „wykształcenia” możemy zastosować poniższą zależność. Jeśli:
• W naszej organizacji jest ważnym wymaganiem formalnym (np. regulacje) → ma znaczenie i jego waga powinna być stosunkowo wysoka,
• Jest „mile widziane” → jego waga powinna być stosunkowo niska,
• Nie wpływa na wartość pracy → nie należy nadawać mu wysokich wag.
Propozycja wag kryteriów w metodzie analityczno-punktowej Sedlak & Sedlak.
Opracowanie własne
Sprawdzone podejście do nadawania wartości wag
Powyższy schemat przedstawia naszą propozycję wag, którą można użyć jako punkt wyjścia, a następnie przeprowadzić test wag. Dobre wagi odpowiadają na te pytania:
• Czy menedżer z dużą odpowiedzialnością wypada wyżej niż ekspert bez wpływu na wynik?
• Czy role kluczowe biznesowo są wyceniane najwyżej?
Weryfikacja na realnych stanowiskach, pozwoli nam odpowiedzieć na te pytania. Należy przeprowadzić testowo wartościowanie w poszczególnych kryteriach dla 5–10 stanowisk z różnych szczebli np.: młodszy specjalista, starszy specjalista, menedżer, starszy pracownik fizyczny, a następnie sprawdzić, czy ranking „ma sens biznesowy”, czy nie premiujemy przypadkiem formalności (np. dyplomów) zamiast ważności stanowiska. W tym celu warto zrobić rankingu stanowisk, czyli poukładać stanowiska od najważniejszego dla organizacji do najmniej istotnego. Jeśli wynik wartościowania nie będzie pokrywał się z naszym wewnętrznym rangowaniem stanowisk — problemem prawie zawsze są nieprawidłowo ustawione wagi.
Podsumowanie
Największym błędem firm przy projektowaniu wag jest szukanie „benchmarku wag” – skupianiu się na tym, jakie wagi kryteriów stosują inne firmy. Oczywiście może to stanowić punkt wyjścia, ale niezbędne jest zadanie sobie pytania - jakie kompetencje chcemy w naszej organizacji wynagradzać? Drugim częstym błędem jest przecenianie „twardych” kryteriów (np. wykształcenie, doświadczenie), które są proste do opisania, ale nie zawsze związane z realną wartością pracy. Trzecim błędem jest przesadna „równość” wag – nie wszystkie kryteria będą miały takie samo znaczenie dla naszej organizacji, w efekcie system straci sens różnicowania stanowisk. Czwartym błędem jest brak testu na realnych stanowiskach - model może być logiczny matematycznie, ale błędny biznesowo, dlatego zawsze należy go przetestować.
Decyzje co do wag kryteriów, to decyzje strategiczne. Dobrze dobrane proporcje wspierają politykę wynagrodzeń i pomagają w analizie luki płacowej.
