Biznesowe legendy o wynagradzaniu, choć przyjemnie się ich słucha, to same w sobie nie są źródłem szczególnie wiarygodnej wiedzy, mimo to mogą mieć jednak pewną wartość praktyczną. Po pierwsze, mimo upływu lat, są one wciąż na nowo powtarzane. Oznacza to, że wskazują nam ważne wyzwania, z którymi mierzyć muszą się kolejne pokolenia menedżerów i przedsiębiorców. Biznesowe anegdoty pomagają nam zatem dostrzec istotne praktyczne problemy w obszarze wynagradzania i skłaniają do refleksji nad nimi. Po drugie, w każdej legendzie jest ziarnko prawdy i choć nie należy traktować anegdot jako jednoznacznych wytycznych, można użyć ich jako inspiracji, punktu zaczepienia do dalszego poszukiwania rzetelnej wiedzy o tym, jak skutecznie wynagradzać. Choć pozytywny wpływ wynagrodzenia na motywacje nie jest legendą a faktem (Garbers, Konradt, 2014), to by go jeszcze lepiej zrozumieć przyjrzyjmy się dwóm biznesowym anegdotom – historiom o tym, jak wynagradzał gigant motoryzacji Henry Ford. Zobaczmy jakie wyzwania nam pokazują i sprawdźmy czego możemy się z nich nauczyć o wynagradzaniu za efekty.
Między efektywnością a kreatywnością w wynagradzaniu za efekty
Pierwsza z anegdot, w której poszukamy inspiracji dla wynagradzania za efekty głosi, iż zatrudniony do inspekcji efektywności pracy w fabryce Forda zewnętrzny ekspert z oburzeniem zauważył, że jeden z pracowników nic nie robi, tylko całymi dniami siedzi z nogami na stole i gapi się w sufit. Na to spostrzeżenie Ford miał odpowiedzieć: „ten człowiek kiedyś miał pomysł, który zaoszczędził mi milion dolarów, kiedy go wymyślił, jego nogi były dokładnie tam, gdzie są teraz” (Edwards, 2013). Anegdota ta zwraca naszą uwagę na to, że w wynagradzaniu efektywność jest ważna, ale nie możemy też zapominać o innowacyjności. Jeśli wszyscy goniliby za celami, to kto miałby wymyślać nowe rozwiązania? Jeśli wszyscy byliby sprzedawcami, to kto proponowałby nowe produkty i usprawnienia? Oczywiście, mało kto zgodzi się zatrudniać pracownika i płacić mu tylko za to, by ten gapił się w sufit. Jednak wydaje się, iż w systemie wynagradzania warto doceniać innowacyjność pracowników, nawet jeśli nie zawsze widzimy w tych działaniach natychmiastowe zyski. Szczególnie ważne jest to na tych stanowiskach, na których istotnym elementem zawodowych zadań jest kreatywne rozwiązywanie złożonych problemów. Co więcej, badania pokazują, że odpowiednie wynagrodzenie jest szczególnie motywujące wtedy, gdy zawodowe zadania są złożone (Garbers, Konradt, 2014).
Zainspirowani anegdotą, spójrzmy już nie na legendy, ale na badania naukowe. Ederer i Manso (2013) prowadzili analizy tego, jaka konstrukcja systemu wynagradzania będzie najsilniej motywowała do kreatywności i innowacyjności. Ponieważ mało która firma zgodzi się, by robić eksperymenty na jej systemie wynagradzania, to w prowadzonych przez siebie badaniach wykorzystali grę, w której celem było wcielenie się w menedżera i stworzenie skutecznej strategii biznesowej, generującej jak największe przychody. Badani za udział w eksperymencie Ederera i Manso (2013) otrzymywali wynagrodzenie, którego wysokość mogła być zależna od tego, ile „zarobią” w czasie gry. Występowały tu trzy różne „systemy wynagradzania”. Płaca stała, gdzie uczestnicy otrzymywali w każdym z 20 etapów gry stałe wynagrodzenie niezależne od efektów ich działań. Płaca za efekty, gdzie uczestnicy otrzymywali wynagrodzenie w wysokości 50% przychodów, które wygenerowali podczas całej gry. Trzecią formą płacy było odroczone wynagrodzenie za efekty, w tym wypadku osoby badane otrzymywały 50% przychodów, ale tylko wygenerowanych w końcowych 10 etapach gry. Jak myślisz, która grupa wygenerowała najwyższe przychody dla swojej firmy?
Najwyższe przychody w tej grze wygenerowały osoby objęte trzecim, odroczonym systemem wynagradzania za efekty i to mimo tego, że wypłacone im wynagrodzenie było przeciętnie niższe, niż osób objętych pozostałymi dwoma systemami wynagradzania. Uczestnicy uzyskujący wynagrodzenie za odroczone efekty częściej odnajdywali strategie biznesowe najbliższe optymalnej strategii w grze. Jak badacze tłumaczyli takie, dość zaskakujące wyniki? Wyjaśniali, iż brak wynagrodzenia w pierwszej części gry skłaniał do eksplorowania różnych możliwości i testowania, które z nich są najbardziej efektywne. „Menedżerowie” nie byli co prawda na początku nagradzani, ale jednocześnie nie byli też karani brakiem premii w przypadku porażki. Zatem w początkowym etapie poświęcali czas na znalezienie najlepszych biznesowych strategii, które później wykorzystywali w etapach, za które byli wynagradzani. Z kolei „menedżerom” od początku wynagradzanym za efekty, nie opłacało się zbyt długo analizować zasad gry i szukać najlepszych strategii, ponieważ każda próba innowacji zakończona porażką, kończyła się boleśnie odczuwanym brakiem premii, byli oni w pewnym sensie „karani za innowacyjność”. Z ich punktu widzenia, najbardziej racjonalne było nie tyle poszukanie najlepszej strategii biznesowej dla firmy, ale podążanie za pierwszą strategią, która będzie wystarczająco dobra i zacznie generować zyski dla nich samych. Z kolei „menedżerowie” z wynagrodzeniem stałym nie mieli motywacji do poszukiwania lepszych strategii biznesowych, ponieważ ich wynagrodzenie nie zależało od tego, ile ostatecznie zarobią. Badania te pokazały, że w warunkach biznesowych wymagających innowacyjności w działaniu, najlepiej mogą radzić sobie nie osoby, które objęte są systemem wynagradzania za efekty, ale te, które wynagradzamy ze efekty odroczone. Taki sposób wynagradzania nie karze za początkowe porażki i jednocześnie nagradza za długoterminowy sukces.
Praktyczna lekcja, jaka płynie z tego badania empirycznego jest taka, że jeśli zależy nam na innowacyjności w firmie, to po pierwsze może wymagać to poświęcenia krótkoterminowej efektywności – innowacyjne działania nie zawsze przynoszą natychmiastowe zyski. Po drugie, z punktu widzenia praktyki wynagradzania, jeśli wynagradzanie ma stymulować nowe pomysły, to nie może ograniczać się do premii miesięcznej, ale musi zawierać komponenty płacenia za efekty odroczone. Konkretnymi przykładami do wykorzystania w praktyce mogą być tu np. premie za innowacyjne propozycje, udział w zyskach wygenerowanych przez pomysły pracownika, nagrody za oszczędności dla firmy, czy zadaniowy czas pracy. W końcu wydaje się, że wyniki badania potwierdzają w pewien sposób przewodnią myśl z omawianej wcześniej anegdoty. Jeśli chcemy, by pracownik był innowacyjny, to warto dać mu czas i tolerować początkowe „gapienie się w sufit”. Nagradzajmy za wyniki, ale nie oczekujmy, że będą one natychmiastowe, dajmy czas, by te wyniki mogły się pojawić.
Cena wiedzy – czyli jak wynagradzać za posiadane kompetencje
Kolejna anegdota o efektach i wynagradzaniu, również dotyczy Forda, ale kto inny jest głównym bohaterem. W kompleksie fabrycznym Ford River Rouge od dłuższego czasu występowały zakłócenia w pracy jednego z generatorów, powodujące przestoje w pracy i spore koszty. Niestety, mimo wielu prób, żaden z zatrudnionych tam inżynierów nie był w stanie znaleźć przyczyn tych problemów. W związku z tymi trudnościami Ford do pomocy wezwał Charlesa Steinmetza, urodzonego we Wrocławiu wybitnego matematyka, inżyniera i badacza prądu. Steinmetz przez dwa dni i dwie noce zachowywał się dość dziwnie jak na inżyniera: jedyne co robił, to osłuchiwał generator i wykonywał rozmaite obliczenia. W końcu poprosił o drabinę, kredę i miarkę, wszedł na drabinę, odmierzył miarką wyliczoną odległość i zaznaczył kredą krzyżyk. Po czym polecił odkręcić w oznaczonym miejscu osłonę generatora i wymienić 16 zwojów cewki. Tak zrobiono, a generator zaczął działać bez zarzutu. Po tej naprawie Ford otrzymał od Steinmetza fakturę opiewającą na kwotę 10 000 dolarów. Ford fakturę zwrócił, chwaląc uzyskane efekty, ale jednocześnie prosząc o wyszczególnienie, jakie to właściwie usługi obejmuje tak wysokie wynagrodzenie (szacuje się, że dziś mogłoby to być nawet ok. 200 000$, za 2 dni pracy). Steinmetz miał na to odpisać Fordowi: zaznaczenie kredą – 1 dolar, wiedza, gdzie znaczyć – 9 999 dolarów, w sumie 10 000 dolarów (Stack Exchage History, 2024).
Anegdota ta pokazuje nam kolejne istotne wyzwanie wynagradzania za efekty – ekspercką wiedzę trudno zmierzyć. Choć wydaje się, że zaznaczenie kredą krzyżyka to niewielki wysiłek, wymagało ono jednak doświadczenia i kompetencji. Ta historia ilustruje to, że wartość eksperckiej wiedzy nie zawsze jest oczywista na pierwszy rzut oka, a ekspertów musimy wynagradzać nie za to, co i jak robią, ale za to, jakie są wyniki ich pracy w porównaniu do wyników innych. Przykład ten obrazuje też złożoną relację między umiejętnościami, motywacją i wynagrodzeniem. Wszyscy inżynierowie z fabryki Forda razem wzięci nie byli w stanie rozwiązać problemu, bo brakowało im odpowiedniej wiedzy. Jest to bardzo ważna lekcja: wynagrodzenie za efekty może być motywacją do wysiłku, ale to nie napełni głowy umiejętnościami i doświadczeniem. Ford mógłby zaoferować swoim inżynierom milion dolarów premii, ale na nic by się to zdało, bo nawet gdyby wzbudził w nich ogromną motywację do pracy, to nie mieli oni odpowiednich kompetencji. Patrząc na tę historię z punktu widzenia badań nad efektywnością pracy, takie rozumowanie jest zgodne z przydatnym w praktyce wynagradzania modelem AMO: zdolności (abilities), motywacja (motivation), możliwości (opportunities) (por. Kulikowski, 2022). Zakłada on, że na efekty pracy wpływa nie tylko motywacja pracownika, ale także to, jakie ma on zdolności i jakie są jego możliwości wykorzystania tych zdolności i motywacji (Jiang, Lepak, Hu, Baer, 2012). Model ten może być przydany w procesie wynagradzania za efekty, gdy nasz system wynagradzania nie działa tak, jak to sobie założyliśmy. Wynagrodzenie nie jest zawieszone w próżni, a jego skuteczność zależy nie tylko od samej konstrukcji systemu wynagradzania i od tego, ile płacimy, ale też od kompetencji pracowników i sposobu organizacji pracy. Ford zrozumiał, że jego pracownikom brak kompetencji, zatem motywowanie ich większym wynagrodzeniem do niczego nie doprowadzi, poszukał więc kompetencji na zewnątrz firmy. Co więcej, wiedział też, że ekspert musi działać po swojemu, nie ograniczał go biurokracją i procedurami, dał mu wolną rękę, choć jego zachowania mogły wydawać się dziwne – w myśl modelu AMO, dał mu możliwości wykorzystania wiedzy i umiejętności. Jeśli zatem stworzony przez nas system wynagradzania za efekty nie jest skuteczny, to musimy spojrzeć na niego szerzej. Nie koncentrujmy się tylko na tym, ile i jak płacimy, ale też na tym czy pracownicy mają kompetencje, by osiągać stawiane przed nimi cele oraz czy sposób wynagradzania nie ogranicza ich możliwości wykorzystania pełni zdolności.
Dodatkową pomocą może być tu propozycja Cynthi Lee (1985), która zwraca uwagę, że sposób oceny musi być dopasowany do treści zadań. Ponieważ ocena, jest podstawą wynagradzania za efekty, możemy również założyć, że jeśli sposób w jaki płacimy, nie pasuje do treści zadania, będzie to powodować nieefektywność systemu wynagradzania. W przypadku zadań, jakie wykonują pracownicy możemy wynagradzać za zachowania (np. przestrzeganie procedur) i za wyniki (np. liczba pozyskanych klientów) (Lee, 1985). By wynagradzać za wyniki, muszą istnieć jednoznaczne, obiektywne rezultaty pracy, które da się rzetelnie zmierzyć. By wynagradzać za zachowania, muszą istnieć jasno określone procedury działania, które prowadzą do efektywnej pracy, dzięki czemu wiemy, jakie zachowania nagradzać, a jakie nie. Dobrze ilustruje to omawiana wcześniej anegdota. Skoro Ford nie wiedział, jak naprawić generator, ale pożądany efekt był jednoznaczny – generator ma działać, rozsądne było wynagradzanie za wyniki, nie za to w jaki sposób się ten wynik osiągnie. Gdyby Ford zmuszał Steinmetza do wykonywania pracy w określony sposób, np. by zgodnie z firmową procedurą rozkręcał każdą z części generatora po kolei, by pracował tylko od 8 do 16 itd., to albo Steinmetz do niczego by nie doszedł, albo robiłby to nie dwa dni, ale dwa tygodnie. Natomiast odmienną sytuację mamy w przypadku inżynierów, którzy muszą dbać o codzienne utrzymanie sprawności generatorów, co wymaga wykonywania często ściśle określonych i monotonnych czynności. W tym przypadku mamy jasno określone zachowania, jakie należy przejawiać, by dobrze wykonać pracę, np. sprawdzenie poziomu płynów, smarowanie podzespołów, test kontrolek, czyszczenie, inspekcja systemu chłodzenia itp. Skoro istnieją ustalone, oparte na odpowiednich badaniach i dowodach procedury najlepszego postępowania, nie byłoby rozsądne jedynie płacić pracownikom za to, że generator ma działać i nie interesuje nas jak to zrobią. Musimy tu wynagradzać nie tylko za końcowy wynik, ale i za to, czy pracownicy przestrzegają najlepszych praktyk – czy postępują zgodnie z procedurami. Wszystko to pokazuje, że w wynagradzaniu za efekty niezwykle istotne jest odpowiedzenie sobie na pytanie: za co mamy nagradzać: za efekty czy za zachowania?
Wydaje się, że z przedstawionych tu rozważań możemy wyciągnąć kilka praktycznych wskazówek dla lepszego projektowania wynagradzania za efekty. Po pierwsze, warto pamiętać, że wynagrodzenie za krótkoterminowe efekty może nie zawsze być sprzyjające, jeśli zależy nam na innowacyjności naszych pracowników. Po drugie, system wynagradzania za efekty nie może ograniczać możliwości pracowników do skutecznej pracy, np. pomijać nagradzanie za przestrzeganie procedur tam, gdzie jest to ważne lub odwrotnie, nagradzać za trzymanie się procedur tam, gdzie są one niepotrzebne. W końcu musimy zdawać sobie sprawę, że mimo, iż wynagrodzenie skłania do lepszej pracy i realizacji celów, to motywacja finansowa nie zastąpi umiejętności i wiedzy. Zatem, zanim zaczniemy narzekać na to, że pieniądze nie motywują, zastanówmy się, czy nasi pracownicy mają odpowiednie umiejętności, by efektywnie wykonać powierzone im zadania. Jeśli brakuje im umiejętności, to potrzebują szkoleń, a nie tylko premii.
