Błędy poznawcze popełniane przy wynagradzaniu

W pewnej czołowej firmie na polskim rynku pracy nadszedł czas corocznego przydzielania bonusów, mający na celu nagrodzenie najlepszych pracowników za pomysły i zaangażowanie w ubiegłym roku. Kierownikiem odpowiedzialnym za ich przyznawanie targały zarówno twarde, surowe dane, jak i emocje i sympatie wiążące go z każdym pracownikiem.

Pewnego dnia, podczas zebrania, kierownik miał okazję poznać prezentacje Roberta. Przedstawione przez niego pomysły i co ważniejsze – wrażenie sympatycznej, ciepłej, pozytywnie nastawionej i błyskotliwej osoby spowodowały, że został od razu skojarzony z pozytywnymi emocjami dotyczącymi zarówno niego samego jak i wykonywanej pracy. Sympatia, którą poczuł kierownik, wpłynęła na ocenę całokształtu pracy – tak właśnie zadziałała heurystyka afektu. Mimo że zgodnie z raportami wyniki Roberta nie wyróżniały się spektakularnie na tle reszty zespołu, pozytywne skojarzenia sprawiły, że jego praca zaczęła być odbierana w równie korzystnym świetle.

Podczas przygotowań do spotkania oceniającego, kierownik przeglądając raporty z poprzedniego roku, natknął się na informację o wysokości standardowego bonusu przydzielanego wszystkim pracownikom. Stał się on dla niego silnym punktem odniesienia – efektem zakotwiczenia. Mimo późniejszego pojawienia się danych o wyjątkowych projektach zrealizowanych przez niektórych członków zespołu, które znacznie przewyższały rezultaty z poprzedniego roku, początkowa wartość bonusu pozostała głównym odnośnikiem we wszystkich negocjacjach.

Kilka dni przed finałowym spotkaniem do zespołu dołączyła nowa koleżanka, Natalia. Zaprezentowała innowacyjny pomysł na pewną kampanię i zdobyła bardzo entuzjastyczne reakcje klienta już podczas pierwszych konsultacji. Jej świeży sukces – tzw. efekt świeżości – zrobił na naszym kierowniku ogromne wrażenie. Był przekonany, że ten nowatorski pomysł, mimo krótkiego okresu intensywnej pracy, zasługuje na wyższe nagrodzenie niż długotrwałe, lecz przeciętne wyniki innych pracowników.

Ostatecznie kierownik postanowił uwzględnić zarówno elementy subiektywnej oceny, jak i obiektywne kryteria. Największy bonus przyznał Robertowi, który był postrzegany jako „kluczowy gracz” zespołu dzięki heurystyce afektu i efektowi halo. Na drugim miejscu znalazła się Natalia; mimo krótkiego stażu jej ostatni projekt dla dużego klienta okazał się strzałem w dziesiątkę, a efekt świeżości uniemożliwił kierownikowi zachowanie pełnej obiektywności. Dopiero później, analizując swoje sprzeczne odczucia, uświadomił sobie, że przydzielił najwyższe bonusy, pomijając całkowicie Kasię i Tomka. Oboje otrzymali przeciętne wynagrodzenie, choć ich stabilna i solidna praca stanowiła fundament działania całego zespołu.


Czym są błędy poznawcze o których mowa?
Jak już mogliśmy zaobserwować, heurystyka afektu odnosi się do wpływu naszych emocji na podejmowane decyzje. Działa ona zawsze pod wpływem afektu, czyli właśnie emocji. Podobnie jak nasz kierownik, często sami nie zdajemy sobie sprawy, dlaczego wybieramy jedną opcje zamiast innej. Przykładowo, każdy z nas przynajmniej raz kupił coś impulsywnie, tylko dlatego, że był w dobrym humorze.

W przypadku małych wydatków poniesione koszty bywają niewielkie, ale gdy chodzi o poważne inwestycje giełdowe, emocje mogą kosztować nas znacznie więcej. Pozytywne uczucia sprawiają, że stajemy się mniej krytyczni, przez co, jako inwestor, możemy przecenić potencjalny zysk i zbagatelizować ryzyko. Taka lekkomyślność może mieć katastrofalne skutki. Z drugiej strony, negatywne emocje – na przykład irytacja spowodowana zachowaniem znajomego – mogą sprawić, że jako inwestorzy staniemy się nadmiernie ostrożni i całą naszą uwagę pochłonie analizowanie wszystkich „za” i „przeciw”, przez co niekiedy nawet zrezygnujemy z doskonałej okazji inwestycyjnej.

Efekt zakotwiczenia jest zjawiskiem, w którym na naszą ocenę i decyzje wpływa pierwsza napotkana informacja, która działa jak „kotwica” dla naszego umysłu. W przytoczonym przykładzie kierownik użył jako kotwicy ubiegłorocznej wysokości bonusu. My sami możemy się na to natknąć podczas rozmowy rekrutacyjnej: jeżeli przed spotkaniem sprawdzimy, że średnie wynagrodzenie w IT na danym interesującym nas stanowisku wynosi 7 – 9 tys. zł, ta wartość stanie się punktem odniesienia dla naszej oceny oferty. Niestety kotwice niosą ze sobą ryzyko pominięcia innych istotnych danych – doświadczenia, rekomendacji, dodatkowych umiejętności. W efekcie możemy odrzucić ofertę 7 tys. zł i dopiero później zrozumieć, że nie wzięliśmy pod uwagę długości naszego stażu a tym samym straciliśmy świetną ofertę.

Efekt halo polega na tym, że nasza ocena czyjejś pracy opiera się nie tyle na obiektywnych wynikach, ile na ogólnym wrażeniu, jakie wywiera dana osoba. Gdy pracownik wyróżnia się kilkoma atrakcyjnymi cechami – jak Robert i jego pomysłowość czy charyzma – automatycznie przypisujemy mu też inne pozytywne właściwości, np. pracowitość, inteligencję czy sumienność. Elegancko ubrany i pewny siebie kandydat może zostać oceniony jako bardziej kompetentny, nawet jeśli jego realne osiągnięcia nie są wyjątkowe.

Efekt świeżości jest związany z działaniem naszej pamięci krótkotrwałej – jako ludzie najszybciej przypominamy sobie o wydarzeniach które dopiero co miały miejsce, które są w naszej pamięci „najświeższe”. Tak samo jak w naszej historii o przypisywaniu bonusów, tak i w rzeczywistości, niedawne rezultaty, osiągnięcia mogą mieć większy wpływ na wysokość otrzymanej przez nas premii. Należy pamiętać jednak, że wraz z czasem efekt ten traci na znaczeniu. Wydarzenia i osiągnięcia zostają w tyle, powoli zapominane, aby móc stworzyć miejsce dla coraz to nowszych przeżyć. Dlatego, jeżeli upłynie zbyt wiele czasu większe znaczenie będzie miało to, co zostanie przez nas zapamiętane w pamięci długotrwałej.


Podsumowując
W analizowanej historii wystąpiły cztery kluczowe błędy poznawcze, które wspólnie kształtowały proces przyznawania bonusów:
1. Heurystyka afektu – decyzje kierownika silnie zależały od sympatii i emocji, jakich doświadczył podczas prezentacji Roberta.
2. Efekt zakotwiczenia – początkowa wartość standardowego bonusu z zeszłego roku posłużyła jako punkt odniesienia, utrudniając obiektywną ocenę nowych danych.
3. Efekt świeżości – świeże, dynamiczne sukcesy Natalii zdominowały pamięć kierownika, co przełożyło się na preferencyjne traktowanie jej wyników.
4. Efekt halo – pozytywny obraz jednej cechy pracownika (np. charyzmy czy sposobu bycia) rzutował na odbiór wszystkich jego działań.

Lekcja płynąca z tego przykładu jest jasna: w procesach wynagradzania warto łączyć dane ilościowe i jakościowe ze świadomością wpływu mechanizmów na nas oddziałujących. Stosowanie ustrukturyzowanych kryteriów, porównywanie z rynkowymi benchmarkami oraz regularne kalibracje ocen mogą pomóc w bardziej sprawiedliwej i obiektywnej alokacji zasobów.