Błędy poznawcze dotyczące wynagrodzeń i oczekiwań pracowników

Mówiąc o błędach poznawczych, nie sposób nie wspomnieć o Danielu Kahnemanie i Amosie Tversky’im. Tych dwóch psychologów ściśle ze sobą współpracowało w zakresie badań nad podejmowaniem decyzji w warunkach niepewności. Owocem tej współpracy jest teoria perspektywy. Wskazuje ona na błędy poznawcze, które kierują działaniami ludzi, m.in. podczas podejmowania decyzji finansowych. Teoria perspektywy zakłada, że podczas oceny sytuacji i dokonywania wyborów jednostka zawsze kieruje się jakimś subiektywnym punktem odniesienia. Na podstawie tego punktu ocenia czy rezultat jest dla niej korzystny czy też nie. Przykładem może być oczekiwana podwyżka. Załóżmy, że pracownik od dłuższego czasu osiąga bardzo dobre wyniki i zarówno on, jak i pracodawca myślą o podwyżce jego wynagrodzenia. Dotychczasowe rozmyślania pracownika koncentrowały się wokół wzrostu płacy o 600 PLN. Po rozmowie z pracodawcą okazuje się, że podwyżka będzie wynosiła 450 PLN. W takiej sytuacji pracownik nie odbiera podwyżki jako comiesięcznej korzyści w wysokości 450 PLN mimo, iż właśnie tyle zyskuje w porównaniu do swojego dotychczasowego wynagrodzenia. Ustalona kwota może być w tej sytuacji odbierana jako strata w wysokości 150 PLN, ze względu na to, że dla punktem wyjściowym dla pracownika było 600 PLN. Ostatecznie podwyżka na skutek niespełnionych oczekiwań może paradoksalnie przyczynić się do obniżenia satysfakcji z wynagrodzenia. Zatem pracodawca ponosi koszty, które nie spełniają założonej funkcji motywacyjnej. Wniosek, jaki mogą wyciągnąć z tej teorii osoby zajmujące się kwestią wynagrodzeń jest taki, że warto ustalić i jasno komunikować zasady wynagradzania. Dokładne informowanie o tym kiedy, za co i jakiej wysokości podwyżkę zatrudniony może otrzymać jest czynnikiem potencjalnie chroniącym przed występowaniem rozczarowań związanych z rozbieżnością oczekiwań i realnych możliwości. Wiąże się to z niewielkim kosztem ze strony pracodawcy oraz ogranicza ryzyko ponoszenia kosztów, które nie wpływają na wzrost zadowolenia pracownika.

Z teorią perspektywy powiązanych jest kilka postaw dotyczących decyzji finansowych oraz percepcji pieniędzy, które nie zawsze są racjonalne. Pierwszą z nich jest preferowanie uzyskania pewnego, ale mniejszego zysku niż zysku większego, ale niepewnego. U niektórych osób dotyczy to nawet alternatyw wysoce prawdopodobnych, co ujawnia silną awersję do podejmowania ryzyka jeśli chodzi o zyski. Zjawisko to nosi nazwę efektu pewności. Warto, aby uwzględniły je organizacje stosujące wynagrodzenia odroczone. Piotr Sedlak (2015) prowadził badania nad percepcją korzyści z pracy. Jedno z pytań dotyczyło oceny przez pracowników premii odroczonej. Proszono o ocenę atrakcyjności premii w wysokości 1000 PLN, która ma zostać wypłacona za rok. Okazało się, że jeśli respondenci byli dodatkowo zapewniani o odłożeniu ustalonej kwoty na specjalnie utworzone, indywidualne konto to oceniali atrakcyjność premii istotnie wyżej niż respondenci, którzy nie otrzymali takiej deklaracji. Wynik ten potwierdza fakt, że efekt pewności dotyczy również wynagrodzeń i wpływa na ich ocenę.

Badania Kahnemana i Tversky’ego ukazują również powszechną tendencję w kwestii podejmowania ryzyka jeśli w grę wchodzą straty. Jak się okazuje, w przypadku, gdy wybór dotyczy strat mniejszych, ale pewnych i większych, ale niepewnych, zdecydowana większość jest w stanie zaryzykować utratą wyższej kwoty, byleby tylko pozostawić sobie szansę uzyskania wyniku zerowego. Jest to zatem sytuacja odwrotna niż w przypadku zysku i nosi nazwę efektu odbicia. Efekt ten jest związany z awersją do ponoszenia strat, która mówi, że ludzie znacznie słabiej odczuwają zysk niż stratę takiej samej wartości. Kahneman i Tversky obliczyli współczynnik niechęci do ponoszenia strat i ustalili, że mieści się w przedziale od 1,5 do 2,5. Skoro straty mają aż tak istotne znaczenie, warto zaprojektować system wynagrodzeń tak, aby ich unikać. Przykładowo, zamiast zmniejszania premii za zwolnienie chorobowe czy urlop na żądanie, dobrym rozwiązaniem będzie wprowadzenie „dodatku frekwencyjnego”.

Heurystyka dostępności, co prawda nie jest związana z teorią perspektywy, ale również prowadzi do błędów w ocenie. Jest to uproszczona metoda wnioskowania polegająca na tym, że uznajemy za bardziej prawdopodobne to, co łatwiej jest nam przywołać z pamięci. Może więc prowadzić do uwzględniania informacji, które są mniej znaczące, ale łatwiej je sobie przypomnieć, a pomijania istotnych, które nie są od razu dostępne. Z taką sytuacją mamy do czynienia chociażby podczas oceny swojego wkładu w pracę w porównaniu do współpracowników. Osoba, która wypełnia swoje obowiązki ma o nich dużo większe pojęcie niż pozostali. Łatwiej jest jej więc przywołać realizowane zadania czy zasługi dla firmy. Dlatego znaczna część pracowników będzie uważała, że robi więcej niż inni, co może wiązać się z wyższymi oczekiwaniami co do wynagrodzeń. Rozwiązaniem wydaje się być tu stosowanie obiektywnych wskaźników efektywności, za pomocą których można zmierzyć realne działania i postępy, a dzięki temu oceniać rzeczywiście wypracowane rezultaty oraz adekwatnie je wynagradzać. Obiektywne mierniki są też sposobem na poradzenie sobie ze złudzeniem ponadprzeciętności, które powoduje, że większa część społeczeństwa (a więc dotyczy to także pracowników) uważa siebie, swoje cechy i umiejętności za lepsze od innych. Dzięki takim wskaźnikom jesteśmy w stanie nie tylko wyłonić najbardziej efektywne, zaangażowane jednostki, posiadające najcenniejsze dla organizacji umiejętności, ale także skutecznie komunikować nasze wymagania i zasady wynagradzania.

Błędy poznawcze jako nieuświadomione mogą oddziaływać na wiele aspektów, w tym także na postawy wobec wynagrodzeń, ich ocenę oraz satysfakcję z nimi związaną. Nie powinniśmy zakładać, że pracownicy będą stale myśleć o tym, by wyłapać te zniekształcenia, korygować je i nie pozwalać, by wpływały na ich percepcję korzyści z pracy. Dlatego opłacalnym dla pracodawcy jest podjęcie działań ograniczających możliwość ich występowania. Kluczem jest sprawna i przejrzysta komunikacja w zakresie wymagań, oczekiwań i płac, a także zrozumiałe i dobrze wytłumaczone reguły wynagradzania nie pozostawiające miejsca na subiektywne oceny i domysły. Świadomość zniekształceń poznawczych powinna być także ważna dla osób kształtujących systemy wynagrodzeń w firmach oraz podejmujących decyzje, które wpływają na ocenę pracy oraz zmienną część wynagrodzenia pracownika.