Analityka wynagrodzeń w praktyce. Czy brak zadowolenia z wynagrodzenia powiązany jest z wypaleniem zawodowym pracowników?

Wypalenie zawodowe to w świecie zarządzania ludźmi bardzo popularny i ważny temat (Kulikowski, 2022). Dobitnie pokazuje to trwoga z jaką specjaliści HR czytali komunikaty o zwolnieniach lekarskich z powodu wypalenia (które ostatecznie okazały się nieprawdziwe) (Kulikowski, 2019). W kontekście wynagradzania problem, z którym może się spotkać wielu współczesnych specjalistów wynagradzania, to pytanie o rolę wynagrodzenia w kształtowaniu się wypalenia zawodowego. Jeśli w firmie pojawi się zbyt wysoki poziom wypalenia, to naturalną reakcją przedstawicieli pracowników (np. związków zawodowych), jak i menedżerów, może być twierdzenie, że przyczyną wypalenia są niesatysfakcjonujące czy niesprawiedliwe wynagrodzenia.

Co ma zrobić specjalista wynagradzania, który zostanie zapytany o to, czy i w jaki sposób wynagrodzenie wiąże się z wypaleniem lub, co gorsza, postawiony zostanie mu zarzut, że wysoki poziom wypalenia wynika z niewłaściwego zarządzania wynagrodzeniami? Oczywiście odpowiedzi na pytanie o związek systemu wynagradzania z wypaleniem możemy poszukiwać korzystając z różnych metod pozyskiwania informacji. Możemy korzystać z własnej intuicji, doświadczenia zawodowego, porad konsultantów, czy zadać pytanie na portalu społecznościowym. Możemy także odwołać się do analityki wynagrodzeń. Bazując na metodzie analitycznej, spróbujemy znaleźć obiektywną odpowiedź na pytanie, czy pracownicy zadowoleni z wynagrodzenia przejawiają inny poziom wypalenia niż ci, którzy z wynagrodzenia zadowoleni nie są. By to zrobić musimy jednak posiadać odpowiednie dane, w tym wypadku powinniśmy mieć dane z badań satysfakcji z wynagrodzenia i poziomu wypalenia zawodowego wśród załogi. Może się jednak zdarzyć, że takich badań i analiz nie prowadzimy, wówczas możemy spróbować przyjrzeć się dostępnym danym spoza naszej firmy, pozwalającym ocenić, czy generalnie rzecz biorąc występuje związek pomiędzy zadowoleniem z wynagrodzenia a wypaleniem. Pomocne mogą być dane gromadzone przez rozmaite firmy doradcze działające w obszarze analityki wynagrodzeń. W tym wypadku skorzystamy z danych Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń (OBW). W badaniu tym, pewnej grupie respondentów, zadano pytanie o ich poziom wypalenia zawodowego oraz o zadowolenie z wynagrodzenia. Wykorzystamy ok. 20 000 odpowiedzi udzielonych w OBW, by – opierając się na analizie danych – odpowiedzieć na pytanie, jak brak zadowolenia z wynagrodzenia wiąże się z wypaleniem zawodowym. Przyjrzymy się także wyzwaniom, jakie mogą pojawić się w procesie analizowania danych i spróbujemy dokonać interpretacji uzyskanych wniosków.


W Ogólnopolskim Badaniu Wynagrodzeń wypalenie zawodowe badano przy użyciu jednego pytania: Ogólnie rzecz biorąc, w oparciu o Twoje rozumienie wypalenia zawodowego, jak oceniasz swój poziom wypalenia zawodowego? Badani odpowiadali na skali od 1 – „Czerpię przyjemność ze swojej pracy. Nie mam objawów wypalenia zawodowego” do 5 – „Czuję się całkowicie wypalony/a i często zastanawiam się, czy kontynuować pracę w obecnym miejscu pracy. Jestem w punkcie, w którym mogę potrzebować zmiany pracy lub profesjonalnej pomocy”. Jest to uznany sposób pomiaru wypalenia w sytuacji wymagającej krótkiego narzędzia (Rohland, Kruse, Rohrer, 2004; Dolan et al., 2015). Zadowolenie z wynagrodzenia badano również jednym pytaniem: Czy jesteś zadowolony/a ze swojego wynagrodzenia całkowitego? Na nie można było udzielić 4 odpowiedzi : „zdecydowanie nie”, „raczej nie”, „raczej tak”, „zdecydowanie tak”. Na potrzeby tej analizy odpowiedzi „zdecydowanie nie”, „raczej nie” zaliczono do jednej grupy odpowiedzi „nie”, a odpowiedzi „raczej tak”, „zdecydowanie tak” do odpowiedzi „tak”. Na analizowane dane składają się odpowiedzi 18 840 respondentów, wśród nich 66% (12 435) było niezadowolonych ze swojego wynagrodzenia całkowitego, a 34% (6 405) było zadowolonych, średni poziom wypalenia zawodowego w badanej grupie wyniósł (na skali od 1 do 5) 2,25.

By przyjrzeć się związkowi pomiędzy brakiem zadowolenia z wynagrodzenia a wypaleniem, porównajmy poziom wypalenia zawodowego w grupie osób zadowolonych i niezadowolonych z wynagrodzenia. Jako wskaźnik wypalenia przyjmijmy średnią, co jest częstą praktyką w różnego rodzaju analizach danych. Jeśli wynagrodzenie jest czynnikiem wiążącym się z wypaleniem to oczekujemy, że osoby niezadowolone z wynagrodzenia będą miały wyższy średni poziom wypalenia zawodowego niż te, które są z wynagrodzenia usatysfakcjonowane. Z kolei, jeśli to inne czynniki niż wynagrodzenie oddziałują na rozwój wypalenia np.: natura pracy, relacje z przełożonymi, brak spełniania ambicji itd., wówczas nie powinno być zbyt dużych różnic pomiędzy pracownikami zadowolonymi i niezadowolonymi w średnim poziomie wypalenia zawodowego. Przeprowadzone w tym duchu analizy wskazują, że w grupie zadowolonych z wynagrodzenia średni poziom wypalenia zawodowego wynosił 1,86, a wśród pracowników niezadowolonych z wynagrodzenia średni poziom wypalenia zawodowego przyjął wartość 2,44. Co wynika z przeprowadzonych analiz? Średni poziom wypalenia zawodowego jest nieznacznie niższy wśród pracowników niezadowolonych z wynagrodzenia, jednak różnica w porównaniu do pracowników zadowolonych wydaje się być umiarkowana, wynosi bowiem tylko ok. 0,6 punktu na skali od 1 do 5. Na podstawie analizy średniego poziomu wypalenia można by wysunąć wniosek, że zadowolenie z wynagrodzenia nie jest zbyt silnie powiązane z poziomem wypalenia zawodowego.

Zastanówmy się jednak, czy średni poziom wypalenia będzie dobrym wskaźnikiem w prowadzonej tu analizie danych o wynagrodzeniach? Wykonajmy tzw. robustness check, co można po polsku tłumaczyć jako kontrolę odporności lub solidności uzyskanych wyników. Procedura robustness check polega na tym, że stosujemy do tych samych danych i do tego samego problemu analitycznego inną technikę analizy danych, by sprawdzić, czy uzyskane wnioski będą takie same, czy też inna metoda analizy danych doprowadzi nas do innych wniosków. Takie podejście pozwala przeanalizować, czy uzyskane przez nas wyniki analizy danych nie są artefaktem stosowanej metody analitycznej. Jeśli wnioski z analizy są trafne i uniwersalne, to nie powinny się zmieniać, jeśli zastosujemy inną metodę analizy.

By zdobyć dalszy wgląd w analizowany problem nie ograniczajmy się do porównania średnich, ale dokonajmy wizualizacji danych – spójrzmy na wykresy 1 i 2 pokazujące rozkład wypalenia wśród pracowników zadowolonych i niezadowolonych z wynagrodzenia. Patrząc na wykresy stosujemy inną metodę analizy danych: nie odwołujemy się już do średniej, ale przyglądamy się odsetkowi pracowników na każdym z pięciu poziomów wypalenia w zależności od poziomu zadowolenia z wynagrodzenia.





Analiza wykresów dostarcza nam dodatkowych informacji o związku wynagrodzenia i wypalenia zawodowego. Pozwala nam to zyskać nieco inne spojrzenie na uzyskane wyniki i wyciągnąć odmienne wnioski niż z analizy średniej. Widzimy, że zarówno wśród pracowników zadowolonych, jak i niezadowolonych z wynagrodzenia najczęstszą odpowiedzią na skali wypalenia jest odpowiedź 2, wskazująca na niewielki poziom wypalenia zawodowego, stąd prawdopodobnie zbliżone średnie. Jednak pewne intrygujące różnice występują w wartościach skrajnych. Jeśli przyjmiemy, że osoby niewypalone to te, które na skali wypalenia deklarują odpowiedzi 1 lub 2, a wypalone to te, które dają odpowiedzi 3, 4 i 5, wówczas zobaczymy, że wśród zadowolonych z wynagrodzenia jest 17% pracowników wypalonych, a wśród niezadowolonych wypalenie deklaruje aż 40% pracowników. Ta analiza pokazuje, że wynagrodzenie może mieć silniejszy związek z wypaleniem niż to by wynikało z wcześniej przeprowadzonej analizy średnich. Informacja o tym, że wśród niezadowolonych z wynagrodzenia 40% pracowników deklaruje wypalenie, ma inną wartość informacyjną niż informacja, że zadowoleni i niezadowoleni z wynagrodzenia różnią się średnim poziomem wypalenia o 0,6 punktu.

Przeprowadzona analiza pokazuje, że nasze wyniki nie przeszły testu robustness check, a analiza średnich między grupami dostarcza nam nieco innych wniosków niż analiza odsetka poszczególnych odpowiedzi. Trzeba się zatem zastanowić, czy rzeczywiście interesuje nas średni poziom wypalenia w grupach. A może bardziej zależy nam na tym, by wiedzieć jaki odsetek wypalonych jest w każdej z grup? Wydaje się, że ten drugi wskaźnik w kontekście wynagradzania jest lepszy. To wypaleni pracownicy mogą wymagać naszej pomocy i to ich efektywność i skuteczność zawodowa najbardziej spada obniżając efektywność wynagradzania. Zatem to liczba wypalonych, a nie średni poziom wypalenia będzie lepszym wskaźnikiem w naszych analizach. Możemy konkludować, że wśród niezadowolonych z wynagrodzenia więcej mamy pracowników, których zaklasyfikowalibyśmy jako wypalonych. Wydaje się też, że jeśli zależy nam na utrzymaniu wypalenia na jak najniższym poziomie, to nie możemy ignorować uzyskanej wiedzy o roli systemu wynagradzania. Ta analiza pokazuje, że jeśli zależy nam na minimalizowaniu skrajnych wyników wypalenia, to z pewnością warto zwrócić uwagę na zadowolenie pracowników z wynagrodzenia. Może być tak, że niezadowolenie z wynagrodzenia rodzi frustrację pracowników i wzbudza poczucie bycia wykorzystywanym i nierównowagi między wysiłkiem wkładanym w pracę, a otrzymywanymi za to nagrodami.

Nasze wnioski nie oznaczają jednak automatycznie, że to brak zadowolenia z wynagrodzenia jest jedynym czynnikiem powodującym wypalenie. Wyniki analizy pokazują bowiem jednocześnie, że brak zadowolenia z wynagrodzenia to nie jedyny czynnik, który może oddziaływać na wypalenie. Jeśli spojrzymy na wykres 1, to zauważymy, że u większości niezadowolonych z wynagrodzenia (59%) nie rozwinęło się wypalenie zawodowe, a pewna niewielka cześć zadowolonych (17%) była wypalona, mimo zadowolenia z wynagrodzenia. Wydaje się zatem, że musimy pamiętać, iż różnych pracowników, ze względu na ich indywidualne cechy lub sytuację materialną, brak zadowolenia z wynagrodzenia może „wypalać” w różnym stopniu.

Jak zwykle w analizach danych o wynagrodzeniach, gdzie mamy do czynienia ze związkami pomiędzy zmiennymi, oprócz testu robustness check, powinniśmy także skorzystać z technik wyjaśnień alternatywnych - odrzucić inne możliwe wyjaśnienia odkrytego związku niż to, które wydaje nam się oczywiste. Wykazaliśmy, że istnieje związek między brakiem zadowolenia z wynagrodzenia a wypaleniem, ale nie znaczy to jeszcze, że brak zadowolenia z wypłaty powoduje wypalenie. Możliwe przecież, że niezadowolenie z finansowych aspektów pracy samo w sobie nie jest powodem wypalenia, ale może być czynnikiem towarzyszącym innym problemom, jak np.: wykonywanie pracy poniżej kompetencji. Zwykle jest bowiem tak, że wykonywanie pracy poniżej kompetencji, występuje łącznie z niezadowoleniem z wynagrodzenia. W tej sytuacji czynnikiem wpływającym zarówno na wypalenie, jak i na niezadowolenie z wynagrodzenia mogą być niespełnione ambicje. Omawiany tu przykład to tzw. błąd trzeciej zmiennej. Dla lepszej ilustracji, można go porównać do sytuacji, w której liczba zjedzonych na bałtyckich plażach lodów wiąże się z liczbą utonięć w morzu. Oba te czynniki są ze sobą powiązane, występują w tym samym czasie, ale nie wpływają na siebie, występują łącznie, gdyż na oba wpływa ta sama trzecia zmienna – temperatura powietrza. Gdy jest cieplej, więcej osób je lody, ale i więcej kąpie się w morzu, a przez to tonie. Jedzenie lodów nie powoduje utonięć, ale jest powiązane z utonięciami, bo obie mają tę samą przyczynę i dlatego występują w tym samym czasie. Stąd często mówimy, że korelacja, związek, to jeszcze nie przyczynowość. W naszym przypadku może być podobnie: niezadowolenie z wynagrodzenia i wypalenie mogę występować łącznie, bo mają tę samą przyczynę – pracę o niskim prestiżu. Jak rozwikłać tę zagadkę? Pierwszym krokiem jest określenie, co może być zmienną zakłócającą, a potem kontrolowanie tej zmiennej. W przykładzie z lodami i utonięciami wiemy, że zmienną zakłócającą może być temperatura powietrza, zatem spróbujmy ją kontrolować, sprawdźmy, czy liczba utonięć wiąże się ze zjedzonymi lodami. Jeśli będziemy analizować ten związek, ale tylko w dni o zbliżonej temperaturze powietrza, to zaniknie.

Spróbujmy zatem porównać ze sobą prace o różnym prestiżu wynikającym z poziomu zarządzania – prace dyrektora i pracownika szeregowego. Jeśli to prestiż pracy, a nie zadowolenie z wynagrodzenia odpowiadają za wypalenie, wówczas wśród osób na podobnym poziomie zarządzania, ale o różnym poziomie zadowolenia z wynagrodzenia, nie powinniśmy obserwować znaczących różnic w poziomie wypalenia. Czy zatem związek między zadowoleniem z wynagrodzenia a wypaleniem utrzyma się, gdy dokonamy analiz z podziałem na dyrektorów i pracowników na stanowiskach wykonawczych?

Przeprowadzone analizy danych OBW wskazują, że wśród badanych dyrektorów, którzy są zadowoleni z otrzymanego wynagrodzenia, wypalonych mamy 18%, a wśród dyrektorów niezadowolonych z wynagrodzenia wypalonych jest 36%. Z kolei wśród pracowników szeregowych niezadowolonych z wynagrodzenia wypaleni stanowią 40%, a wśród tych zadowolonych z wynagrodzenia wypalenie to 14%. Wygląda zatem na to, że o ile poziom zarządzania może mieć pewne znaczenie dla wypalenia, to brak zadowolenia z otrzymywanego wynagrodzenia jest czynnikiem wiążącym się z poziomem wypalenia zawodowego, niezależnie od zajmowanego stanowiska i, co za tym idzie, warunków pracy. Nie możemy więc związku między brakiem zadowolenia z wynagrodzenia a wypaleniem wyjaśniać jedynie tym, że osoby, które są niezadowolone z wynagrodzenia pracują zwykle w gorszych, bardziej wypalających, warunkach i to te warunki pracy, a nie wynagrodzenie wpływają na wypalenie.

Stosując technikę wyjaśnień alternatywnych, udało nam się odrzucić jedno z wyjaśnień alternatywnych dla związku wypalenia z wynagrodzeniem, ale czy mogą być inne? Z pewnością dałoby się takie znaleźć i przeanalizować. Nie mamy tu miejsca na mnożenie wyjaśnień alternatywnych, ale warto pamiętać, że im więcej rozsądnych wyjaśnień zaproponujemy i im więcej uda nam się odrzucić, tym nasze wnioski z analityki wynagrodzeń będą silniejsze. Wykazanie związku między zmiennymi, bez zrozumienia tego, która ze zmiennych jest przyczyną, a która skutkiem, ma jednak jedynie wartość jako ciekawostka. Dopiero zrozumienie co jest przyczyną, a co skutkiem dostarcza praktycznie przydatnej wiedzy.

Prezentowany tu przykład praktycznej analizy danych o wynagrodzeniach pokazuje, że nie ma ona formy książki kucharskiej zawierającej gotowe przepisy na sukces. W analizie danych o wynagrodzeniach nie ma gotowych procedur, których stosowanie zawsze zaowocuje poprawą efektywności pracy w firmie. Nie ma też magicznych wskaźników, które dadzą nam jednoznaczne i niezawodne rozwiązania na trapiące nas problemy. Wnioski, jakie wyciągniemy z analizy danych o wynagrodzeniach, mogą zależeć od przyjętych metod analizy danych i naszej znajomości świata wynagrodzeń. Pokazuje to, że chcąc prowadzić skuteczną analitykę wynagrodzeń, musimy postrzegać ją jako robotę detektywistyczną z niepewnymi skutkami, a nie biurokratyczną pracę urzędnika.