Czy system premiowania stosowany w firmie wpływa na zwiększenie motywacji do pracy?

Ogólnopolskie Wynagrodzeń

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Stefa premium

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Siatka płac - lista wynagrodzeń, pokazująca różne poziomy płac na różnych stanowiskach w obrębie jednej firmy.

pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach

Artykuły

Analityka wynagrodzeń – jak sprawdzić dlaczego system wynagradzania jest nieskuteczny?

13.06.2022 Konrad Kulikowski
W poprzednich tekstach skupialiśmy się między innymi na ustaleniu, jakie powinny być cele systemu wynagradzania i omówiliśmy to, jak można sprawdzić, czy system wynagradzania te cele realizuje. Jednak, jeśli analityka wynagrodzeń pokarze nam, że nasz system wynagradzania jest nieskuteczny, nie realizuje celów, to pojawia się kolejne trudne pytanie – dlaczego tak się dzieje? Spróbujmy zastanowić się, jak analiza danych i informacji powiązanych z wynagrodzeniem może pomóc nam, gdy okaże się, iż nasze działania w obrębie wynagradzania nie są powiązane z oczekiwanymi rezultatami.
Oczywiście sposobów na dociekanie braku skuteczności systemu wynagradzania może być wiele, my przyjrzymy się jednej z praktycznie użytecznych metod – metodzie czterech źródeł informacji w procesie analizy danych o wynagrodzeniach. Metoda ta jest elementem szerszej metodyki nazywanej Evidence-Based Management (por. Barends, 2016), czyli zarządzania opartego na dowodach (na marginesie warto zauważyć, że metodykę odróżniać powinniśmy od metodologii; metodyka to zbiór pewnych konkretnych metod działania, a metodologia to nauka o metodach prowadzenia badań naukowych i weryfikowania twierdzeń naukowych (por. Grzenia, 2006)). Szersze omówienie zaczerpniętej z medycyny opartej na dowodach koncepcji zarządzania opartego na dowodach znaleźć można w książce pt. Evidence-Based Management (Barends, Rousseau, 2018) i w polskojęzycznym opracowaniu Zarządzanie oparte na dowodach – podstawowe zasady (Rousseau i Briner, 2014). Przyjrzyjmy się teraz konkretnemu przykładowi i zobaczmy, jak metoda czterech źródeł informacji, może pomóc praktykom wynagradzania w analizie danych i rozwiązywaniu problemów związanych z brakiem skuteczności wynagrodzenia.

W dużej firmie produkcyjnej „Manufacturing Company”, zlokalizowanej z dala od większych miast, występuje dość poważny problem związany z absencjami wśród pracowników wykonujących prace na produkcji. Problem polega na tym, iż w miesiącach wakacyjnych, akurat wtedy, gdy firma ma najwięcej zamówień, wielu nisko wynagradzanych pracowników przynosi zwolnienia lekarskie. Specjaliści HR podejrzewają, że związane jest to z wakacyjnymi pracami sezonowymi. W okresie wakacyjnym pracownicy, którzy na co dzień zarabiają niewiele więcej niż pensja minimalna, chcą wykorzystać różne nadarzające się okazje i dorobić w pracach dorywczych. Nie raz zdarzało się, iż pracownicy „chorzy” widziani byli jak pracują w polu czy na budowie. Menedżerowie i specjaliści wynagradzania zastanawiali się, jak rozwiązać problem „absencji wakacyjnej”, ponieważ braki kompletnej załogi doprowadziły kilkukrotnie do znacznego zmniejszenia produkcji. Po rozważeniu różnych scenariuszy, założono, że przyczyna absencji leży w nieatrakcyjnym, niskim wynagrodzeniu. By podnieść konkurencyjność płacy, postanowiono wprowadzić roczną premię frekwencyjną, która miała zniechęcić do absencji wakacyjnych, a przez to podnieść efektywność pracy. Założono, iż każdy pracownik na koniec roku otrzyma dodatkową premię w wysokości jednej pensji, jednak za każdy dzień nieobecności z powodu choroby lub urlopu na żądanie, od kwoty premii odejmowane będzie 4%. Wprowadzono premie frekwencyjne, jednak na tym nie poprzestano. Menedżerowie i analitycy wynagrodzeń, znając konieczność ewaluacji prowadzonych działań, postanowili sprawdzić, czy premia przekłada się na realne efekty. Po roku obowiązywania premii frekwencyjnej porównano wskaźnik absencji chorobowej z poprzedniego roku z wskaźnikiem aktualnym. Okazało się, że absencja chorobowa nie tylko nie spadła, ale się zwiększyła. Co poszło nie tak? Dlaczego tak się stało? Szukając odpowiedzi na to pytanie, zwykle opierać będziemy się na własnej intuicji, wiedzy i zdrowym rozsądku. Jednak, jak sprawdzić, czemu wynagrodzenia nie prowadzą do realizowania stawianych przed nimi celów, gdy chcemy prowadzić analitykę wynagrodzeń opartą na dowodach?


Oparta na dowodach analiza danych o wynagradzaniu

Jeśli chcemy odpowiedzieć na pytanie, czemu premia frekwencyjna nie zadziałała, w oparciu o rzetelna analizę danych, możemy zastosować metodę czterech źródeł informacji (Rousseau i Briner, 2014; Briner, 2019). Dobrzy dziennikarze mawiają, że nigdy nie można polegać na jednym źródle informacji, zawsze trzeba sprawdzić w drugim. Specjaliści HR opierający swoje analizy na dowodach mówią, że by podjąć dobrą decyzję, nie wystarczy jedno, dwa czy trzy, ale potrzebne są cztery źródła dowodów – informacji będących „paliwem” do analizy. Te cztery źródła informacji to:
  1. analiza danych i wskaźników pochodzących z organizacji,

  2. analiza opinii i przekonań pracowników,

  3. analiza opinii doświadczonych praktyków,

  4. analiza dostępnej wiedzy naukowej.


Zauważmy, że wbrew potocznej intuicji, analityka wynagrodzeń oparta na dowodach, to coś więcej niż tylko analiza liczb, wskaźników i informacji finansowych. Analityka wynagrodzeń oparta na dowodach, to analiza wszystkich dostępnych informacji, które mogą nam coś interesującego o wynagrodzeniu w firmie powiedzieć.

Wróćmy jednak do przykładu naszej firmy „Manufacturing Company”, w której premia frekwencyjna nie przyniosła oczekiwanego rezultatu. Jak może w tym konkretnym przypadku wyglądać analityka wynagrodzeń, według metody czterech źródeł informacji? Po pierwsze, powinniśmy dokonać analizy opinii pracowników, zapytać ich o zdanie i ustalić, co sądzą oni o przyczynach absencji w firmie oraz o tym jak na absencję wpływać może premia frekwencyjna. Po drugie, powinniśmy wziąć pod uwagę informacje od doświadczonych praktyków, którzy pracują na pierwszej linii i widzą od środka, co dzieje się w firmie, mając jednocześnie inną perspektywę niż pracownicy. Jeśli to my jesteśmy specjalistami HR, w organizacji w której prowadzimy analizy, to powinniśmy uwzględnić nasze własne opinie. Po trzecie, nie bójmy się sięgać do wiedzy i analiz naukowych. Wiele problemów z zakresu wynagradzania, podejmowania decyzji i szeroko rozumianego HR doczekało się rzetelnych naukowych opracowań, jednak my jako specjaliści wynagradzania wciąż zbyt rzadko po nie sięgamy. I w końcu po czwarte, powinniśmy sięgnąć po dane i wskaźniki, które organizacja gromadzi, przyjrzeć się im i, o ile to możliwe, porównać i zestawić je z wartościami w innych organizacjach. Spójrzmy teraz, jak wyglądała oparta na dowodach analiza przyczyn niepowodzeń premii frekwencyjnej, w naszym przykładzie firmy „Manufacturing Company”.

Po pierwsze, z badania i analizy opinii pracowników dowiedzieliśmy się, że premia frekwencyjna wywołała skrajne niezadowolenie załogi. Badania kwestionariuszowe i wywiady, pokazały bardzo negatywne opinie na temat takiego systemu premiowania, których przejawem jest komentarz jednego z pracowników: „Powariowali w tej firmie, karzą ludzi za chorowanie. Jak oni mnie tak traktują, to mam gdzieś te ich śmieszne premie, dorobię sobie trzy razy więcej niż ta premia jak wezmę w lipcu chorobowe”. Co szczególnie alarmujące, brak poczucia sprawiedliwości systemu wynagradzania pojawił się nie tylko wśród pracowników, którzy mieli historię wysokiej absencji, ale nawet wśród tych, którzy do pracy chodzą przepisowo. Wyniki analizy opinii pracowników pokazały zatem, że przyjęty sposób premiowania frekwencji wzbudza wśród pracowników wiele negatywnych emocji i wyzwala poczucie niesprawiedliwego wynagradzania.

Po drugie, analiza opinii firmowych specjalistów wynagradzania i brygadzistów ujawniła nieco inny punkt widzenia. Zdaniem pracujących w firmie praktyków zarządzania, po roku obowiązywania systemu premiowania można stwierdzić, że premia w wysokości jednej pensji wypłacana raz do roku jest dla pracowników nieatrakcyjna. Dlatego też nie ma żadnego wpływu na ich zachowanie, a jeśli już, to co najwyżej ich drażni i sprawia, że czują się jak małe dzieci, których „firma - rodzic” musi pilnować, by chodzili do pracy. Przykładem niech będzie tu opinia jednego z brygadzistów: „Premia frekwencyjna niewiele daje, bo jest niska, bardziej opłaca się w wakacje iść zbierać owoce czy robić ze szwagrem dwa tygodnie na budowie niż stać przy taśmie za minimalną krajową”. Opinia praktyków działających na pierwszej linii frontu wynagradzania wskazuje, że przyczyną nieskuteczności premii jest jej mała moc motywacyjna, gdyby premie był wyższe, to mogłyby one działać lepiej. W szczególności wysokość premii powinna kompensować „straty” pracowników wynikające z przyjścia do pracy w sytuacji, gdy można więcej dorobić będąc na zwolnieniu poza firmą.

W kolejnym, trzecim kroku analityki wynagrodzeń opartej na dowodach, przeanalizowano literaturę naukową na temat absencji, by sprawdzić, czy nie ma w niej jakichś wskazówek działania. Analiza ta ujawniła badania pokazujące, że wynagrodzenie jako takie, wbrew oczekiwaniom specjalistów i menedżerów, jest tylko jednym z wielu czynników powiązanych z absencją i to czynnikiem wcale nie najważniejszym. Ujawniono, że absencja może wiązać się z cechami osobowości (Judge, Martocchio i Thoresen, 1997), społecznym przyzwoleniem na absencję przez współpracownika (Duff, Podolsky, Biron i Chan, 2015) czy wysokim poziomem stresu i obciążenia w pracy oraz złego planowania pracy (Farrell i Stamm, 1988). Analizy te sprawiły, że zaczęto się zastanawiać, czy zmiany w obszarze wynagradzania, bez gruntownego zmiany innych aspektów działania firmy, mogą skutecznie zmniejszyć absencję. Nieskuteczność premii może wynikać nie tylko z tego, że budzi niezadowolenie (opinia pracowników) i jest zbyt niska (opinia praktyków), ale także z tego, że wynagrodzenie to tylko jeden z wielu czynników, który wpływa na absencję pracowników. Jeśli praca jest wyczerpująca i stresująca, źle zorganizowana, a wśród współpracowników jest wysokie przyzwolenie na to, by udawać choroby i kryć tych, którzy oszukują, to sama premia raczej nie pomoże.

Po czwarte, analizując dane z organizacji obliczono i porównano wartości wskaźników absencji, takich jak absencja jednodniowa, absencja ogólna i odsetek pracowników korzystających ze zwolnień lekarskich, z wartościami tych wskaźników w branży i regionie. Analiza taka pozwoliła zaobserwować, że mimo iż poziom absencji wyrażony omawianymi wskaźnikami w firmie wzrósł rok do roku, to wzrósł on także wśród innych firm będących punktem odniesienia. Innymi słowy, porównanie wskaźników z innymi organizacjami pokazało, iż absencja wzrosła nie tylko w naszej firmie, ale również w wielu innych. Te wnioski skłoniły kierownictwo do przypuszczeń, że być może w aktualnej sytuacji trudno oceniać premie frekwencyjne, gdyż na jej skuteczność mogą wpływać niezależnie od firmy czynniki społeczne lub gospodarcze, np. pandemia koronawirusa. Innymi słowy, na podstawie przeprowadzonej analizy wskaźników HR, można by przypuszczać, że mimo iż system wynagrodzenia nie zrealizował zakładanych celów, to mogło się to stać nie z winy tego systemu, ale z powodu niesprzyjających okoliczności zewnętrznych.

Zastosowanie w analityce wynagrodzeń metody czterech źródeł informacji pokazuje, że analiza danych o wynagrodzeniu to nie tylko wyliczanie i porównywanie wskaźników, ale to całościowe, systemowe i wieloaspektowe myślenie o wynagradzaniu. By lepiej zrozumieć metodę czterech źródeł informacji, spróbujmy przedstawić ją w postaci praktycznego narzędzia, które specjaliści wynagradzania mogą wykorzystać w różnego rodzaju własnych analizach braku skuteczności wynagrodzenia. Narzędzie takie przedstawia tabela 1.

Zastosowanie metody czterech źródeł informacji w analityce wynagrodzeń na przykładzie analizy braku skuteczności premii frekwencyjnej

Problem analityki wynagrodzeń: Dlaczego premia za frekwencję nie przyczyniła się do spadku absencji?

Cztery źródła informacji

w procesie analityki wynagrodzeń

Informacje zebrane ze źródła

Opinie pracowników

Premia frekwencyjna nie działa, bo jest upokarzająca i niesprawiedliwa – „kara za chorowanie”.

Doświadczenie i opinie praktyków zarządzania

Premia frekwencyjna nie działa, bo jest zbyt niska, by rekompensować pracownikom możliwość dorobienia na chorobowym.

Wiedza naukowa

Premia frekwencyjna nie działa, gdyż absencja zależy także od wielu innych czynników, np.: organizacji pracy, poziomu stresu czy przyzwolenia współpracowników na udawanie choroby.

Analizy danych

i wskaźników z organizacji

Wskaźniki absencji rok do roku uległy pogorszeniu. Jednak takie same negatywne trendy obserwuje się w grupie porównawczej podobnych firm w branży i regionie.

 

Opracowanie własne Sedlak & Sedlak



Podsumowując, analityka wynagrodzeń oparta na metodzie czterech źródeł informacji pozwala zebrać informacje z różnych źródeł i wyciągnąć bardziej wartościowe wnioski, niż opieranie się tylko na jednym źródle danych. Zauważmy, że gdybyśmy w analityce wynagrodzeń opierali się tylko na jednym źródle, to możemy dojść do błędnych przyczyn analizowanego problemu. W naszym przypadku firmy „Manufacturing Company”, gdybyśmy oparli analizy tylko na tym, co mówią firmowi praktycy zarządzania, to stwierdzilibyśmy, że premia nie działa, bo jest za niska. Jeśli posłuchalibyśmy tylko danych z analiz opinii pracowników, to doszlibyśmy do wniosku, że premia nie działa, bo jest niesprawiedliwa. Gdyby opierać się jedynie na literaturze naukowej, to można skonkludować, iż wynagrodzenie samo w sobie nie może skutecznie zmniejszyć absencji, bo jej przyczyną jest zwykle co innego np. zła organizacja pracy. W końcu, jeśli bazowalibyśmy jedynie na porównaniu wskaźników HR, moglibyśmy stwierdzić, że w zasadzie nic złego się nie dzieje, wzrost absencji występuje w większości firm w branży i wynika nie z nieprawidłowości, ale z niezależnej od nas sytuacji zewnętrznej. Widzimy zatem, że analiza danych sama w sobie nie gwarantuje nam uzyskania jedynej poprawnej odpowiedzi, to, jaki wniosek z analizy wyciągniemy może zależeć od tego, z jakich źródeł informacje wykorzystamy. Gdybyśmy w analizach korzystali tylko z jednego źródła danych, np.: najczęściej wykorzystywanej analizy wskaźników , to można by dojść do, łagodnie mówiąc, nie najlepszych wniosków. W analizowanej tu sytuacji, stwierdzenie, że nic złego się nie dzieje w świetle wysokiego niezadowolenia załogi, może mieć poważne negatywne konsekwencje dla przyszłej efektywności firmy. Integracja informacji z literatury naukowej, analizy opinii pracowników i analizy opinii praktyków zarządzania pracujących w firmie, pozwala uzupełnić wnioski z analizy wskaźników. Kompleksowa, wielowymiarowa analiza systemu wynagradzania daje szanse dostrzec wysokie niezadowolenie pracowników, powątpiewania brygadzistów i doniesienia naukowe, łącznie sugerujące, że nieskuteczność systemu premiowania może wynikać nie tylko z niesprzyjającego otoczenia gospodarczego. I choć z powodu czynników zakłócających, jakim jest sytuacja zewnętrzna, nie sposób jednoznacznie ustalić, co jest przyczyną braku skuteczności wynagradzania, to zebrane informacje zapalają „czerwoną lampkę” i pokazują poważne problemy, które, tak czy inaczej, wymagają rozwiązania.


Bibliografia
Barends, E. (2016). A Reader’s Guide to Evidence-Based Management. Controlling & Management Review, 60, 36-40

Barends, E., Rousseau, D. M. (2018). Evidence-based management: How to use evidence to make better organizational decisions. Kogan Page Publishers.

Barends, E., Rousseau, D. M., & Briner, R. B. (2014). Evidence-based management: The basic principles. (K. Kulikowski, Tłum.) Amsterdam: Center for Evidence-Based Management. https://evidencebasedhr.wordpress.com/2021/10/05/evidence-based-management-the-basic-principles-przewodnik-po-zarzadzaniu-opartym-na-dowodach/

Briner R. (2019) The Basics of Evidence-Based Practice PEOPLE + STRATEGY JOURNAL WINTER 2019
https://www.shrm.org/executive/resources/people-strategy-journal/winter2019/pages/ebp-briner.aspx

Duff, A. J., Podolsky, M., Biron, M., & Chan, C. C. (2015). The interactive effect of team and manager absence on employee absence: A multilevel field study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 88(1), 61-79.

Farrell, D., & Stamm, C. L. (1988). Meta-analysis of the correlates of employee absence. Human Relations, 41(3), 211-227.

Grzenia, J. (2006) Metoda, metodyka, metodologia, Poradnia językowa PWN
https://sjp.pwn.pl/poradnia/haslo/metoda-metodyka-metodologia;7632.html

Judge, T. A., Martocchio, J. J., & Thoresen, C. J. (1997). Five-factor model of personality and employee absence. Journal of Applied Psychology, 82(5), 745.
Konrad Kulikowski
Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów oraz danych portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Wynagrodzenie brutto - ile to jest netto?

Wszystkie podane w artykule stawki wynagrodzeń są kwotami brutto. Zawierają potrącane od pensji składki na ubezpieczenia społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych. Kalkulator brutto - netto pozwala na szybkie przeliczenie podanych stawek na pensję, którą pracownik otrzyma "na rękę".