Analityka wynagrodzeń – jak sprawdzić dlaczego system wynagradzania jest nieskuteczny?

Oczywiście sposobów na dociekanie braku skuteczności systemu wynagradzania może być wiele, my przyjrzymy się jednej z praktycznie użytecznych metod – metodzie czterech źródeł informacji w procesie analizy danych o wynagrodzeniach. Metoda ta jest elementem szerszej metodyki nazywanej Evidence-Based Management (por. Barends, 2016), czyli zarządzania opartego na dowodach (na marginesie warto zauważyć, że metodykę odróżniać powinniśmy od metodologii; metodyka to zbiór pewnych konkretnych metod działania, a metodologia to nauka o metodach prowadzenia badań naukowych i weryfikowania twierdzeń naukowych (por. Grzenia, 2006)). Szersze omówienie zaczerpniętej z medycyny opartej na dowodach koncepcji zarządzania opartego na dowodach znaleźć można w książce pt. Evidence-Based Management (Barends, Rousseau, 2018) i w polskojęzycznym opracowaniu Zarządzanie oparte na dowodach – podstawowe zasady (Rousseau i Briner, 2014). Przyjrzyjmy się teraz konkretnemu przykładowi i zobaczmy, jak metoda czterech źródeł informacji, może pomóc praktykom wynagradzania w analizie danych i rozwiązywaniu problemów związanych z brakiem skuteczności wynagrodzenia.

W dużej firmie produkcyjnej „Manufacturing Company”, zlokalizowanej z dala od większych miast, występuje dość poważny problem związany z absencjami wśród pracowników wykonujących prace na produkcji. Problem polega na tym, iż w miesiącach wakacyjnych, akurat wtedy, gdy firma ma najwięcej zamówień, wielu nisko wynagradzanych pracowników przynosi zwolnienia lekarskie. Specjaliści HR podejrzewają, że związane jest to z wakacyjnymi pracami sezonowymi. W okresie wakacyjnym pracownicy, którzy na co dzień zarabiają niewiele więcej niż pensja minimalna, chcą wykorzystać różne nadarzające się okazje i dorobić w pracach dorywczych. Nie raz zdarzało się, iż pracownicy „chorzy” widziani byli jak pracują w polu czy na budowie. Menedżerowie i specjaliści wynagradzania zastanawiali się, jak rozwiązać problem „absencji wakacyjnej”, ponieważ braki kompletnej załogi doprowadziły kilkukrotnie do znacznego zmniejszenia produkcji. Po rozważeniu różnych scenariuszy, założono, że przyczyna absencji leży w nieatrakcyjnym, niskim wynagrodzeniu. By podnieść konkurencyjność płacy, postanowiono wprowadzić roczną premię frekwencyjną, która miała zniechęcić do absencji wakacyjnych, a przez to podnieść efektywność pracy. Założono, iż każdy pracownik na koniec roku otrzyma dodatkową premię w wysokości jednej pensji, jednak za każdy dzień nieobecności z powodu choroby lub urlopu na żądanie, od kwoty premii odejmowane będzie 4%. Wprowadzono premie frekwencyjne, jednak na tym nie poprzestano. Menedżerowie i analitycy wynagrodzeń, znając konieczność ewaluacji prowadzonych działań, postanowili sprawdzić, czy premia przekłada się na realne efekty. Po roku obowiązywania premii frekwencyjnej porównano wskaźnik absencji chorobowej z poprzedniego roku z wskaźnikiem aktualnym. Okazało się, że absencja chorobowa nie tylko nie spadła, ale się zwiększyła. Co poszło nie tak? Dlaczego tak się stało? Szukając odpowiedzi na to pytanie, zwykle opierać będziemy się na własnej intuicji, wiedzy i zdrowym rozsądku. Jednak, jak sprawdzić, czemu wynagrodzenia nie prowadzą do realizowania stawianych przed nimi celów, gdy chcemy prowadzić analitykę wynagrodzeń opartą na dowodach?


Oparta na dowodach analiza danych o wynagradzaniu

Jeśli chcemy odpowiedzieć na pytanie, czemu premia frekwencyjna nie zadziałała, w oparciu o rzetelna analizę danych, możemy zastosować metodę czterech źródeł informacji (Rousseau i Briner, 2014; Briner, 2019). Dobrzy dziennikarze mawiają, że nigdy nie można polegać na jednym źródle informacji, zawsze trzeba sprawdzić w drugim. Specjaliści HR opierający swoje analizy na dowodach mówią, że by podjąć dobrą decyzję, nie wystarczy jedno, dwa czy trzy, ale potrzebne są cztery źródła dowodów – informacji będących „paliwem” do analizy. Te cztery źródła informacji to:

1. analiza danych i wskaźników pochodzących z organizacji,


2. analiza opinii i przekonań pracowników,


3. analiza opinii doświadczonych praktyków,


4. analiza dostępnej wiedzy naukowej.

Zauważmy, że wbrew potocznej intuicji, analityka wynagrodzeń oparta na dowodach, to coś więcej niż tylko analiza liczb, wskaźników i informacji finansowych. Analityka wynagrodzeń oparta na dowodach, to analiza wszystkich dostępnych informacji, które mogą nam coś interesującego o wynagrodzeniu w firmie powiedzieć.

Wróćmy jednak do przykładu naszej firmy „Manufacturing Company”, w której premia frekwencyjna nie przyniosła oczekiwanego rezultatu. Jak może w tym konkretnym przypadku wyglądać analityka wynagrodzeń, według metody czterech źródeł informacji? Po pierwsze, powinniśmy dokonać analizy opinii pracowników, zapytać ich o zdanie i ustalić, co sądzą oni o przyczynach absencji w firmie oraz o tym jak na absencję wpływać może premia frekwencyjna. Po drugie, powinniśmy wziąć pod uwagę informacje od doświadczonych praktyków, którzy pracują na pierwszej linii i widzą od środka, co dzieje się w firmie, mając jednocześnie inną perspektywę niż pracownicy. Jeśli to my jesteśmy specjalistami HR, w organizacji w której prowadzimy analizy, to powinniśmy uwzględnić nasze własne opinie. Po trzecie, nie bójmy się sięgać do wiedzy i analiz naukowych. Wiele problemów z zakresu wynagradzania, podejmowania decyzji i szeroko rozumianego HR doczekało się rzetelnych naukowych opracowań, jednak my jako specjaliści wynagradzania wciąż zbyt rzadko po nie sięgamy. I w końcu po czwarte, powinniśmy sięgnąć po dane i wskaźniki, które organizacja gromadzi, przyjrzeć się im i, o ile to możliwe, porównać i zestawić je z wartościami w innych organizacjach. Spójrzmy teraz, jak wyglądała oparta na dowodach analiza przyczyn niepowodzeń premii frekwencyjnej, w naszym przykładzie firmy „Manufacturing Company”.

Po pierwsze, z badania i analizy opinii pracowników dowiedzieliśmy się, że premia frekwencyjna wywołała skrajne niezadowolenie załogi. Badania kwestionariuszowe i wywiady, pokazały bardzo negatywne opinie na temat takiego systemu premiowania, których przejawem jest komentarz jednego z pracowników: „Powariowali w tej firmie, karzą ludzi za chorowanie. Jak oni mnie tak traktują, to mam gdzieś te ich śmieszne premie, dorobię sobie trzy razy więcej niż ta premia jak wezmę w lipcu chorobowe”. Co szczególnie alarmujące, brak poczucia sprawiedliwości systemu wynagradzania pojawił się nie tylko wśród pracowników, którzy mieli historię wysokiej absencji, ale nawet wśród tych, którzy do pracy chodzą przepisowo. Wyniki analizy opinii pracowników pokazały zatem, że przyjęty sposób premiowania frekwencji wzbudza wśród pracowników wiele negatywnych emocji i wyzwala poczucie niesprawiedliwego wynagradzania.

Po drugie, analiza opinii firmowych specjalistów wynagradzania i brygadzistów ujawniła nieco inny punkt widzenia. Zdaniem pracujących w firmie praktyków zarządzania, po roku obowiązywania systemu premiowania można stwierdzić, że premia w wysokości jednej pensji wypłacana raz do roku jest dla pracowników nieatrakcyjna. Dlatego też nie ma żadnego wpływu na ich zachowanie, a jeśli już, to co najwyżej ich drażni i sprawia, że czują się jak małe dzieci, których „firma - rodzic” musi pilnować, by chodzili do pracy. Przykładem niech będzie tu opinia jednego z brygadzistów: „Premia frekwencyjna niewiele daje, bo jest niska, bardziej opłaca się w wakacje iść zbierać owoce czy robić ze szwagrem dwa tygodnie na budowie niż stać przy taśmie za minimalną krajową”. Opinia praktyków działających na pierwszej linii frontu wynagradzania wskazuje, że przyczyną nieskuteczności premii jest jej mała moc motywacyjna, gdyby premie był wyższe, to mogłyby one działać lepiej. W szczególności wysokość premii powinna kompensować „straty” pracowników wynikające z przyjścia do pracy w sytuacji, gdy można więcej dorobić będąc na zwolnieniu poza firmą.

W kolejnym, trzecim kroku analityki wynagrodzeń opartej na dowodach, przeanalizowano literaturę naukową na temat absencji, by sprawdzić, czy nie ma w niej jakichś wskazówek działania. Analiza ta ujawniła badania pokazujące, że wynagrodzenie jako takie, wbrew oczekiwaniom specjalistów i menedżerów, jest tylko jednym z wielu czynników powiązanych z absencją i to czynnikiem wcale nie najważniejszym. Ujawniono, że absencja może wiązać się z cechami osobowości (Judge, Martocchio i Thoresen, 1997), społecznym przyzwoleniem na absencję przez współpracownika (Duff, Podolsky, Biron i Chan, 2015) czy wysokim poziomem stresu i obciążenia w pracy oraz złego planowania pracy (Farrell i Stamm, 1988). Analizy te sprawiły, że zaczęto się zastanawiać, czy zmiany w obszarze wynagradzania, bez gruntownego zmiany innych aspektów działania firmy, mogą skutecznie zmniejszyć absencję. Nieskuteczność premii może wynikać nie tylko z tego, że budzi niezadowolenie (opinia pracowników) i jest zbyt niska (opinia praktyków), ale także z tego, że wynagrodzenie to tylko jeden z wielu czynników, który wpływa na absencję pracowników. Jeśli praca jest wyczerpująca i stresująca, źle zorganizowana, a wśród współpracowników jest wysokie przyzwolenie na to, by udawać choroby i kryć tych, którzy oszukują, to sama premia raczej nie pomoże.

Po czwarte, analizując dane z organizacji obliczono i porównano wartości wskaźników absencji, takich jak absencja jednodniowa, absencja ogólna i odsetek pracowników korzystających ze zwolnień lekarskich, z wartościami tych wskaźników w branży i regionie. Analiza taka pozwoliła zaobserwować, że mimo iż poziom absencji wyrażony omawianymi wskaźnikami w firmie wzrósł rok do roku, to wzrósł on także wśród innych firm będących punktem odniesienia. Innymi słowy, porównanie wskaźników z innymi organizacjami pokazało, iż absencja wzrosła nie tylko w naszej firmie, ale również w wielu innych. Te wnioski skłoniły kierownictwo do przypuszczeń, że być może w aktualnej sytuacji trudno oceniać premie frekwencyjne, gdyż na jej skuteczność mogą wpływać niezależnie od firmy czynniki społeczne lub gospodarcze, np. pandemia koronawirusa. Innymi słowy, na podstawie przeprowadzonej analizy wskaźników HR, można by przypuszczać, że mimo iż system wynagrodzenia nie zrealizował zakładanych celów, to mogło się to stać nie z winy tego systemu, ale z powodu niesprzyjających okoliczności zewnętrznych.

Zastosowanie w analityce wynagrodzeń metody czterech źródeł informacji pokazuje, że analiza danych o wynagrodzeniu to nie tylko wyliczanie i porównywanie wskaźników, ale to całościowe, systemowe i wieloaspektowe myślenie o wynagradzaniu. By lepiej zrozumieć metodę czterech źródeł informacji, spróbujmy przedstawić ją w postaci praktycznego narzędzia, które specjaliści wynagradzania mogą wykorzystać w różnego rodzaju własnych analizach braku skuteczności wynagrodzenia. Narzędzie takie przedstawia tabela 1.



Podsumowując, analityka wynagrodzeń oparta na metodzie czterech źródeł informacji pozwala zebrać informacje z różnych źródeł i wyciągnąć bardziej wartościowe wnioski, niż opieranie się tylko na jednym źródle danych. Zauważmy, że gdybyśmy w analityce wynagrodzeń opierali się tylko na jednym źródle, to możemy dojść do błędnych przyczyn analizowanego problemu. W naszym przypadku firmy „Manufacturing Company”, gdybyśmy oparli analizy tylko na tym, co mówią firmowi praktycy zarządzania, to stwierdzilibyśmy, że premia nie działa, bo jest za niska. Jeśli posłuchalibyśmy tylko danych z analiz opinii pracowników, to doszlibyśmy do wniosku, że premia nie działa, bo jest niesprawiedliwa. Gdyby opierać się jedynie na literaturze naukowej, to można skonkludować, iż wynagrodzenie samo w sobie nie może skutecznie zmniejszyć absencji, bo jej przyczyną jest zwykle co innego np. zła organizacja pracy. W końcu, jeśli bazowalibyśmy jedynie na porównaniu wskaźników HR, moglibyśmy stwierdzić, że w zasadzie nic złego się nie dzieje, wzrost absencji występuje w większości firm w branży i wynika nie z nieprawidłowości, ale z niezależnej od nas sytuacji zewnętrznej. Widzimy zatem, że analiza danych sama w sobie nie gwarantuje nam uzyskania jedynej poprawnej odpowiedzi, to, jaki wniosek z analizy wyciągniemy może zależeć od tego, z jakich źródeł informacje wykorzystamy. Gdybyśmy w analizach korzystali tylko z jednego źródła danych, np.: najczęściej wykorzystywanej analizy wskaźników , to można by dojść do, łagodnie mówiąc, nie najlepszych wniosków. W analizowanej tu sytuacji, stwierdzenie, że nic złego się nie dzieje w świetle wysokiego niezadowolenia załogi, może mieć poważne negatywne konsekwencje dla przyszłej efektywności firmy. Integracja informacji z literatury naukowej, analizy opinii pracowników i analizy opinii praktyków zarządzania pracujących w firmie, pozwala uzupełnić wnioski z analizy wskaźników. Kompleksowa, wielowymiarowa analiza systemu wynagradzania daje szanse dostrzec wysokie niezadowolenie pracowników, powątpiewania brygadzistów i doniesienia naukowe, łącznie sugerujące, że nieskuteczność systemu premiowania może wynikać nie tylko z niesprzyjającego otoczenia gospodarczego. I choć z powodu czynników zakłócających, jakim jest sytuacja zewnętrzna, nie sposób jednoznacznie ustalić, co jest przyczyną braku skuteczności wynagradzania, to zebrane informacje zapalają „czerwoną lampkę” i pokazują poważne problemy, które, tak czy inaczej, wymagają rozwiązania.