Paweł Dziechciarz – historia HR w Polsce

W ciągu ostatnich piętnastu lat w obszarze HR działo się naprawdę wiele. Mieliśmy okazję obserwować i współtworzyć ewolucję funkcji HR od Kierownika Kadr, przez Kierownika Personalnego, Dyrektora Działu Zasobów Ludzkich, Dyrektora ds. Zarządzania Kapitałem Ludzkim, po CPO. W tle zmieniało się podejście do zarządzania wynagrodzeniami.

W 1996 roku, kiedy jako student ostatniego roku socjologii stawiałem pierwsze kroki w HR, rynek wyglądał zgoła inaczej niż dzisiaj. Wspomnienie realnego socjalizmu, mimo upływu siedmiu lat, wciąż było świeże. Nie mieliśmy w firmie Internetu – brzmi to nieprawdopodobnie, ale nikt nie miał adresu mailowego, nie surfowaliśmy w poszukiwaniu najnowszych wiadomości. Jesienią 1996 roku rozpocząłem pracę na stanowisku asystenta w dziale raportów płacowych w nieistniejącej już dzisiaj firmie doradczej Neumann Management Institute. Na początku dysponowaliśmy dwoma komputerami na 4 osoby. Pracował na nich ten, kto akurat miał potrzebę. Podczas rozmowy rekrutacyjnej mój przyszły szef, Grzegorz Turniak, żartował, że za piętnaście lat on, jako sędziwy staruszek, wciąż będzie tłukł te raporty, podczas gdy tacy jak ja nawet o raportach nie będą pamiętać. Z tej przepowiedni nie sprawdziło się nic – ani Grzegorz nie jest sędziwym starcem, ani nie robi raportów płacowych, a ja po piętnastu latach wciąż opracowuję badania wynagrodzeń, obecnie pod szyldem firmy doradczej PricewaterhouseCoopers.

1996 – Kierownik Kadr
W 1996, ostatnim roku wolnym od Internetu i komórek, w erze poprzedzającej wysyp studiów podyplomowych w zakresie zarządzania personelem, dostęp do HR-owego know-how był ograniczony. Nie bardzo było wiadomo, jak opracowywać raporty płacowe. Wartościowanie stanowisk kojarzyło się z UMEWAPem. Efektywne systemy premiowe owiane były mgłą tajemnicy. Ogólnie mówiąc, HR bliższy był magii niż biznesowi. „Regularne premie nie mają sensu” – donosiła Gazeta Wyborcza we wrześniu 1996 roku. - „Bardziej motywują premie, które pojawiają się znienacka”. Rzeczpospolita, nie pozostając dłużna, dwa tygodnie później triumfalnie donosiła: „Lepsze wykształcenie oznacza obecnie wyższe płace i mniejsze ryzyko bezrobocia”.
Poziom wiedzy był niski, ale pęd do niej naprawdę imponujący. Z Zachodu ściągaliśmy raporty o wynagrodzeniach, biegaliśmy po konferencjach wsłuchując się bezkrytycznie w pewnych siebie guru, spotykaliśmy się z klientami. Sami również aktywnie dostarczaliśmy wiedzę. Z inicjatywy Grzegorza Turniaka Neumann w Polsce wydał ważną w historii trendów w zarządzaniu książkę: „Reengineering w przedsiębiorstwie” Hammera i Champy’ego. W tamtych czasach była to pozycja epokowa. Byliśmy pionierami ze wszelkimi przywilejami z tego płynącymi, ale też z frustracją i sączącym się jak jad pytaniem, na ile to, co robimy, ma jakąkolwiek przyszłość. Marketing, badania rynkowe, obsługa sprzedaży, księgowość, zarządzanie finansami – w połowie lat dziewięćdziesiątych to były główne trendy, o tym się mówiło i tam były perspektywy. Ale nie w HR. Zarządzanie ludźmi było w powijakach. W przedsiębiorstwach wciąż dominowali kierownicy kadrowi. Prawdziwy HR jako tako tlił się w wielkich korporacjach, jednak na szersze wody miał wypłynąć dopiero za lat kilka.

1998 – Dyrektor Personalny
Tymczasem rynek pracy zaczął szaleć. Po eksplozji początku lat dziewięćdziesiątych i względnym uspokojeniu w ich połowie, druga część dekady stała pod znakiem rynku pracownika. Zaczęło się od równoczesnego wejścia na rynek polski trzech operatorów sieci komórkowych jeszcze w roku 1996 – Idei, Plusa i Ery. W ciągu kilku miesięcy z rynku pracy zniknęli wszyscy inżynierowie telekomunikacyjni. Wzrosło zapotrzebowanie na handlowców. Zauważono też rolę dyrektorów personalnych. Po świecie krążyła informacja o pluskwie milenijnej – wszystkie komputery miały zwariować 1.01.2000 roku o północy. Na rynku gwałtownie wzrosło zapotrzebowanie na informatyków. Szybko rosła też popularność firm internetowych (dziś zjawisko nazywane bańką internetową), które masowo zatrudniały dobrych pracowników.

Pojawiła się potrzeba zapanowania nad procesami rekrutacji. Wszystkich nowych pracowników trzeba było odpowiednio wyszkolić, zadbać, żeby nie odeszli do konkurencji. Systemy wynagrodzeń przebojem zaczęły wchodzić do firm. Neumann został zasypany projektami wartościowania stanowisk, budowy siatek płac i systemów premiowych opartych na celach biznesowych. Archaiczne kadry powoli były wypierane przez nowoczesne działy HR. Dyrektor personalny zaczął być postrzegany jako jeden z zawodów przyszłości.

2001 – Zasoby Ludzkie
Początek 2000 roku nie zablokował komputerów. Przyniósł za to likwidację mojej pierwszej firmy – polski oddział Neumann’a w czasie swoich największych sukcesów rynkowych został rozwiązany. Kilka miesięcy później na Polskę spadł największy kryzys gospodarczy po ’89 roku, a my założyliśmy firmę doradczą – HRK Partners. Masowe zwolnienia, obniżki wynagrodzeń, bankructwa, wzrost bezrobocia, obcinanie budżetów HR - w takiej rzeczywistości przyszło nam rozwijać biznes. Odbywało się to bez wsparcia z zagranicznej centrali (firma była czysto polska) i bez szyldu znanej marki. Tymczasem w wielu przedsiębiorstwach zaczęto doceniać fakt, że to ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji - nie maszyny, nie budynki, nie infrastruktura, nawet nie marka, tylko pracownicy. Dyrektorzy działów personalnych powinni dbać o te zasoby - rozwijać je i motywować. Działy personalne, zgodnie z trendami, zaczęto nazywać z angielska HR lub bardziej swojsko – departamentami zarządzania zasobami ludzkimi.

W tym okresie po raz pierwszy prowadziliśmy projekt polegający na obniżkach wynagrodzeń. Klient oczekiwał, że po wdrożeniu obniżek nie powstaną związki zawodowe i nie życzył sobie pozwów do sądu pracy. Oczekiwał też utrzymania familijnej kultury organizacyjnej. Na ogromnym parkingu firmowym – zakład był pod miastem – codziennie znajdowaliśmy za wycieraczkami wezwania do założenia związków zawodowych wraz z dokładną instrukcją krok po kroku. Pomimo tajemnicy w firmie natychmiast rozeszły się plotki o redukcjach, obniżkach i zwolnieniach. Sukces projektu wisiał na włosku. Dzisiaj, po latach, już wiemy, że nie było żadnych pozwów do sądu pracy, firma utrzymała familijną kulturę organizacyjną, a związki zawodowe nigdy nie zostały założone. Już po wszystkim, po obniżeniu wynagrodzeń, pracownicy odetchnęli, a stan zagrożenia zwolnieniami minął. W firmie czuć było wyraźną ulgę, mimo że nie mogliśmy zagwarantować bezpieczeństwa zatrudnienia.

2005 – Kapitał Ludzki
Każdy dobry konsultant powinien choć raz w swojej karierze przejść na stronę biznesu. Po czterech latach w Neumann Management Institute i kolejnych czterech w HRK Partners, w styczniu 2005 roku zostałem Koordynatorem ds. Systemów Wynagrodzeń w firmie Animex, która jest największym polskim producentem mięsa i wędlin. Animex zatrudnia ponad 8.000 pracowników i istnieją w nim 2 związki zawodowe. Wartościowanie stanowisk w mocno uzwiązkowionym środowisku nigdy nie jest łatwe. Związki w Animex są dwojakiego rodzaju. W zakładach mięsa białego (drobiowych) związki są przyjazne, otwarte i konstruktywne. W zakładach mięsa czerwonego – wołowych i wieprzowych, gdzie praca jest ciężka fizycznie, związki są trudne i waleczne. Sesje wartościowania stanowisk w tych zakładach były bardzo burzliwe - kilkakrotnie co wrażliwsi członkowie zespołu wybiegali z płaczem trzaskając drzwiami. Będąc dopiero wewnątrz firmy, już nie z pozycji zewnętrznego konsultanta, ale etatowego pracownika, odczułem prawdziwy smak żmudnych negocjacji, prób manipulowania, wywierania mniej lub bardziej formalnego wpływu. Nie tylko zresztą ze strony związków, ale praktycznie z każdej ze stron zaangażowanej w projekt. Animex przekształcał swoją politykę personalną z administrowania kadrami na rzeczywiste zarządzanie kapitałem ludzkim. Budowaliśmy siatki płac, strukturę gradacji, model systemu premiowego opartego na celach biznesowych.

Tymczasem na rynku kryzys zdążył się już skończyć, a za kilka miesięcy miał się rozpocząć najbardziej gwałtowny exodus pracowników w wieku produkcyjnym od zakończenia drugiej wojny światowej. Na konferencjach i w tekstach specjalistycznych dominowało oburzenie na zdehumanizowany termin „zasoby ludzkie”. Człowiek przecież nie jest zwykłym zasobem jak śrubokręt czy linia produkcyjna. W zamian przyjęto mocno nacechowany ekonomicznie termin „kapitał ludzki”. Pod nim miał kryć się cały potencjał wiedzy, kompetencji, umiejętności, zdolności i cech przypisanych pracownikom. Podkreślano wartość pracowników jako istot ludzkich. Podkreślano ich różnice w stosunku do maszyn, które nie stanowią aktywnego kapitału, a jedynie bierny zasób. O roli departamentów zarządzających kapitałem ludzkim i ich wpływie na rzeczywisty kapitał finansowy firmy przedsiębiorcy przekonali się w ciągu czterech lat tsunami emigracyjnego. Wyssało ono z rynku ponad dwa miliony pracowników. Zrekrutowanie dobrego pracownika graniczyło z cudem. Utrzymanie go w firmie i ustrzeżenie przed pokusami konkurencji zahaczało o praktyki tajemne. Szefowie działów kapitału ludzkiego dwoili się i troili, nie tylko inwestując w ten kapitał, ale przede wszystkim dbając, żeby było w kogo inwestować.

2010 – Chief Personel Officer?
W ciągu piętnastu lat HR w Polsce zmienił się diametralnie. Dzisiaj nikogo już nie dziwi stanowisko dyrektora personalnego w randze członka zarządu. Dobrych firm doradczych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi jest do wyboru – do koloru. Świadomość roli zarządzania ludźmi mocno wzrosła.

Wciąż jednak, po piętnastu latach, wielu HR-owców zmuszonych jest dzień w dzień udowadniać konieczność swojego istnienia w firmie. Wciąż ponawiane jest fundamentalne i dość banalne pytanie o rolę działów personalnych w organizacji. Banalna jest też odpowiedź – HR musi być bliżej biznesu. Tyle, że nie ma prostej recepty na to zbliżenie. HR-owcy podejmują więc, często po omacku, mniej lub bardziej karkołomne próby zbliżenia do biznesu, czasami oddalając się od pracowników.
Działy personalne należą do jednych z bardziej znienawidzonych w swoich firmach. Z „Barometru HR” zrealizowanego przez Benefactor, Gazetę Praca i PSZK wynika, że „pracownicy działów HR zajmują się nie tym, czym powinni” – twierdzą respondenci, pracownicy i kadra menedżerska innych działów. Raport mówi wprost, że „pracownicy działów HR ocenili swoją pracę dość nisko, (…) jednak reprezentanci innych działów byli jeszcze bardziej krytyczni.”. Badania wskazują, że „dział HR nie wnosi do firmy żadnej wartości, a wręcz przeciwnie – jest tylko źródłem niepotrzebnych kosztów.” Badania zrealizowane przez Hewitt Associates potwierdzają, że „prawdziwe oczekiwania i potrzeby biznesu nie znajdują odzwierciedlenia w działaniach HR.”

Grzechem zaniechania ostatnich piętnastu lat jest brak formuły przełożenia polityki personalnej na język biznesu. HR śni sen o wielkości i roli rzeczywistego partnera strategicznego dla biznesu, widzi się wśród CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Financial Officer), COO (Chief Operating Officer), samemu nazywając swoją funkcję CPO (Chief Personnel Officer). Zapewne też taka przyszłość czeka profesję HR – pod warunkiem znalezienia formuły przełożenia efektywności polityki personalnej na język biznesu. Kierunek poszukiwań formuły jest jeden – odniesienie do strategii biznesowej. Umiejętne przełożenie kampanii reklamowej na język zwrotu z inwestycji nie stanowi dziś żadnego problemu. Podobna możliwość dotyczy wszelkich działań marketingowych, inwestycji w infrastrukturę, wydatków na informatykę, sprzedaż. Pora na HR. Policzenie stopy z inwestycji w politykę personalną jest możliwe i konieczne, jeśli szefowie działów personalnych poważnie myślą o roli partnera strategicznego w organizacji.

Mody, trendy, kierunki
Ostatnie piętnaście lat wyraźnie pokazało, na ile środowisko HR podatne jest na różne mody w zarządzaniu. Kompetencje, inteligencja emocjonalna, programowanie neurolingwistyczne, zarządzanie talentami, outsourcing funkcji personalnej, e-learning, balanced scorecard, coaching – przebojem wchodziły na rynek wzbudzając ogólną sensację i zachwyt szefów HR. Następnie ustępowały miejsca kolejnym złotym rozwiązaniom wszystkich problemów. Firmy często inwestowały niemałe pieniądze szkoląc się i wdrażając nowe rozwiązania, po czym przychodziła kolejna fala i zmywała efekty dotychczasowych prac, przynosząc nowe projekty. Trudno się dziwić, że z czasem HR stał się jednym z bardziej nielubianych działów. Postrzegany jako centrum kosztów, zmuszający kierowników i pracowników innych działów do wypełniania ton formularzy, organizujący wielogodzinne narady i często wątpliwej jakości szkolenia, przynoszący do firmy coraz to nowsze rewelacje z wielkiego świata zarządzania – nie wzbudza sympatii. Ani wśród pracowników, ani wśród kadry zarządzającej.

Paweł Dziechciarz
HR Consulting Manager
PricewaterhouseCoopers Polska