Czy warto wykorzystywać analitykę HR w małych firmach? Czy może jest ona dedykowana wyłącznie dużym i średnim organizacjom?
Zdecydowanie warto. Mniejsze firmy, nawet te zatrudniające od kilkudziesięciu do 100 osób również wiele skorzystają na wdrożeniu analitycznego podejścia w obszarze HR. Oczywiście, nie będą stosowały tych najbardziej zaawansowanych analiz, ale nie oznacza to, że zebrane przez nie dane oraz wypracowane wnioski będą mniej wartościowe z biznesowego punktu widzenia. Co więcej, w małej firmie wdrożenie wskaźników HR oraz bardziej zaawansowanych analiz będzie łatwiejsze, właśnie ze względu na mniejsze rozmiary organizacji. Potem, kiedy firma się rozrośnie, analityczne procesy mogą być rozwijane i ulepszane, ale fundamenty już będą gotowe. Dużo łatwiej jest zacząć małej firmie niż takiej, która ma 4 tys. pracowników i kilka niepowiązanych ze sobą systemów IT, w których znajdziemy dane o pracownikach. Resumując, zdecydowanie warto wykorzystywać analitykę HR w mniejszych firmach.
Która z funkcji analityki HR jest na tyle uniwersalna, aby mogłaby być wykorzystywana przez każdą firmę?
Analitykę HR można podzielić na dwa główne obszary. Pierwszy z nich to raportowanie wskaźników HR, drugi to bardziej zaawansowane analizy, bazujące na technikach ekonometrycznych oraz rozwiązaniach uczenia maszynowego. Oba te obszary mają zastosowanie właściwie w każdej organizacji, chociaż, w zależności od wyzwań jakie napotyka firma, będą wykorzystywane w zupełnie różnych celach. Przyjrzymy się temu odrobinę bliżej. W pierwszym obszarze (wskaźniki HR) na samym początku warto zacząć od dobrego raportowania takich danych jak headcount, szeroko rozumiane koszty pracy, rotacja i jej koszty oraz absencja. To całkowita podstawa, która pozwala zrozumieć co się dzieje w organizacji. Oczywiście w biznesie nie ma uniwersalnych reguł czy zasad, ale w praktyce większość firm zaczyna właśnie od tego i ja również uważam, że jest do dobry i stosunkowo uniwersalny pierwszy krok. W dalszej kolejności warto przyjrzeć się efektywności pracowników, efektywności działań rozwojowych oraz temu, jak skutecznie pozyskujemy nowych pracowników. Dobre raportowanie tych obszarów pozwala na wprowadzenie mnóstwa wartościowych usprawnień właściwie w każdej firmie.
Jeśli zaś chodzi o drugi obszar analityki, nazywany na w krajach anglojęzycznych people analytics, to tutaj kluczowe jest powiązanie ze sobą różnych danych w celu rozwiązania kluczowych dla organizacji problemów. Oczywiście każda organizacja ma swoją specyfikę, ale mimo tego znajdziemy tutaj katalog typowych pytań w jakich może nam pomóc analityka HR. Dla przykładu podam kilka: jak potencjalna podwyżka przełoży się na efektywność pracowników, jakie czynniki wpływają na odejście pracowników z organizacji, jak działania rozwojowe prowadzone przez firmę przekładają się na wyniki pracowników, czy w jaki sposób wyniki kandydatów podczas procesu rekrutacji powiązane są z ich wynikami po zatrudnieniu np. po roku pracy.
Czy można określić moment, w którym firma jest gotowa na wprowadzenie analityki HR w swoje procesy?
Ciężko mówić o konkretnym momencie, ale można wymienić kilka czynników, które katalizują zmiany w organizacjach. Pierwszy z nich to naciski ze strony zarządów. Coraz częściej top-management zaczyna wymagać od działów HR raportowania oraz przedstawiania rekomendacji w oparciu o dane. Często słyszę od moich klientów, że zarząd zaczął oczekiwać od HR raportowania na takim samym poziomie jakości jak raportowanie marketingu, produkcji czy sprzedaży.
Drugi bardzo istotny czynnik, to rosnąca świadomość nas samych, czyli HRowców. Coraz częściej rozmawiamy o danych, wskaźnikach i analizach. Coraz częściej, pracując blisko z biznesem zaczynamy używać danych prezentując nasze rekomendacje. To ważny moment. Nasza świadomość jest tutaj kluczowa, bo najlepiej jeśli to my inicjujemy tę zmianę. Presja zarządu może pomóc, ale to my musimy być przekonani co do wartości jaką daje analityka HR.
Trzeci czynnik, o którym chciałbym wspomnieć, to kultura organizacji. Jeśli organizacja bazuje na danych w procesach decyzyjnych, to jest to zjawisko, które przyspiesza stosowanie analityki HR. Jeśli organizacja bazuje na osobistym przekonaniu właściciela lub prezesa, to proces adaptacji rozwiązań analitycznych jest spowolniony. Skoro na końcu i tak decyduje osobiste przekonanie jednej osoby, to dane z obszaru HR przestają mieć realne znaczenie w takiej firmie. Dlatego analitykę HR częściej stosują firmy, którym dane są bliskie i które z nich często korzystają w innych obszarach biznesowych. Stąd nie powinien dziwić nas fakt, że prym wiodą tutaj organizacje z branży IT, finansów, telekomunikacji czy produkcji.
Do jakich celów firmy wykorzystują analitykę HR?
Jest kilka takich celów. Pierwszy z nich optymalizacja kosztów wynagrodzeń i monitorowanie efektywności wynagradzania. Drugi to badanie przyczyn rotacji oraz wdrażanie rozwiązań, które ją zmniejszają i przyczyniają się do obniżenia kosztów związanych z odejściami pracowników. Trzeci dość powszechny cel analiz HR to optymalizacja procesów rekrutacyjnych poprzez analizę tak zwanych wąskich gardeł w tych procesach. Czwarty cel związany jest z badaniem efektywności pracowników oraz poszukiwaniem działań rozwojowych, które przekładają się na wzrost wydajności pracowników. Oczywiście to przykłady celów, które powtarzają się w wielu firmach, z którymi pracuję. Wiele firm ma też swoje specyficzne cele związane z analityką HR. Jako przykład mogę podać potrzebę analizy krótkich zwolnień lekarskich (od 1 do 3 dni) w firmach produkcyjnych.
Czy są jakieś elementy procesów HR, w przypadku których nie można zastosować analityki HR, bądź jest to bardzo trudne? Jeśli tak, to jakie?
Każdy proces HR generuje dane, dlatego analitykę można zastosować właściwie w dowolnym obszarze HR. Oczywiście konieczne jest systematyczne zbieranie tych danych. Jeśli proces wykonywany jest ręcznie lub nie jest wystandaryzowany, to ciężko będzie nam zebrać z niego wartościowe dane. Obszarem, w którym dzisiaj najtrudniej o dobre dane są szkolenia i rozwój. Z jednej strony obserwuję duże zainteresowanie firm zastosowaniem analityki w tej części HR, z drugiej, wiele firm nadal nie ma odpowiednio wdrożonych procesów ewaluacji działań rozwojowych, które mogłyby dostarczyć wartościowych danych. Myślę, że L&D to obszar, który może bardzo dużo zyskać dzięki analityce.
Czy zdarza się, że firmy nie ufają otrzymanym danym/przeprowadzonej analizie? Jeśli tak, jak pokazać, że są one wiarygodne?
To nawet nie jest kwestia zaufania do samych danych, kluczowy jest cały proces analityczny, od zadania odpowiedniego pytania, przez pozyskanie danych, ich analizę, po prezentację wniosków. Czasem zarządy nie ufają, bo nie widzą jak wyglądał cały proces dochodzenia do rekomendacji, które przedstawiamy. Jeśli pokażemy krok po kroku, od czego wyszliśmy, jakie analizy zostały wykonane i co z tego wynika, to brak zaufania raczej się nie pojawia.
Czy można stwierdzić, że otrzymane dane nie były zebrane w rzetelny sposób? Jeśli tak, to w jaki sposób?
Oczywiście jest wiele technik oceny jakości danych, które pozwalają wykryć błędne dane czy anomalie, które nie powinny w nich wystąpić. Czasem wystarczy wykonać prosty wykres typu histogram, aby wykryć odstające przypadki, których nie powinno być w naszych danych. Ale należy pamiętać o tym, że ocena danych po ich zebraniu, pokazuje nam tylko część historii. Dane mogą „dobrze wyglądać” i mimo tego wprowadzić nas w błąd. Zawsze zachęcam osoby zainteresowane analizowaniem danych HR, aby udały się do miejsca gdzie dane są generowane i zobaczyły w jaki sposób są wprowadzane do systemu czy dokumentów, z których korzystamy. Warto przejść się do pracowników, którzy są odpowiedzialni za dostarczenie nam danych i zobaczyć jak wygląda proces zbierania danych. Pamiętam, jak w jednej z firm produkcyjnych, pracownicy wpisując dane z pomiarów jakościowych zaokrąglali je do pełnych jednostek, ponieważ tak zasugerował im jeden z brygadzistów. Oczywiście była to błędna sugestia, która przełożyła się na gorszą jakość danych.
Jakie korzyści wynikają z poprawnie przeprowadzonej analityki HR? Czy może ona doprowadzić do znacznego zmniejszenia kosztów w firmie?
Korzyści jest bardzo wiele. Według mnie można sklasyfikować je w trzy główne obszary. Po pierwsze, jest to oczywiście redukcja kosztów. Wiele prowadzonych analiz wykonuje się właśnie w tym celu. Najczęściej chodzi o koszty związane z rotacją, absencją, brakiem jakości oraz o wykrycie anomalii w zakresie wynagrodzeń.
Po drugie, analityka HR może być wykorzystana do podniesienia efektywności pracy indywidualnej oraz zespołowej. Wykrycie czynników mających w danej organizacji najsilniejsze przełożenie na efektywność pracy, pozwala nam wdrożyć działania, które przyniosą firmie większe zyski. Ja osobiście bardzo lubię tę perspektywę w analityce HR. Koszty można redukować i trzeba to robić, ale redukcja kosztów ma swój naturalny limit, czyli zero. Co do podnoszenia efektywności, a tym samym zarabiania więcej, nie mamy ograniczeń, zawsze możemy znaleźć lepsze rozwiązania, które pozwolą firmie zarobić więcej na każdej złotówce wydanej na wynagrodzenia czy rozwój pracowników.
Trzeci obszar korzyści, to te związane z zaangażowaniem, satysfakcją i motywacją pracowników. Analityka HR pozwala określić czynniki mające kluczowe znaczenie dla funkcjonowania ludzi w organizacji. Coraz więcej firm uznaje to za wartość samą w sobie.
Podsumowując, stosowanie analityki HR daje nam trzy główne korzyści: redukcję kosztów, zwiększenie zysków oraz pozwala zbudować zaangażowane i zmotywowane zespoły.
Dziękuję za rozmowę.
