Dlaczego związał Pan swoją karierę z wynagrodzeniami?
Pomimo, że moja kariera nie jest ściśle związana tylko z wynagrodzeniami to oczywiście nie można być w pełni profesjonalnym menedżerem HR bez wiedzy na temat możliwości zarządzania nie tylko kosztami pracy ale i motywacją pracowników.
Co Pana osobiście najbardziej motywuje w tej pracy?
Dla mnie osobiście najbardziej motywująca jest możliwość inspirowania innych profesjonalistów i możliwość uczenia się od nich. Praktyka pokazuje, że niemożliwe jest skopiowanie kultury innej firmy, ale podpatrzenie tego co inni robią lepiej i zaadoptowanie do własnych potrzeb jest jednym z elementów decydujących o sukcesie wielu firm.
Jakie metody motywowania pracowników uważa Pan za najbardziej skuteczne?
W dalszym ciągu uważam, że najskuteczniejszą metodą motywowania pracowników jest stały kontakt z przełożonym. Oczywiście, aby ten kontakt był efektywny przełożeni muszą dysponować odpowiednimi kompetencjami i świadomie je wykorzystywać. Muszą mieć oczywiście możliwości dane przez pracodawcę, aby to praktykować. Następnym istotnym elementem jest zbudowanie takiego systemu wynagrodzeń, który odpowie na potrzeby pracowników i firmy. Powinien on być na tyle elastyczny, aby mógł być dopasowywany do zachodzących zmian na rynku pracy, nie tylko dla dobra firmy ale i pracowników.
A co Pana zdaniem zawodzi?
Brak refleksji na temat tego, czy obecny system spełnia nasze wymagania. Czy zapewnia nam to, do czego został stworzony. Jako system rozumiem całość działań i narzędzi, które firma posiada i rozwija, aby motywować pracowników. Czy na pewno nie można udzielić szerszych uprawnień przełożonym, aby dostosowali narzędzia motywacji do specyfiki własnej grupy podwładnych?
W UTC Aerospace Systems wprowadziliście ciekawy system nagradzania się przez pracowników. Może Pan opowiedzieć jak narodził się ten pomysł?
Ten system nagradzania siebie nawzajem przez pracowników to część systemu motywowania, który przyszedł wraz z korporacją. To właśnie jeden z tych elementów, których nauczyliśmy się i zaczęliśmy skutecznie stosować.
Proszę nam opowiedzieć, jak funkcjonuje ten system?
Program Nagradzania i Uznania (PNiU) to program, który zakłada, że pracownicy i ci na górze i ci na dole hierarchii firmy wiedzą za co chcą nagradzać innych. Chcą tylko stosunkowo niedrogiego narzędzia, które to umożliwi. Na każdym z czterech poziomów programu istnieją zasady i zachowania opisane w czytelny sposób, które dają możliwość przyznania nagrody. Wartość nagród waha się od dosłownie kilkunastu złotych do nawet jednokrotności miesięcznego wynagrodzenia w zależności od zaobserwowanego zachowania. Kontrolę nad przebiegiem tego procesu sprawuje dział personalny.
Czy są nim objęci wszyscy pracownicy? Czy dostał Pan na przykład kiedyś nagrodę od kolegi lub koleżanki?
Tym programem są objęci wszyscy pracownicy, choć możliwość skorzystania z nagród w przypadku kierownictwa jest ograniczona.
Jak system odbierają pracownicy? Czy chętnie korzystają oni z możliwości nagradzania współpracowników?
System jest bardzo chętnie wykorzystywany przez pracowników. Co cieszy najbardziej to wykorzystywanie zwłaszcza nagród z najniższego poziomu – tzw. kart „dziękuję”, które są chętnie przekazywane innym pracownikom i są przez te osoby demonstrowane np. poprzez wpinanie w swoim obszarze pracy w tablicę korkową. Inną formą gratyfikacji są nagrody zespołowe, które są przyznawane za osiągnięcia grupy pracowników – niekoniecznie z tego samego działu. Ten rodzaj nagród zespołowych za znaczące osiągnięcia najbardziej mnie cieszy, gdyż stanowi on nie tylko wyrażenie uznania ale również świadczy o integracji zatrudnionych.
Czy widzą Państwo efekty działania tego programu? Jaki ma on wpływ na relacje między pracownikami?
Właściwie to chyba trudno jednoznacznie ocenić wpływ działania takiego systemu na relacje. Brakuje tu chyba punktu odniesienia tj. porównania z sytuacją na poziomie „zerowym”. Jak w wielu innych firmach dynamika zmian i oczekiwań klientów jest bardzo duża i tym samym oczekiwania od pracowników stale rosną. Jestem pewien, że jest to dodatkowy element, który wspiera kreowanie pozytywnej atmosfery w firmie.
Czy pracownicy nie są zbyt hojni przy nagradzaniu się wzajemnie? W jaki sposób staracie się Państwo eliminować nagradzanie spowodowane prywatnymi sympatiami pracowników?
Jesteśmy firmą o bardzo mocno promowanej etyce w biznesie i specyficznych mechanizmach wspierania zachowań etycznych. Jestem pewien, że takie podejście przekłada się tez na całość życia w firmie. Ważnym elementem standaryzacji procesu są przedziały nagród określone w powiązaniu ze strukturą organizacyjną firmy. W ten sposób zapewniamy, że powyżej pewnego poziomu przełożeni następnego szczebla są również włączeni w proces decyzyjny. Poza tym dział personalny finalnie aprobując nagrodę, sprawdza spójność nagrodzonych zachowań w zestawieniu z kryteriami.
Regularnie badają Państwo opinie pracowników. Czego mogli się Państwo dowiedzieć dzięki nim?
Korzystamy z wielu narzędzi zbierania informacji od pracowników. Nie jest to tylko regularne badanie opinii w skali całej firmy, ale także systematycznie spotykamy się z kilkunastoosobowymi grupami pracowników w ramach grupowych wywiadów zogniskowanych (focus group), czasem nawet co miesiąc i z tych spotkań uzyskujemy cenną wiedzę np. na temat odbioru zmian wprowadzanych w firmie, konieczności wprowadzenia nowych elementów, czy wręcz zaprzestania niektórych działań.
Czy te działania zabezpieczają Państwa przed zbyt dużą rotacją?
Z różnych względów trudno wprowadzić takie zabezpieczenia działające w 100%, ale niski poziom odejść pracowników świadczy o tym, że nasze działania są dosyć efektywne. Zgodnie z filozofią ciągłego usprawniania stale pracujemy nad zwiększeniem efektywności tych działań.
W jakich bodźcach widzi Pan przeszłość motywowania pracowników w Państwa firmie?
Mówiąc o przeszłości czyli o uwzględnieniu zmian wynikających ze zmian na rynku pracy, na dalszy plan odsuwa się motywowanie tylko płacą. Wynagrodzenie, jakkolwiek istotny element systemów motywowania z pewnością nie jest najważniejszy.
Jakie widzi Pan wyzwania na najbliższe lata w obszarze HR?
Doceniając oczekiwania osób wchodzących na rynek pracy jestem pewien, że największym wyzwaniem będzie zrównoważenie oczekiwań dotyczących elastyczności z efektywną pracą. Istotne będzie także wsparcie systemów komunikacyjnych ze względu na dosyć dynamiczne przejście w ciągu ostatnich kilku lat na komunikację zdigitalizowaną i zapewnienie w tym zakresie efektywnego wsparcia dla różnych generacji pracowników. Wreszcie, zrównoważony rozwój pracowników polegający na rzeczywistym, zgodnym z oczekiwaniami firmy i pracowników dynamicznym przyrostem umiejętności jest wg. mnie trzecim najbardziej istotnym wyzwaniem dla HR. Jestem pewien, że firmy, które z powodzeniem dopasują wszystkie te elementy układanki wyznaczą trendy na rynku pracy w najbliższych latach.
Dziękuję za rozmowę!
Prezentacja z wystąpienia Pana Dariusza Banacha pod tytułem: Motywowanie przez współpracowników znajduje się w materiałach z XI Krakowskiego Forum Wynagrodzeń, które są dostępne dla naszych abonentów.
