Zarządzania wynagrodzeniami na przestrzeni ostatnich 30 lat w Polsce
Z okazji 30-lecia polskiego HR jedna z sesji w całości została poświęcona historii zarządzania wynagrodzeniami.
Zaproszeni goście („dinozaury”, nestorzy i guru wynagrodzeń w jednym) opowiedzieli w humorystyczny sposób o zmianach, jakie zaszły w tej dziedzinie przez ostatnie trzy dekady. Paweł Dziechciarz, Head of Total Rewards Europe & Middle East w Prosus, w telegraficznym skrócie pokazał jak ewaluowało podejście do C&B. Prelegenci C&B byli zgodni, że zmieniło się bardzo dużo. Początkowo trendy w zarządzaniu wynagrodzeniami dyktowały firmy z branży FMCG, następnie firmy farmaceutyczne, później konsultingowe, a obecnie organizacje z branży hi-tech. Przez ostatnie dziesięciolecia wynagrodzenie przestało pełnić wyłącznie rolę ekwiwalentu za pracę, a zaczęły być traktowane jako narzędzie służące przyciągnięciu, zmotywowaniu i utrzymaniu pracowników w firmie. Podczas wystąpień wspomniano również, że na przestrzeni ostatnich 30 lat pojawiło się nowe stanowisko — specjalisty compensation & benefits. W tym czasie rola osób je zajmujących ewoluowała i ostatecznie stali się oni samodzielnymi partnerami dla zarządu. Co więcej, sztywno skrojone systemy wynagrodzeń zostały wyparte przez te bardziej elastyczne. Piotr Sierociński, właściciel Centrum Ekspertyzy HR przypomniał o potrzebie dywersyfikacji polityki wynagrodzeń w firmie, a więc dostosowaniu jej do oczekiwań różnych grup pracowników. Wspomniał również, że w omawianym czasie nastąpiło przejście od wąsko- do szeroko-widełkowych rozwiązań, a co za tym idzie mniejszej liczbie kategorii zaszeregowania. Co więcej, obecnie o przejściu do kolejnych kategorii decyduje nie tylko staż, jak to miało miejsce wcześniej, ale głównie kompetencje i zdobyte umiejętności. Robert Manikowki, partner zarządzający z Keystone Business Advisory, skupił się szczególnie na systemach premiowych, które według niego wykraczają obecnie poza HR i są bardziej nakierowane na biznes. Ciekawe podejście przedstawił Kazimierz Sedlak, który pokusił się o nazwanie zmian w sposobie wynagradzania w ostatnim trzydziestoleciu „przewrotem kopernikańskim”. Jego zdaniem percepcja naszych dochodów znacznie ewoluowała. Wynagrodzenie przestało być traktowane wyłącznie jako pieniądze, ale również jako korzyści pozamaterialne. Jako twórca i orędownik polskiego modelu łącznych korzyści z pracy, Kazimierz Sedlak zachęcił do patrzenia na wynagrodzenia właśnie przez taki pryzmat.
Psychologiczne aspekty wynagradzania
Podczas XV edycji forum pokazano również psychologiczne aspekty wynagrodzeń. Adam Dębowski, psycholog biznesu z Instytutu Liderów Zmian skupił się na
sześciu paradoksach wynagradzania, które jego zdaniem uwydatniły się podczas kryzysu wywołanego pandemią COVID-19. W trakcie wystąpienia pokazał, że istnieją ogromne rozbieżności między tym czego oczekują pracownicy, a tym co myślą o tym pracodawcy. Przykładowo „klasyczny pracownik” oczekuje premii za działania i efekty na poziomie 90-100%, a pracodawca chce je przyznać po osiągnięciu rezultatów na poziomie powyżej 110%. Prelegent zachęcił obecnych, aby podejmować takie działania, które pozwolą sprawić, że pracownik nie będzie myślał sztampowo. Jego zdaniem w tym celu konieczne jest określenie jasnych zasad wynagradzania, zdefiniowanie aprobowanych postaw oraz opracowanie właściwego systemu premiowania za postawy.
Z kolei profesor Tomasz Zaleśkiewicz, SWPS Uniwersytet Humanistyczny, zachęcił uczestników do refleksji i zastanowienia się czy, aby na pewno płacenie się opłaca. Jak się okazało nie zawsze. Pokazał kilka eksperymentów, które podważają tą powszechnie przyjmowaną tezę. Prelegent przypomniał, że
za każdym razem, kiedy pojawia się pieniądz w relacji społecznej, to zmienia się sposób myślenia człowieka o tej relacji. Wtedy pojawia się oczekiwanie, że relacja będzie zgodna z zasadami wymiany, a więc: proporcjonalności, natychmiastowości oraz opłacalności. Jeśli pracodawca nie jest w stanie spełnić tych założeń, powinien zrezygnować z nagród pieniężnych i skoncentrować się na budowaniu relacji wspólnotowych. Ważne, aby forma wynagradzania była dostosowana do typu relacji panujących w organizacji.
Motywowanie długoterminowe
Kolejna sesja została w całości poświęcona szeroko rozumianemu motywowaniu długoterminowego. Paweł Dziechciarz, Head of Total Rewards Europe & Middle East w Prosus opowiedział o długoterminowych programach motywacyjnych (LTI) w branży hi-tech. Jego zdaniem programy te zyskały na popularności i trudno sobie wyobrazić jakąkolwiek rozmowę rekrutacyjną, w której nie pojawia się ten wątek. Do niedawna LTI były oferowane wyłącznie wysokiej kadrze menedżerskiej, a obecnie dominuje trend oferowania ich szerokiej grupie zatrudnionych, ale tylko tym, którzy osiągają wysoką ocenę okresową (ang. high performance) i charakteryzują się wysokim potencjałem (ang. high potential). Na koniec swojego wystąpienie prowadzący stwierdził, że
po zakończeniu kryzysu na uprzywilejowanej pozycji będą ci pracodawcy, którzy jako pierwsi zaoferuję nowatorskie rozwiązania (m.in. właśnie programy LTI). Z kolei Janusz Kierlandczyk, dyrektor wynagrodzeń i benefitów w Orange Polska przedstawił praktyczny przykład wdrożenia składników LTI dla kadry menedżerskiej w firmie. Warto zaznaczyć, że nie jest to typowy program oparty na opcjach i akcjach, dzięki czemu uczestnicy mogli zapoznać się z nieco inną perspektywą i czerpać z niego inspirację. Prowadzący, chcąc zachęcić to wdrażania takiego rozwiązania w innych firmach, zwrócił szczególną uwagę na korzyści z niego wynikające. Wśród nich wymienił m.in. większe zaangażowanie i satysfakcję pracowników, co w rezultacie może przyczynić się do lepszych wyników całej organizacji.
Jedną z form motywowania długoterminowego może być oferowanie niestandardowych świadczeń pozapłacowych. Ciekawym źródłem inspiracji okazało się wystąpienie Joanny Łabęckiej (Reward and HR Process Manager) i Katarzyny Thiem (HR Business Partner) z firmy Roche Polska, podczas którego zaprezentowano nietypowy benefit. Był nim tzw.
Take Time Program − płatny lub częściowo płatny 3-miesięczny urlop, który może być wykorzystany przez pracownika w dowolny sposób. Przysługuje on wszystkim osobom, które przepracowały w firmie co najmniej 7 lat. Jak podkreślały prelegentki, celem programu jest przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu, a także pomoc w rozwoju osobistym i zawodowym. To przykład na to, że pracodawca może realizować swoje cele, nie rezygnując ze spełniania potrzeb swoich pracowników.
Na zakończenie konferencji odbył się panel dyskusyjny dotyczący wpływu kryzysów gospodarczych na strategie wynagrodzeń i relacje w miejscu pracy. Problem ten został omówiony zarówno z perspektywy praktycznej, jak i prawnej. Beata Witkowska, HR Manager i HR Business Partner z firmy WerstRock pokazała na przykładzie wdrożonych działań, jakie korzyści niesie za sobą
dbanie o transparentność oraz zaangażowanie pracowników w proces tworzenia systemów wynagrodzeń. Jej zdaniem, właśnie ta otwartość i współpraca zaowocowały dobrym przygotowaniem na obecne, trudniejsze czasy. Dariusz Banach, Associate Director w Raytheon Technologies, zgodził się z przedmówczynią i zachęcił do szerokiej komunikacji z pracownikami. Według niego warto jasno pokazać, w jakiej sytuacji finansowej znajduje się firma. To pozwoli wyjaśnić, dlaczego pewne działania takie jak np. rezygnacja z podwyżek są podejmowane. Jeśli tego zabraknie, pracownicy mogą zacząć wątpić w szczere zamiary pracodawcy.
Paweł Korus, partner w Kancelarii Prawnej A. Sobczyk i Współpracownicy, wspomniał o aspektach prawnych decyzji płacowych w obliczu kryzysu. Zadał istotne z punktu widzenia pracodawców pytanie:
czy mogą uzależnić wynagrodzenia pracownika od sytuacji ekonomicznej. Jak zaznaczył nie jest to możliwe w przypadku wynagrodzenia zasadniczego, ale w przypadku premii i innych dodatków już tak. Dlatego tak ważne jest precyzyjne określenie zasad funkcjonowania systemu premiowego. Panelista przypomniał również, że prawo daje możliwość pracodawcom elastycznego reagowania na zaistniałą sytuację kryzysową, m.in.: zawieszania źródeł prawa (np. regulaminów) i postanowień umów. Dzięki temu firmy mogą wycofać niektóre składniki wynagradzania, zamienić je na inne lub wprowadzić mniej korzystne z punktu widzenia pracownika rozwiązania. Jednak to wszystko może mieć miejsce tylko w porozumieniu z załogą (z przedstawicielstwem związkowym lub pozazwiązkowym) w miejscu pracy. Karol Kulig, radca prawny w Sedlak Legal zgodził się więc z przedmówcami, że trudno cokolwiek osiągnąć bez komunikacji i transparentności.
Zapraszamy do przeczytania
części I.
