Czy doświadczenia, które zdobył Pan podczas pracy w firmie doradczej pomagają w pracy C&B Managera?
Zdecydowanie tak: połączenie perspektywy konsultingowej oraz biznesowej są bardzo pomocne w codziennej pracy C&B Managera. Dzięki temu, że sam tworzyłem raporty płacowe łatwiej jest mi interpretować dane w nich zawarte oraz ograniczać ewentualne ryzyka wynikające z ich charakterystyki. Doświadczenie w bieżącym kontakcie z klientami oraz interesariuszami z różnych poziomów organizacji ułatwia budowanie otwartych relacji w firmie. Wreszcie znajomość metodyk audytu systemów wynagradzania czy wartościowania stanowisk pracy pozwala na lepszą koordynację procesów wewnątrz organizacji oraz ocenę obszarów, w których wsparcie konsultantów może być wartościowe.
Podczas tegorocznej edycji Krakowskiego Forum Wynagrodzeń opowiedział Pan jak z perspektywy nowego Comp&Bena w firmie wygląda budowa obszaru wynagrodzeń w organizacji. Proszę opowiedzieć nam, od czego warto zacząć ten proces?
Moim zdaniem naturalnym pierwszym krokiem jest audyt obecnej sytuacji. Nie musi być to audyt w tradycyjnym rozumieniu tego słowa (z ustandaryzowanymi analizami, raportami itp.). Musimy jednak zorientować się w obecnej sytuacji: jakie procesy i narzędzia posiadamy, jakie chcielibyśmy mieć, jakie są główne wyzwania i cele obszaru C&B? Myślę, że błędem jest wchodzenie do organizacji z gotowymi rozwiązaniami, które sprawdziły się w innych firmach. Nie ma złotych środków, nasze działania muszą być dostosowane do specyfiki danej organizacji.
Czy warto przygotować plan działania, czy lepiej podejmować działania ad hoc?
Zawsze warto jest mieć plan oraz pomysł na ewentualne działania zaradcze w przypadku niespodziewanych wydarzeń, na które się natkniemy. Niestety bardzo rzadko jesteśmy w stanie realizować nasze działania w 100% zgodnie z planem, zazwyczaj wystąpi konieczność podejmowania działań ad hoc. Nie zmienia to jednak faktu, że warto jest mieć przygotowany plan, nawet jeżeli nie będzie on idealny.
Które etapy budowy obszaru wynagrodzeń są Pana zdaniem najważniejsze i dlaczego?
Nawet najlepszy, szczegółowo opracowany system wynagradzania może upaść jeżeli nie zadbamy o odpowiednią komunikację i „buy-in” w organizacji. Pracownicy muszą wiedzieć z czym wiążą się nasze działania, jakie są ich przyczyny, skutki, oraz co oznacza to dla nich. Jeżeli zatrudnieni nie rozumieją systemu wynagradzania to trudno jest mówić o jego motywacyjności. W związku z powyższym uważam, że kluczowym etapem budowy systemu wynagradzania jest komunikacja.
Z jakimi działami powinni współpracować Comp&Beni przy budowaniu obszaru wynagrodzeń?
Oczywiście wszystko zależne jest od specyfiki naszej firmy oraz projektów, które realizujemy. Przykładowo dział płac może być częścią C&B lub znajdować się kompletnie poza HR. Ważne jest, aby zdefiniować wszystkich interesariuszy i zaangażować ich w nasze projekty, o ile jest to adekwatne.
W trakcie budowy obszaru wynagrodzeń Com&Beni napotykają na wiele trudności. Z jakimi zagrożeniami Pana zdaniem najczęściej się spotykają?
Bardzo często od nowego C&B Managera wymagamy szybkich efektów – opracowania wartościowania stanowisk pracy, systemu premiowania itp. W takiej sytuacji często wprowadzane są rozwiązania, które wydają nam się być „złotymi środkami”. Niestety takie uniwersalne rozwiązania nie uwzględniają specyfiki danej firmy, co rodzi ryzyko nieprzyjęcia się systemu w organizacji. Z drugiej strony tak jak wspominałem wcześniej, nawet najlepszy system wynagrodzeń może upaść bez odpowiedniej komunikacji.
Czy można, a jeśli tak to, w jaki sposób minimalizować ryzyko wystąpienia tych zagrożeń?
Przed każdym projektem zmian w systemie wynagrodzeń warto jest zapoznać się ze specyfiką firmy, zrozumieć charakterystykę pracy – nie tylko analizując opisy stanowisk, ale również obserwując je „na żywo”. Bardzo pomocne jest zaangażowanie w proces osób z różnych obszarów organizacji, ale również reprezentanta C&B lub HR z dużym doświadczeniem w firmie – na pewno będzie on stanowił dla nas duże wsparcie. Tak jak wcześniej wspominałem, mimo iż tworzone plany rzadko są realizowane bez przeszkód to warto jest je przygotowywać. Pomogą one w identyfikacji oraz niwelowaniu ryzyka, które może się pojawić, a także lepszej ocenie efektów.
Czy są jakieś uniwersalne zasady dla wszystkich firm niezależnie od branży, którymi powinni się kierować C&B w budowie obszaru wynagrodzeń?
W mojej ocenie istnieje kilka ogólnych punktów które zawsze należy uwzględnić:
- poznanie organizacji, specyfiki jej działania oraz charakterystyki stanowisk,
- zaplanowanie działań,
- wykorzystanie odpowiedniej (dostosowanej do specyfiki) metodyki pracy,
- zaangażowanie w proces odpowiednich interesariuszy,
- zaplanowanie i zrealizowanie komunikacji.
Podczas swojego wystąpienia na Krakowskim Forum Wynagrodzeń wspomniał Pan o analityce HR. Jaką rolę pełni ona w obszarze wynagrodzeń?
Z jednej strony analityka HR powinna być podstawą podejmowania większości decyzji w obszarze personalnym, gdyż bez niej działamy niejako „na ślepo”. Z drugiej strony pozwala ona na osiąganie tzw. „quick wins” – często nie potrzebujemy zaangażowania innych działów i jesteśmy w stanie własnymi siłami wygenerować ciekawe i wartościowe dla firmy analizy. Gdy dopiero tworzymy dział C&B w firmie za pomocą analityki HR możemy szybko pokazać wartość dodaną, którą wnosimy do organizacji.
Jakie narzędzia stosują Państwo w firmie do analizy danych (zarówno tych wewnętrznych, jak i zewnętrznych) w obszarze wynagrodzeń?
Podstawowym narzędziem są raporty płacowe, obecnie mamy dostęp do dwóch źródeł danych. Do analizy wskaźników HR również warto jest mieć benchmark rynkowy. W obecnej firmie obszar wynagrodzeń dopiero powstaje, dlatego liczba narzędzi nie jest zbyt duża, rozpoczęliśmy pracę od stworzenia dashboardu wskaźników HR oraz mapy stanowisk wraz z kategoriami zaszeregowania. Podczas mojego wystąpienia na Krakowskim Forum Wynagrodzeń wspominałem o narzędziu, które współtworzyłem w jednej z poprzednich firm. Pozwalało ono na przystępniejszą prezentację danych rynkowych w wybranych przekrojach, na interesujących nas rynkach. Dane rynkowe wzbogacaliśmy o wewnętrzną praktykę płacową aktualizowaną w czasie rzeczywistym. Tego typu narzędzia są również dostępne w otwartej sprzedaży, jednak często firmy, które są na początku drogi „compandbenowej” nie otrzymają na nie budżetu oraz nie wykorzystają w pełni ich funkcjonalności. Proste narzędzie tego typu można wypracować samemu. Warto jest również mieć jednolity szablon pokazujący w przejrzysty sposób, jak płacimy na tle rynku. Przyzwyczajenie zarządu do konkretnego układu i cykliczne aktualizowanie takiego szablonu pozwala na lepsze zrozumienie danych i częstszą dyskusję na temat naszego benchmarku rynkowego. Oczywiście można tez wykorzystać standardowe narzędzia funkcjonujące w firmach – formularze opisu stanowiska pracy, narzędzie do modelowania tabeli płac czy podwyżek.
W ostatnich latach coraz częściej mówi się o konieczności odejścia od „premii uznaniowej”. Dlaczego Pana zdaniem firmy powinny zdecydować się na taki krok?
Premie niejednokrotnie stanowią znaczącą część budżetu kosztów personalnych. Firmy stosują premie uznaniowe będąc w błędnym przekonaniu, że zabezpieczają one przed złą sytuacją gospodarczą („gdy sytuacja się pogorszy to będziemy mogli nie wypłacić premii”). Bardzo często jednak składnik ten jest w istocie roszczeniowy i nie zabezpiecza firmy w żaden sposób. Z drugiej strony, gdy pracownicy nie mają zdefiniowanych kryteriów otrzymania premii to ciężko jest oczekiwać, że będą zmotywowani do osiągania celów, o których wie tylko pracodawca. Musimy zakomunikować pracownikowi, czego od niego oczekujemy, żeby mógł to osiągnąć. Moim zdaniem podstawowym problemem premii uznaniowej jest to, że nie jest ona motywacyjna. A gdy wydajemy znaczną część budżetu personalnego, nie motywując pracownika do określonych podstaw to trudno jest mówić o efektywności ekonomicznej dla firmy.
W takim razie w oparciu o jakie kryteria Pana zdaniem powinny być przyznawane premie?
Odpowiedź na tak postawione pytanie brzmi „to zależy”. W każdej firmie czy też obszarze kryteria są inne. Można jednak określić kilka zasad które sprawdzą się w każdej organizacji. W mojej ocenie dobrze, gdy kryteria premiowe są:
- wspierające realizację strategii firmy i dopasowane do jej specyfiki (nie chcemy po prostu płacić premii, lecz osiągnąć określone cele za jej pomocą),
- obiektywne, niepodatne na manipulacje i subiektywną ocenę,
- zrozumiałe dla pracownika i akceptowane przez niego – bardzo ważne jest by pracownik wiedział za co i w jakim celu jest premiowany,
- w odpowiedni sposób połączone z terminami wypłaty premii – odroczona w czasie nagroda może mieć mniejszy skutek motywacyjny. Oczywiście w przypadku stanowisk usytuowanych wyżej w hierarchii najczęściej stosuje się dłuższe okresy rozliczeniowe.
Na zakończenie, co poradziłby Pan Comp&Benowi, który rozpoczyna pracę w nowej organizacji?
Poradziłbym, aby dobrze zbadał sytuację, zanim rozpocznie formułowanie rekomendacji, opracował ramowy plan działań, poświęcił odpowiednią ilość czasu na opracowanie komunikacji oraz budował w organizacji świadomość celów realizowanych projektów. Na pewno nie zaszkodzi również pozyskanie sympatii współpracowników.
Dziękuję za rozmowę!
