Określanie wartości łącznego pakietu wynagrodzeń: Executive Compensation Benchmarking

Jak zbudować grupę porównawczą?

Grupa porównawcza dostarcza wiadomości na temat wysokości wynagrodzeń menedżerów w podobnych firmach. Najczęściej stosowaną praktyka jest wybór około 15 przedsiębiorstw z tej samej lub zbliżonej branży. Drugim istotnym kryterium jest wielkość porównywanych organizacji. Mark Reilly (2015) zaleca dobór firm, których przychody były nie mniejsze niż połowa przychodów porównywanej firmy i nie większe niż ich dwukrotność. Określenie wielkości firmy dzięki wykorzystaniu przychodów jest dobre przede wszystkim dla firm przemysłowych i handlowych, gdyż najlepiej odzwierciedla to skalę ich działalności. Warto pamiętać, że wielkość przychodów jest wartością najsilniej korelującą z wysokością wynagrodzeń. W przypadku firm z branży finansowej bądź nieruchomości lepszą bazę porównania może stanowić wartość aktywów. Informacja ta w większym stopniu odzwierciedla wielkość tego typu przedsiębiorstwa. W przypadku start-upów sugeruje się z kolei stosowanie kapitalizacji rynkowej jako właściwego wskaźnika porównania. Kapitalizacja w tym przypadku jest miarą która pozwala określić zaufanie inwestorów do przedsiębiorstwa i jego potencjał. Przychody nie są dla takich firm najlepszą miarą, gdyż często ich po prostu jeszcze nie ma. Odpowiednio dobrana grupa porównawcza pozwala uzyskać dane o wynagrodzeniach menedżerów w spółkach, które są bezpośrednią konkurencją porównywanego przedsiębiorstwa. Warto pamiętać, że jest to też najbliższy potencjalny rynek wymiany kadrowej menedżerów, dla których tworzymy system.

W optymalnej sytuacji benchmark zapewnia nam informacje na temat wysokości wynagrodzenia stałego, wypłaconych i należnych premii oraz wartości przyznanych instrumentów kapitałowych. Sytuacja optymalna w Polsce jednak nie występuje. Obowiązujące przepisy nie nakazują wprost podawania odrębnej informacji na temat wysokości poszczególnych składników wynagrodzeń. Osobną informację należy podać tylko dla wynagrodzeń z tytułu pełnienia funkcji we władzach jednostek podporządkowanych. Dlatego też grupy porównawcze tworzone dla spółek z GPW zawierają zazwyczaj informację jedynie na temat wynagrodzenia całkowitego. Bardziej szczegółowe dane można uzyskać dla banków i innych instytucji finansowych, które podlegają dyrektywie CRD IV.

Aby lepiej przybliżyć sposób właściwego doboru spółek wchodzących w skład grupy porównawczej poniżej przedstawiamy krok po kroku jak taką grupę skonstruować. Aby przystąpić do pracy analitycznej musimy pozyskać informację na temat podstawowych danych finansowych (jak np. przychody, zyski, zatrudnienie etc.) porównywanego przedsiębiorstwa. Następnie należy wybrać przedsiębiorstwa wchodzące w skład grupy porównawczej. Weźmy przykładową spółkę z branży spożywczej o rocznych przychodach w wysokości 300 mln PLN. Jako porównywane spółki weźmiemy przede wszystkim inne przedsiębiorstwa z branży spożywczej i przychodach nie mniejszych niż 150 mln PLN i nie większych niż 600 mln PLN. Spółek zaklasyfikowanych do branży produkcji żywności na GPW jest 14. Gdy dodatkowo do grupy wprowadzimy kryterium przychodowe, to możliwych do doboru przedsiębiorstw zostaje 5. W tym momencie stajemy przed trudnym wyborem co należy zrobić – porównywać firmy z tej samej branży, czy porównywalnej wielkości. Wydaje się, że lepszym rozwiązaniem jest wybór firm produkcyjno - handlowych z innych branż o porównywalnych przychodach. Na szczeblu zarządczym ważniejszym kryterium jest zakres odpowiedzialności osoby zarządzającej. Czy dana osoba będzie pracować w firmie spożywczej, czy motoryzacyjnej ma już mniejsze znaczenie. Należy przecież pamiętać o tym, że menedżerowie mogą zmieniać pracę nie tylko wewnątrz tej samej branży. Dlatego czasami warto w porównaniu użyć też porównywalne wielkościowo spółki zajmujące się czym innym niż nasze przedsiębiorstwo.

Uzupełniając naszą grupę o firmy z branży chemicznej, materiałów budowlanych oraz tworzyw sztucznych liczba możliwych do wyboru firm rośnie z 14 do 46. Po uwzględnieniu kryterium przychodowego zostaje 20 firm o przychodach w przedziale 154 – 566 mln PLN rocznie. Warto też sprawdzić czy firmy o przychodach mniejszych lub większych niż analizowane przedsiębiorstwo nie są nadreprezentowane. W naszym przypadku firm o przychodach mniejszych niż 300 mln PLN jest 13, a o większych 7. Nadreprezentowane są wiec przedsiębiorstwa o przychodach mniejszych niż 300 mln PLN. Usunięcie kilku firm z grupy firm o przychodach poniżej 300 mln PLN poprawi jakość naszego porównania. Usuwajac firmy warto dodatkowo zwrócić uwagę na branże z której pochodzą. Jeżeli do wyboru mamy usunięcie przedsiębiorstwa z branży porównywanej spółki i z innej, to lepiej usunąć te z innej. W naszym przykładzie usuwamy 4 spółki o przychodach 154, 156, 160 i 201 mln PLN. W skład naszej grupy wchodzi teraz 16 przedsiębiorstw o przychodach 184 – 566 mln PLN. Podczas doboru firm do grupy należy zwrócić też uwagę, czy menedżerowie w analizowanych spółkach przepracowali pełny rok obrotowy. Tylko w ich przypadku otrzymujemy informację na temat pełnej wartości pakietu wynagrodzeń (wynagrodzenie za pełne 12 miesięcy i uzyskane premie). Gdy dysponujemy dobrą bazą danych zawierająca wszystkie potrzebne informacje, to ten krok warto wykonać, nawet przed przystąpieniem do stopniowanego ograniczania przedsiębiorstw branych pod uwagę. Na koniec warto zwrócić uwagę na wartości wynagrodzeń w badanej grupie które wyraźnie odstają in minus bądź in plus i określić czy różnice te nie wynikają ze struktury właścicielskiej (np. prezes jest założycielem firmy i nie pobiera wynagrodzenia lub przeciwnie, otrzymał bardzo wysoką dywidendę). W takiej sytuacji należy rozważyć usunięcie tego typu przypadków.

Wybrana przez nas grupa zawiera informacje na temat wynagrodzeń 43 menedżerów, którzy przepracowali cały rok: 16 prezesów zarządów z 16 firm, 17 wiceprezesów z 10 firm oraz 10 członków zarządów z 8 firm. Przedsiębiorstwa często nie wyróżniają w składzie zarządów osobno funkcji wiceprezesa i członka zarządu, dlatego też czasami analizy przygotowuje się jedynie dla funkcji prezesa zarządu i pozostałych członków, a nie dla wiceprezesów i członków zarządów osobno. Podczas konstruowania grupy warto zwrócić także uwagę, że oferowane menedżerom stawki wynagrodzeń mogą się od siebie bardzo różnić nawet w firmach o podobnej wielkości. Dlatego nie zaleca się konstruowania grup szczegółowych (dla poszczególnych funkcji) w skład których wchodzi mniej niż 8 przedsiębiorstw.



Wyniki analizy dla uwzględnionych spółek przedstawione zostały w Tabeli 2. Jak z niej wynika, wynagrodzenie prezesa znacząco różni się od wynagrodzeń osób pełniących pozostałe funkcje. Wynagrodzenia wiceprezesów i członków zarządów nie są już tak bardzo odmienne. W tabeli można zauważyć także, że średnie wynagrodzenie członków zarządów było wyższe niż wiceprezesów. Warto w tym miejscu zauważyć, że średnia jest miarą statystyczną bardziej podatną na wyniki skrajne niż mediana. Stąd też mogą wynikać wspomniane różnice.



Jak zatem skorzystać z zaprezentowanych wyników? Zazwyczaj firmy porównują się do mediany wynagrodzeń w danej grupie porównawczej. Takie podejście może być kłopotliwe z dwóch powodów. Po pierwsze może prowadzić to do efektu jeziora Wobegon. Termin ten powstał w nawiązaniu do słuchowiska radiowego z USA. Efekt ten polega na przeświadczeniu, że dane grupy lub osoby osiągają wyniki powyżej średniej. Nie występują natomiast osoby z osiągnieciami poniżej niej. Na gruncie benchmarkingu porównywanie się przez firmy do mediany wynagrodzeń urzeczywistnia omawiany efekt. Jeżeli menedżer otrzymuje wynagrodzenie w wysokości mediany lub powyżej niej, to wartość ta z każdym rokiem rośnie. Dlatego też podczas korzystania z wyników analiz warto odnieść się do efektywności uwzględnionych przedsiębiorstw. Można porównać je wykorzystując względnie odporne na czynniki losowe miary, takie jak np. zysk operacyjny lub EBITDA.

Po drugie, jeżeli nie udało nam się uzyskać grupy, w której porównywane przedsiębiorstwo jest zaszeregowane w środku stawki pod względem wielkości, również powinniśmy uwzględnić to w korzystaniu z gotowej analizy. Jeżeli w grupie występowałaby np. nadreprezentacja firm znacząco większych od naszego przedsiębiorstwa (np. 12 z 16 firm byłoby większych o co najmniej 20-30%), to warto dokonać porównania nieco poniżej mediany wynagrodzeń.

Drugim możliwym rozwiązaniem jest skonstruowanie kilku grup porównawczych. Rozwiązanie to jest szczególnie korzystne w sytuacji, gdy skonstruowanie porównania w którym łączymy dwa kryteria (np. branża + przychód) jest niemożliwe ze względu na małą liczbę dostępnych danych. W takim przypadku zestawiamy firmy według różnych wskaźników finansowych. Zazwyczaj są to przychody, zatrudnienie, kapitalizacja, zysk operacyjny/EBITDA. Firma jest wtedy porównywana z każdą grupą osobno na tych samych zasadach, jakie przedstawiliśmy wcześniej (np. dobieramy firmy o zysku nie mniejszym niż połowa zysku naszego przedsiębiorstwa i nie większe niż jego dwukrotność).

Największą trudnością w tym przypadku jest to, że wartości wynagrodzeń uzyskane w poszczególnych grupach mogą znacząco różnić się od siebie. Różnice te mogą w szczególności zachodzić przy wzajemnym porównywaniu wyników z grup dotyczących wielkości (przychody, zatrudnienie) i zysków. Dzieje się tak, dlatego, że zysk przedsiębiorstwa jest wartością zależną od wielu czynników i podlegającą dużym wahaniom roku do roku. Z tego powodu może okazać się, że nawet bardzo duże przedsiębiorstwo wypracowuje niewielki zysk i wpadnie do naszej grupy porównawczej, znacząco zawyżając wyniki porównania. Przy stosowaniu tego podejścia warto zwrócić uwagę, aby dobierane do grupy firmy były podobnej wielkości.

Największą zaletą tego podejścia jest to, że zazwyczaj umożliwia ono wybór firm o bardzo podobnych parametrach finansowych. Ograniczenie o kryterium branżowe zazwyczaj zawęża nam wstępny wybór do kilkudziesięciu przedsiębiorstw. Kierowanie się tylko parametrem finansowym umożliwia wybór spośród 400 spółek notowanych na GPW. Kierując się naszym przykładem przedsiębiorstwa o przychodach rocznych 300 mln PLN, rezygnując z kryterium branżowego, firm o przychodach 150 – 600 mln mamy do wyboru ponad 100. Aby wybrać 16 firm przy uwzględnieniu kryterium branżowego i przychodów, musieliśmy posłużyć się przedziałem 184 – 566 mln PLN. Przy uwzględnieniu jedynie kryterium przychodów przedział można zawęzić do 283 - 330 mln PLN. Jak możemy zobaczyć w tabeli trzeciej wyniki tak skonstruowanej grupy porównawczej różnią się od wyników przedstawionych w tabeli drugiej.



Na gruncie naszej dotychczasowej praktyki zawodowej wydaje się, że najlepszym podejściem w polskich warunkach jest stosowanie połączonego podejścia pierwszego i drugiego. Grupa stworzona przez połączenie kryterium branżowego z kryterium finansowym stanowi główny punkt odniesienia. Natomiast grupy stworzone w oparciu o pojedyncze kryteria finansowe mogą posłużyć do analiz pomocniczych.

Jak określić strukturę pakietu wynagrodzenia całkowitego?

Na pakiet wynagrodzeń menedżerów nie składa się jedynie wynagrodzenie podstawowe, a nawet może ono mieć niewielki udział w całości pakietu. Do jego głównych elementów mogą należeć natomiast różne formy wynagrodzenia zmiennego. Przede wszystkim będzie to wynagrodzenie zmienne krótkoterminowe (czyli zazwyczaj po prostu premia roczna, nazywana też bonus lub Short Term Incentive Plan) przyznawane za realizację krótkookresowych celów finansowych i strategicznych. Drugim elementem będzie natomiast długoterminowy plan motywacyjny (czyli Long Term Incentive Plan), zazwyczaj oparty na instrumentach kapitałowych i zakładający rozłożenie wypłat przysługującego wynagrodzenia na wiele lat. Taka książkowa struktura będzie występować głównie w USA. Rozwiązania europejskie są jednak nieco inne, o czym w dalszej części tekstu.

Wyniki analiz porównawczych mówią nam jedynie o rocznych wynagrodzeniach całkowitych osób które przepracowały cały rok. Podana informacja nie zawiera danych o wynagrodzeniu zmiennym lub w postaci instrumentów kapitałowych. W polskich warunkach, szczegółowa informacja na ten temat będzie trudna do pozyskania. Podczas tworzenia raportu o wynagrodzeniach członków zarządów w 2017 roku, takie dane udało się uzyskać tylko dla 244 spośród 976 menedżerów, którzy przepracowali cały rok.



Jak można wywnioskować z wykresu drugiego, wynagrodzenie zmienne stanowiło około 27% wynagrodzenia całkowitego osób pełniących funkcje w zarządach spółek z GPW. Około 9% pakietu stanowiły pozostałe korzyści (wartość benefitów, wynagrodzeń ze spółek zależnych i z tytułu innych umów). Powyższe dane stanowią jednak informację na temat rozwiązań stosowanych w ogóle notowanych spółek. Brak tu informacji o podziale pomiędzy wynagrodzenie zmienne krótko i długoterminowe. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że udział wynagrodzenia zmiennego w pakiecie całkowitym powinien być na tyle duży, aby zachęcić menedżerów do podejmowania dodatkowych działań. Nie powinien on być też aż tak duży, aby motywować do nadmiernego ryzyka. Zazwyczaj zaznacza się, że wynagrodzenie zasadnicze powinno być wystarczające do zaspokojenia godnego poziomu życia danego pracownika. Poziom ten będzie subiektywnym punktem odniesienia. Obiektywnych punktów odniesienia dostarczają raporty na temat praktyk lub ewentualnie przepisy prawne. Dyrektywa unijna CRD IV (dotycząca instytucji rynku kapitałowego i finansowego w UE) określa, że wynagrodzenie zmienne nie powinno być większe niż wynagrodzenie zasadnicze, a więc jego udział w wynagrodzeniu całkowitym nie powinien przekraczać 50%. Jak można zauważyć praktyka europejska jest w tym zakresie dosyć zachowawcza. Zupełnie odmiennie sytuacja wygląda na giełdzie nowojorskiej. Tam udział wynagrodzenia poddanego pod ryzyko (zmiennego) stanowi niemal 90%.



Określenie wzajemnej relacji pomiędzy poszczególnymi składnikami wynagrodzenia powinno wspierać cele strategiczne firmy. Będą się one różnić się od siebie w zależności od tego, z jakiej perspektywy będziemy je ustalać. Pierwszą z perspektyw jaką możemy przyjąć jest perspektywa właścicieli, czyli akcjonariuszy spółki. W tym przypadku najważniejszym zadaniem systemu będzie wspieranie budowy wartości rynkowej spółki. Cel ten można osiągnąć przede wszystkim poprzez konstrukcje pakietu, który oparty zostanie na instrumentach kapitałowych przyznawanych za realizację wskaźników wspierających długoterminowy rozwój spółki. W takim wypadku wynagrodzenie stałe może stanowić niewielki procent całego pakietu wynagrodzeń. Większa część korzyści przekazywanej menedżerom będzie realizowana poprzez instrumenty kapitałowe w ramach LTI.
Druga możliwą perspektywą jest interes samej organizacji. W tym przypadku kluczowe będzie przyciągnięcie jak najlepszych menedżerów oraz realizacja kluczowych wskaźników efektywności. W takim pakiecie udział wynagrodzenia zmiennego może być nieco mniejszy niż w pierwszym przypadku, nadal będzie on jednak bardzo znaczący. Bardziej zrównoważony będzie też zapewne podział pomiędzy wynagrodzenie zmienne krótko i długoterminowe. Wartość całego pakietu może być też nieco wyższa niż mediana rynkowa, co pomoże przyciągnąć najlepszych zarządzających.

Ostatnią perspektywą z której możemy spojrzeć jest punkt widzenia samych menedżerów. W tym wypadku nacisk zostanie położony przede wszystkim na płynność całego pakietu. Dlatego udział wynagrodzenia zasadniczego może być większy niż w pozostałych przypadkach. Większy może być też udział wynagrodzenia zmiennego krótkoterminowego. Z tej perspektywy najmniej korzystnym elementem jest długoterminowy program motywacyjny, który zazwyczaj oparty zostaje na instrumentach kapitałowych, które mogą być dla menedżera trudne do upłynnienia.