Nierówności płacowe - o wyzwaniach stojących przed pracodawcami opowiada pani Malwina Raducka-Sakwerda z firmy Mercer

Jak ocenia Pani świadomość firm na temat równości płac?
Świadomość potrzeby badania nierówności płac zdecydowanie rośnie w ostatnich latach.
Z badań Mercer, w którym uczestniczą przede wszystkim przedstawiciele korporacji wynika, że w 74% tych firm równość płac jest częścią strategii wynagradzania. Dodatkowo ponad połowa tych firm przeprowadza proces badania struktury wynagrodzeń pod względem równości płac. Już, a może tylko, 44% takich organizacji ma formalny proces adresowania nierówności płacowych.
Ale oczywiście nie tylko korporacje przyglądają się nierównościom płac. W ostatnich latach praktycznie wszystkie kraje zachodniej Europy wprowadziły przepisy dotyczące równości płacowej. Problemy regularnego audytowania wynagrodzeń pod tym względem obowiązują już w 15 krajach Europy, ale także w Australii, czy Nowej Zelandii. Prace legislacyjne trwają także w Kanadzie i w USA.
Szwecja była jednym z pierwszych krajów, w których pojawiły się regulacje prawne zmuszające firmy do regularnego audytowania równości wynagradzania.
Islandia nie patyczkuje się i tam dyskryminacja płacowa stała się nielegalna.
W Wielkiej Brytanii firmy zobowiązane są do upubliczniania danych dotyczących luki płacowej. Firmy publikują nie tylko czyste dane, ale również podają informację o tym, jakie działania planują podjąć w przyszłości w celu zmniejszenia luki płacowej. Każdy pracownik, albo nawet kandydat do pracy, jest w stanie sprawdzić, jak firma radzi sobie z problemem równości wynagradzania.
W krajach, które wprowadziły regulacje siłą rzeczy świadomość firm jest bardzo duża. W Polsce ta świadomość rośnie - szczególnie w korporacjach, które często wprowadzają procesy audytowania globalnie. Wprowadzenie takich działań pozwala na stworzenie jasnej i przejrzystej polityki wynagrodzeń, co pozytywnie wpływa na postrzeganie firmy zarówno przez jej pracowników, jak i przez zewnętrznych kandydatów, a dodatkowo przygotowuje firmę w razie wprowadzenia takich prawnych regulacji w kraju.

Na czym polegają tzw. „złote zasady” badania struktury wynagrodzeń w firmach? Na czym polega dobrze zdefiniowana metodologia?
Najczęściej analizuje się dwie rzeczy: lukę płacową i równość wynagradzania.


Wskaźniki „równości wynagradzania” pokazują, czy kobiety i mężczyźni otrzymują takie samo wynagrodzenie za podobną pracę. Sprawdzamy, czy „równa praca to równa płaca”. W takiej analizie uwzględnia się także różnice wyceny rynkowej poszczególnych stanowisk, np. biorąc pod uwagę region, w którym ktoś pracuje, a także różnice związane z samym pracownikiem, takie jak staż pracy czy wyniki oceny rocznej pracownika. Innymi słowy sprawdzamy, czy panie i panowie zatrudnieni na tych samych stanowiskach, z podobnym stażem i wynikami (tzw. performance’m) wynagradzani są podobnie.



Luka płacowa bada profil pracowników, rozwój kariery kobiet i podział zawodowy (w większym stopniu niż równość płacową). Jest ona wyliczana jako porównanie stawki godzinowej mężczyzn do stawki godzinowej kobiet (w kwocie brutto) w całej organizacji, bez rozróżnienia jaka praca jest wykonywana. Duża różnica w tak wyliczonej stawce może wskazywać na nieproporcjonalnie większe zatrudnienie jednej z grup na wyższych stanowiskach i powinna być motywatorem do dalszych analiz.
Z mojego doświadczenia wynika, że firmy chętniej skupiają się na analizie równości wynagradzania, niż na luce płacowej. Często wiąże się to z tym, że łatwiej jest kontrolować równość wynagrodzeń na tych samych stanowiskach, niż całą strukturę zatrudnienia.
Wytłumaczę to może na przykładzie. Proszę sobie wyobrazić firmę, w której mamy 8 poziomów zaszeregowania. Na niższych poziomach od 1-5 zatrudniamy 80% kobiet, a na poziomach 6-8 80% mężczyzn. Przeprowadzając analizę równości wynagradzania na tych samych poziomach może okazać się, że wszystko jest OK, wynagradzamy podobnie. Dopiero analiza luki płacowej może nam pokazać większy systemowy problem istniejący w firmie, gdzie definitywnie istnieje jakaś bariera w zatrudnianiu, bądź awansowaniu kobiet na wyższe stanowiska.
I oczywiście czasami znajdziemy takie firmy jak np. Kompania Węglowa, gdzie do badania luki płacowej trzeba podejść z pewną ostrożnością ze względu na sektor, w jakim takie firmy działają. Niestety istnieją firmy, które nadużywają argumentów związanych z tym, że nie są w stanie zatrudnić bądź promować kobiet na lepiej opłacane role.

Jak radzić sobie z gender gap w działach i przemysłach, w których kobiety lub mężczyźni mają zdecydowaną przewagę? Np. IT, działy HR, przemysł?
Na poziomie analityki wynagrodzeń jest kilka sposobów.
Po pierwsze można regularnie porównywać wynagrodzenia na stanowiskach zdominowanych przez kobiety bądź mężczyzn ze sobą. Jeśli widzimy, że na danym stanowisku mamy zatrudnionych 80% pań, to warto porównać ich płace ze stanowiskiem równorzędnym, bądź na niższym szczeblu zdominowanym przez mężczyzn.



Po drugie warto sprawdzić tzw. comparatio do mediany widełek płacowych. Nawet jeśli kobiety zarabiają w widełkach, to zobaczmy jaki jest ich procent w każdym z kwartyli tych widełek.



Ale prócz analityki wynagrodzeń firmy mogą podejmować wiele innych aktywności, które pozwolą na włączenie większej liczby kobiet w ich struktury. Nie bez przyczyny wielu gigantów IT aktywnie angażuje się w edukację dziewcząt w obszarach STEM (nauka, technologia, inżynieria i matematyka). Takie działania przyniosą korzyści w dłuższej perspektywie zwiększając ilość kobiet z odpowiednim na takie stanowiska wykształceniem, a dodatkowo są świetnym zabiegiem PR-owym dla firmy.

Który kraj radzi sobie, Pani zdaniem, najlepiej z problemem luki płacowej?
Możemy tutaj powołać się na konkretne dane porównawcze krajów Unii Europejskiej, pochodzące w Eurostatu. Wynika z nich, że najlepiej radzi sobie Rumunia, z luką płacową na poziomie 2%, a najgorzej Estonia na poziomie 22%, przy średniej w UE-28 na poziomie 15% (Gender pay gap in unadjusted form - dane 2018).

A jak jest w Polsce?
Luka płacowa w Polsce to ok. 9%, więc w tym porównaniu wypadamy całkiem nieźle. Ale! Diabeł tkwi w szczegółach. Tutaj badamy lukę płacową w przedsiębiorstwach zatrudniających powyżej 10 osób. Dlatego uważam, że mówiąc o luce płacowej na poziomie kraju, trzeba ją zestawić z poziomem ogólnej aktywności zawodowej kobiet w tej gospodarce. Jeżeli spojrzymy na lukę w zatrudnieniu kobiet i mężczyzn, to z zgodnie z danymi Eurostatu wynosi ona w Polsce 14,4% - jest to jeden z wyższych wyników w UE (średnia UE-28 wynosi 11,6%). Rumunia, którą przed chwilą chwaliłam za niską lukę płacową - ma jeszcze wyższą lukę zatrudnienia niż Polska – 18,3% (Gender employment gap - dane 2018 zostały użyte, żeby odnieść się do tego samego okresu jak w przypadku luki płacowej). To świetnie obrazuje, że nie powinniśmy skupiać się na jednym wskaźniku przy badaniu nierówności płacowej, ale podejść do tematu bardziej kompleksowo.

To który kraj najlepiej radzi sobie z równością wynagradzania?
Za wzór stawiałabym tutaj kraje nordyckie, np. Szwecję, w której od lat wprowadza się szereg przepisów, które mają na celu osiągnięcie zrównania statusu zawodowego kobiet i mężczyzn.
Niestety globalnie mamy jeszcze ogromnie dużo do zrobienia. Według prognoz World Economic Forum, utrzymując obecne tempo aktywizacji kobiet, przyjdzie nam poczekać ponad 120 lat na wyrównanie parytetów w zatrudnieniu. Czyli nie wydarzy się to ani za naszego życia, ani za życia naszych dzieci.



Czy kryzys spowodowany COVID pogłębi nierówności płacowe?
Niestety, COVID-19 w większym stopniu dotyka kobiety. Nie bez przyczyny obecna recesja zyskała już nazwę „Femecession”.
Już tłumaczę. Recesja z 2008 roku dotknęła w dużej mierze produkcję, obecna uderza bardziej w sektor usług, w którym po prostu zatrudnionych jest więcej kobiet. Według International Labour Organization ryzyko zmniejszenia wymiaru czasu pracy, obniżenia wynagrodzeń i utraty pracy jest o 5,6% wyższe w przypadku kobiet (40,9%) niż mężczyzn (35,3%) w ujęciu globalnym.
Dodatkowo 740 mln kobiet na świecie zatrudnionych jest w szarej strefie, pracuje jako np. opiekunki czy pomoce domowe, otrzymując płacę ‘do ręki’ po wykonanej pracy. Pamiętajmy, co stało się Polsce przy wprowadzeniu pierwszego lock-down’u. Wiele pań sprzątających nasze domy zostało bez pracy i środków do życia z dnia na dzień. Dodatkowo kobietom pracującym w tak nisko opłacanych zawodach trudno jest zbudować pokaźną poduszkę finansową.
Dlatego COVID już przyniósł nam mniejszą aktywność zawodową kobiet i dalej - w optymistycznym wariancie może przynieść wyhamowanie procesu zrównywania wynagrodzeń, w pesymistycznym - jego pogłębienie.

Jakie działania należy podjąć, żeby tak się nie stało?
Jeśli chodzi o działania, zawsze proponuję przyjrzeć się temu, co ja konkretnie mogę zrobić. Trudno naprawić cały świat, ale - będąc Comp&Benem - naprawdę mamy wpływ na to, co dzieje się w naszej firmie.
Muszę tutaj zachęcić wszystkie osoby, które z pewną dozą nieśmiałości podchodzą do dodawania tematów równościowych do agendy spotkań z zarządami. Często w HR, zdominowanym przez kobiety, obawiamy się łatki „wojujących feministek”. Ale istnieje wiele merytorycznych badań pokazujących, że w firmach, które przykładają wagę do tematów równości wynagrodzeń, poziom zaangażowania pracowników jest wyższy i firmy te osiągają lepsze rezultaty.
Przeprowadzajmy więc analizy: luki płacowej, równości wynagradzania na podobnych stanowiskach, porównujmy różnice compa ratio ze względu na płeć, przyglądajmy się przepływom pracowników wykorzystując do tego tzw. internal labor map (ILM), dokonujmy pogłębionej analizy statystycznej tego, co faktycznie determinuje wynagrodzenia w naszej firmie. I najważniejsze – róbmy to regularnie i wytrwale.
Pamiętajmy też, że na początku 2020 roku Komisja Europejska opublikowała komunikat „Unia równości: strategia na rzecz równouprawnienia płci na lata 2020-2025”, w którym zobowiązuje się, że „zaproponuje wiążące środki na rzecz przejrzystości płac pod koniec 2020 r.”.

Czyli Unia Europejska zmierza do wprowadzenia legislacji wymuszającej większą transparentność płac?
Wszystko na to wskazuje. W komunikacie możemy przeczytać, że Komisja dąży do „wzmocnienia prawa pracowników do dostępu do szerszych informacji o poziomach wynagrodzenia, chociaż może oznaczać obciążenie administracyjne po stronie pracodawców”. W chwili obecnej trwają konsultacje.
Widzieliśmy, z jakimi problemami w relacjach z pracownikami borykały się firmy w Wielkiej Brytanii, które nagle musiały opublikować rezultaty analizy „gender gap”. Okazało się to być nie tylko wyzwaniem wewnętrznym, ale często też PRowym.
Dlatego myślę, że każdy polski Comp&Ben musi powoli zacząć się przygotowywać do scenariusza, w którym jego firma będzie musiała ujawnić takie dane. Pamiętajmy też, że proces zrównywania wynagrodzeń kobiet i mężczyzn zazwyczaj rozłożony jest na lata. Dlatego chyba warto zająć się tym problemem z wyprzedzeniem, niż potem gasić wizerunkowy pożar.

Kiedy po przeprowadzeniu analiz, o których Pani wspomina zorientujemy się, że w naszej firmie jest problem co możemy zrobić?
Tutaj dopiero zaczynają się schody. Czasami musimy sprawdzić jeszcze dokładniej z czego nierówności wynikają.
Pamiętam jedną firmę, w której po przeprowadzeniu modelowania statystycznego odkryliśmy, że jednym z czynników mocno wpływających na nierówności płacowe był niedawny urlop macierzyński. Po prostu kobiety omijał jeden, bądź dwa cykle tzw. „merit increase”. Mangerowie, nie przyznawali takim kobietom podwyżek, ponieważ nie chcieli tracić swoich budżetów podwyżkowych na „kogoś, kto i tak nie zobaczy tej podwyżki”. Nie dość, że w czasie urlopów macierzyńskich panie nie otrzymywały premii sprzedażowych czy bonusów, które w wielu firmach uzależnione są od tzw. cash flow, to ich wynagrodzenie dewaluowało się względem wynagrodzenia kolegów. Ten problem został rozwiązany przez automatyczne zabudżetowanie dla takich pań podwyżki, którą otrzymywały one w momencie powrotu do pracy na pełen wymiar czasu. Ten pełen wymiar czasu miał być dodatkową zachętą do pełnego powrotu.

Czasami jednak problemy są bardziej systemowe i część budżetu na korekty wynagrodzeń musi być rozdysponowana centralnie. Np. możemy założyć, że managerowie decydują o rozdysponowaniu 3% merit increase, resztę rozdysponuje HR zasypując nierówności płacowe.

W chwili obecnej istnieje już wiele prostych kalkulatorów, które pozwalają na łatwe obliczenia wskaźników dyskryminacji płacowej. Istnieje też kilka bardziej skomplikowanych rozwiązań, które pozwolą nam zarządzić całym procesem wyrównania nierówności płacowych, podpowiadając gdzie dokonać korekty.

Przytoczony przeze mnie przykład obrazuje bardzo dobrze, że istotne jest nie tylko zidentyfikowanie problemu luki płacowej, ale potrzebna jest dogłębna analiza pokazująca z czego ten problem wynika. Nie zawsze może być to łatwe do zidentyfikowania, ale jeżeli tego nie zrobimy, możemy podjąć kosztowne dla firmy działania, które finalnie problemu nie rozwiążą.


Dziękuję za rozmowę!