Jak przygotować system wynagrodzeń na nowe zasady transparentności? Wywiad z Katarzyną Sarek-Sadurską

Od czego pracodawcy powinni zacząć przygotowania do wdrożenia dyrektywy?

Pierwszym krokiem powinien być audyt istniejącego systemu wynagrodzeń: sprawdzenie, jakie stanowiska i rodzaje pracy występują w organizacji, jak są opisane, w jaki sposób ustalane są wynagrodzenia, podwyżki i składniki zmienne oraz czy funkcjonują spójne poziomy lub siatki płac.

Kolejnym etapem jest wartościowanie pracy i pogrupowanie pracowników w kategorie obejmujące osoby wykonujące jednakową pracę i pracę o jednakowej wartości. To często wymaga uporządkowania architektury stanowisk, aktualizacji opisów stanowisk i wybrania metodologii wartościowania.
Ja rekomenduję, aby wdrożenie rozpocząć od audytu połączonego ze szkoleniem osób, które będą uczestniczyć w projekcie wdrożeniowym. Dyrektywa nie jest bowiem wyłącznie projektem HR-owym czy prawnym. Wymaga współpracy HR, compensation & benefits, payroll, prawników, przedstawicieli biznesu, a niekiedy także IT i finansów.

Który etap wdrożenia dyrektywy będzie najtrudniejszy?

Moim zdaniem najtrudniejsze będzie prawidłowe ustalenie kategorii pracowników wykonujących jednakową pracę lub pracę o jednakowej wartości.
Zadanie jest z pozoru proste zwłaszcza jeżeli przeprowadzono wcześniej wartościowanie stanowisk pracy np. metodą analityczno-punktową. Okazuje się to jednak trudnym zadaniem, bo zdarza się przecież, że stanowisko z różnych obszarów w procesie wartościowania wypadły podobnie lub tak samo, ale ich „wartość” oceniana poprzez rynkowe uwarunkowania różni się zasadniczo.
To wymaga dodatkowej analizy oraz upewnienia się, że kryteria wartościowania (i ewentualnie podkryteria lub kryteria dodatkowe) zostały dobrane w taki sposób, aby właściwie odzwierciedlać wartości danego stanowiska dla konkretnej organizacji.

Czy jednemu z czterech kryteriów oceny wartości pracy można nadać wagę zerową?

Nie rekomendowałabym takiego rozwiązania. Dyrektywa wskazuje cztery kryteria: umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność i warunki pracy. Każde z nich powinno być wyważone stosownie do jego znaczenia dla konkretnego rodzaju pracy lub stanowiska. Dyrektywa nie mówi wprost, że waga danego kryterium nie może wynosić 0%, ale nadanie któremuś z kryterium takiej wagi oznaczałoby w praktyce, że tego kryteria nie stosujemy. Wyłączenie go może podważyć cały proces wartościowania, bo wszystkie cztery kryteria są obowiązkowe. Jeżeli jednak określone kryterium ma w danej organizacji ma mniejsze znaczenie, można nadać mu odpowiednio mniejszą wagę.

Czy wagi kryteriów mogą się różnić między grupami stanowisk?

Nie wykluczam takiej możliwości, ale podchodziłabym do tego ostrożnie. Dyrektywa pozwala różnicować znaczenie poszczególnych kryteriów zależnie od konkretnego miejsca pracy lub stanowiska. Inne znaczenie może mieć przecież wysiłek czy warunki pracy w zakładzie produkcyjnym, a inne w pracy biurowej.
Takie zróżnicowanie musi mieć jednak obiektywne uzasadnienie. Nie powinno prowadzić do sytuacji, w której metodologię zmieniamy dlatego, że wynik wartościowania określonej grupy stanowisk nam nie odpowiada. System musi pozostać spójny i umożliwiać rzeczywiste porównywanie wartości pracy.

Jak sprawdzić, czy system wartościowania jest neutralny płciowo?

Warto sprawdzić jakie kryteria wybraliśmy oraz zastanowić się czego w tych kryteriach zabrakło. Klasycznym ryzykiem jest przecenianie cech częściej kojarzonych z pracami zdominowanymi przez mężczyzn, na przykład odpowiedzialności finansowej czy wysiłku fizycznego, przy jednoczesnym niedocenianiu umiejętności komunikacyjnych, emocjonalnych, organizacyjnych czy odpowiedzialności za ludzi. Sama dyrektywa zwraca uwagę, że istotne umiejętności miękkie nie mogą być niedowartościowywane.

Trzeba też sprawdzić, czy kryteria są stosowane konsekwentnie do wszystkich stanowisk.
I wreszcie można wykonać test wyniku czyli zobaczyć, jak system klasyfikuje stanowiska sfeminizowane i zmaskulinizowane. Jeżeli określony typ pracy otrzymał niższą wartość, można zbadać, czy wynika to rzeczywiście z wartości pracy (co jest możliwe), czy z konstrukcji samego modelu.

Jakie pytania należy zadać, ustalając, czy różne prace mają jednakową wartość?

Najważniejsze jest, aby oceniać stanowisko z obowiązkami do niego przypisanymi, a nie człowieka, który jest na tym stanowisku zatrudniony.
Powinniśmy więc pytać przede wszystkim: jakich umiejętności wymaga wykonywanie tej pracy? Z jakim wysiłkiem fizycznym, psychicznym czy intelektualnym się wiąże? Jaki zakres odpowiedzialności niesie za sobą dane stanowisko – za ludzi, procesy, budżet, bezpieczeństwo, informacje czy decyzje? W jakich warunkach praca jest wykonywana?

Dyrektywa wskazuje cztery podstawowe kryteria: umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność i warunki pracy, pozwalając jednocześnie na stosowanie dodatkowych kryteriów i podkryteriów.
Nie powinniśmy na etapie wartościowania stanowiska pytać, czy konkretny pracownik osiąga dobre wyniki, ma dłuższy staż albo szczególnie wysokie kompetencje. To może mieć znaczenie przy ustalaniu jego indywidualnego wynagrodzenia, ale jest procesem odrębnym od procesu wartościowania pracy.

Czy stanowiska z różnych działów mogą należeć do jednej kategorii pracowników?

Oczywiście i jest to jeden z powodów dla których tworzenie struktur wynagrodzeń w oparciu o kategorie będzie tak dużym wyzwaniem.

Kategoria pracowników zazwyczaj nie będzie się pokrywać się z działem, pionem, nazwą stanowiska ani istniejącym grade'em. Liczy się rzeczywista wartość wykonywanej pracy na danym stanowisku. Może się więc okazać, że pracownicy z dwóch zupełnie różnych obszarów organizacji wykonują prace o porównywalnej wartości ze względu na wymagane umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność i warunki pracy (czyli kryteria obowiązkowe) oraz w oparciu o inne dodatkowe kryteria lub podkryteria.

Jak transparentne powinny być kryteria podwyżek, awansów i progresji płacowej?

Powinny one być ogłoszone i tak transparentne, aby pracownik rozumiał, od czego zależy jego wynagrodzenie i możliwość jego wzrostu.
Dyrektywa przewiduje dostęp pracowników do kryteriów stosowanych do ustalania wynagrodzenia, jego poziomu oraz progresji wynagrodzenia. Kryteria te mają być obiektywne i neutralne pod względem płci. Obecny projekt ustawy idzie w tym samym kierunku.

Nie oznacza to jednak, że każdy element wynagrodzenia musi zostać zamieniony w matematyczny algorytm i że pracodawca traci możliwość podejmowania decyzji uznaniowych. Uznaniowość może pozostać, zwłaszcza przy niektórych składnikach zmiennych. Nie może jednak oznaczać dowolności.
Pracodawca powinien być w stanie odpowiedzieć na pytanie, dlaczego jedna osoba otrzymała podwyżkę, premię lub nagrodę, a druga jej nie otrzymała, i wykazać, że decyzja nie była związana bezpośrednio ani pośrednio z płcią.
Dlatego coraz ważniejsze będzie również dokumentowanie decyzji płacowych. Po kilku latach organizacja powinna być w stanie odtworzyć, dlaczego określona decyzja została podjęta.

Które wskaźniki luki płacowej będą najtrudniejsze do obliczenia i interpretacji?

Największego wyzwania spodziewam się przy luce płacowej liczonej w poszczególnych kategoriach pracowników oraz przy analizie składników zmiennych.
Nie dlatego, że wzory matematyczne są szczególnie skomplikowane. Problemem będzie jakość danych i prawidłowe ustalenie populacji, którą porównujemy.

Pracodawca będzie musiał prawidłowo uwzględnić między innymi różne wymiary czasu pracy, absencje, zmiany wynagrodzenia w ciągu roku, premie, bonusy i inne świadczenia. Jednocześnie wynik trzeba będzie umieć zinterpretować.
Sama liczba niewiele jeszcze mówi. Luka może mieć obiektywne uzasadnienie, ale może też ujawnić problem, którego wcześniej organizacja nie widziała.
Dlatego największym wyzwaniem nie będzie moim zdaniem obliczenie wskaźnika, lecz znalezienie przyczyn uzyskanego wyniku.

Czy przewidziany w dyrektywie próg 5% dobrze wskazuje ryzyko nierówności płacowych?

Trzeba przede wszystkim pamiętać, że 5% nie jest dopuszczalnym poziomem nierówności wynagrodzeń.
To jedynie próg proceduralny i w wielu przypadkach zostanie przekroczony z przyczyn obiektywnych. Jeżeli jednak w kategorii pracowników różnica w średnim wynagrodzeniu kobiet i mężczyzn wyniesie co najmniej 5%, pracodawca nie będzie potrafić jej uzasadnić obiektywnymi, neutralnymi płciowo kryteriami i nie usunie jej w ciągu sześciu miesięcy, powstanie obowiązek przeprowadzenia wspólnej oceny wynagrodzeń. Polski projekt ustawy wprowadza jeszcze dodatkowe obowiązki konsultacyjne ze związkami zawodowymi (obok obowiązków wynikających z dyrektywy).

Nie traktowałabym więc 5% jako granicy „bezpieczeństwa”. To raczej lampka kontrolna ustawiona przez prawodawcę na określonym poziomie, która uruchamia konieczność sprawdzenie z czego luka wynika.

Co powinien zrobić pracodawca, gdy nie potrafi uzasadnić wykrytej luki płacowej?

Jeżeli analiza pokazuje różnicę, której nie da się wyjaśnić obiektywnymi i neutralnymi płciowo czynnikami, trzeba ustalić jej przyczynę i podjąć działania naprawcze. Może to oznaczać korektę wynagrodzeń, zmianę zasad przyznawania podwyżek lub składników zmiennych, zmianę kryteriów albo poprawę samego systemu wartościowania. Obecny projekt nakłada obowiązek zaradzenia nieuzasadnionym różnicom.

Ważne jest przy tym, żeby nie ograniczać się do jednorazowego wyrównania wynagrodzenia. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, co w systemie doprowadziło do powstania tej różnicy, bo inaczej za rok problem może pojawić się ponownie.
Trzeba również przeanalizować skutki historyczne i potencjalne roszczenia pracowników. Dyrektywa przewiduje bowiem możliwość dochodzenia pełnego wyrównania utraconego wynagrodzenia i związanych z nim świadczeń w przypadku naruszenia zasady równego wynagradzania.

Jak raportować dane małych grup, nie ujawniając wynagrodzeń konkretnych osób?

To rzeczywiście jeden z bardziej praktycznych problemów. Jeżeli w kategorii znajdują się na przykład dwie osoby, podanie średniego wynagrodzenia w podziale na płeć może w praktyce pozwalać ustalić wynagrodzenie konkretnego pracownika.

Dyrektywa pozwala państwom członkowskim wprowadzić mechanizm, zgodnie z którym, jeżeli przekazanie informacji prowadziłoby bezpośrednio lub pośrednio do ujawnienia wynagrodzenia możliwej do zidentyfikowania osoby, dostęp do takich danych otrzymują wyłącznie przedstawiciele pracowników, inspekcja pracy lub organ ds. równości. Taki mechanizm jest zaproponowany w polskim projekcie ustawy.
To ważne, bo transparentność wynagrodzeń nie oznacza prawa do poznania pensji konkretnego kolegi czy koleżanki. Chodzi o dostarczenie pracownikowi informacji potrzebnych do oceny, czy zasada równego wynagrodzenia jest przestrzegana, przy jednoczesnej ochronie danych innych osób.

Jakie działania powinien podjąć pracodawca, aby ograniczyć ryzyko sporu o nierówne wynagrodzenie?

Najważniejsze jest zbudowanie systemu, który pracodawca będzie potrafił wytłumaczyć i obronić. Należy zatem zacząć od audytu aktualnego systemu wynagrodzeń i wartościowania pracy według obiektywnych, neutralnych płciowo kryteriów. Następnie trzeba prawidłowo ustalić kategorie pracowników, uporządkować zasady wynagradzania, podwyżek oraz przyznawania premii, bonusów i nagród.

Bardzo ważne jest również dokumentowanie decyzji płacowych. Za kilka lat pytanie nie będzie brzmiało „ile zarabiał pracownik?”, lecz: „dlaczego właśnie tyle?”. Na to pytanie organizacja powinna umieć odpowiedzieć, nawet po kilku latach.
Największym zabezpieczeniem przed sporem będzie spójny system, w którym decyzje płacowe są udokumentowane i mają obiektywne uzasadnienie.

Co najbardziej zaskoczyło Panią podczas panelu na Krakowskim Forum Wynagrodzeń?

Jak co roku – ogromne zainteresowanie tematem i bardzo wysoki poziom wszystkich prelekcji oraz merytorycznej dyskusji wśród uczestników. Nie powinno to już być zaskoczeniem w przypadku Krakowskiego Forum, ale wciąż cieszy mnie uczestnictwo w tym święcie świata wynagrodzeń w Polsce. Świetna organizacja i zaangażowanie uczestników stały się znakiem rozpoznawczym tego wydarzenia.
A poza warstwą merytoryczną – zdecydowanie kredki. Kto był, ten wie.

Co skłoniło Panią do specjalizacji w prawie pracy i wynagrodzeń?

Prawo pracy zawsze było dla mnie wyjątkowym obszarem, bo łączy trzy perspektywy: prawo, biznes i ludzi. Decyzja, która z punktu widzenia organizacji jest jednym procesem HR-owym, dla konkretnego człowieka może oznaczać bardzo istotną zmianę w życiu.

Tematyka wynagrodzeń zainteresowała mnie szczególnie, ponieważ właśnie tutaj widać, jak wiele pozornie racjonalnych, indywidualnych decyzji może po kilku latach stworzyć system, którego nikt świadomie nie zaplanował – na przykład nieuzasadnione różnice wynagrodzeń kobiet i mężczyzn.
Dlatego przejrzystość wynagrodzeń uważam za jeden z najciekawszych obszarów prawa pracy. To okazja, aby pracodawcy przyjrzeli się temu, jak wyceniają pracę, jak podejmują decyzje płacowe i czy potrafią je uczciwie i racjonalnie wyjaśnić swoim pracownikom. To będzie zmiana rewolucyjna i w dodatku dotykająca naszego wspólnego tabu, jakim jest otwarta rozmowa o pieniądzach.