Co było największym wyzwaniem w BNP Paribas Bank Polska w tegorocznym procesie budżetowym?
Od wybuchu pandemii sektor bankowy notuje spadek przychodów na poziomie 30-40%. Musi to mieć przełożenie na dużą dyscyplinę kosztową i procesy planistyczne. Obserwujemy na rynku zupełnie inną niż przed rokiem sytuację makroekonomiczną – spada PKB i dynamika wzrostu wynagrodzeń, inflacja notuje niski poziom – trzy czynniki, które w ubiegłym roku napędzały presję płacową i wzrosty budżetów kosztów osobowych przestały oddziaływać. Z drugiej strony mamy w Polsce cały czas bardzo niską stopę bezrobocia, następuje przyspieszona cyfryzacja, przedsiębiorstwa potrzebują talentów i kompetencji przyszłości - to działa jak przeciwny wektor. Nic nie jest już takie samo jak w okresie sprzed pandemii. Nastąpił reset.
Jaka strategia zatem jest najlepsza na te trudne i bardzo niepewne czasy?
Myślę, że trzeba być bardziej chirurgiem w trybie nieustającego nasłuchu i kalibrowania niż drwalem. Bardzo ważna jest bliska i dynamiczna współpraca HR z biznesem i Obszarem Finansów, aby zrozumieć jak zmiany w wyniku pandemii wpływają na przychody poszczególnych linii biznesowych i rentowność produktów, ale także jakie czynniki zewnętrzne – w bankowości to m.in. obniżenie stóp procentowych do historycznych minimów i rosnące koszty ryzyka - najmocniej obniżają/wpływają na wyniki finansowe firmy. Wymaga to oczywiście wysokich kompetencji, ekspertyzy, dobrej komunikacji i odwagi w działaniu oraz podejmowania niełatwych decyzji. Wierzę, że to działa i może zapewnić w dłuższym horyzoncie przewagę konkurencyjną.
A co konkretnie warto zrobić?
Trzeba na nowo spojrzeć na wszystkie analityki kosztowe, przeprowadzić pogłębione analizy, zweryfikować polityki wynagradzania i benefitów, zajrzeć do każdej umowy, rozmawiać z każdym kontrahentem dostarczającym usługi i dokonywać mądrych zmian. Nie jest sztuką prosto ciąć procentowo wynagrodzenia, premie, bonusy, nagrody, benefity, zamrozić rekrutacje i zapomnieć o podwyżkach na długo. To piłowanie gałęzi, na której się siedzi. Sztuką jest zdiagnozować potencjalne oszczędności, np. dzięki analizom struktury, rozpiętości kierowania, funkcji i ról, czy poprzez zmianę nieefektywnych procesów, a wówczas możliwą i bardzo prawdopodobną diagnozą będzie: mamy nieadekwatną alokację zasobów do sytuacji. A to już dobry punkt wyjścia do strategicznych decyzji i realokacji kosztów, choć to niełatwe zadanie, bo wymaga współpracy wielu interesariuszy mających rozbieżne interesy, dyskusji, współpracy, negocjacji, kompromisów.
Zapraszamy na XVI Krakowskie Forum Wynagrodzeń w dniach 7-8 czerwca 2021 - stacjonarnie lub online!
Dowiedz się więcej
Początek roku to w wielu firmach czas podwyżek i aktualizacji systemu wynagradzania. Na czym oprzeć przyznawanie podwyżek i premiowanie w trudnych czasach?
Podwyżka wynagrodzenia powinna iść w parze wraz z osiąganiem przez pracownika realizacji wyznaczonych celów oraz być oparta o proces oceny pracownika. Ocenie mogą podlegać nie tylko uzyskane rezultaty, ale również to w jakiej jakości zostały osiągnięte oraz rozwój, podnoszenie kwalifikacji zawodowych, postawy i zaangażowanie w pracę. Z kolei premie/ bonusy dobrze jeśli są stałym, systemowym elementem pakietu wynagrodzeniowego pracownika, który zwiększa motywację do osiągania celów, działa retencyjnie i wspiera organizację w realizacji celów biznesowych i strategii firmy.
Jak premiować pracowników w obszarach sprzedaży w trudnych czasach, gdy wyniki są dużo niższe? Czy element „wysiłku” jest brany pod uwagę?
Z pewnością należy premiować w trudnych czasach, choć jednocześnie powinno starać się dostosować poziom celów sprzedażowych do warunków rynkowych i otoczenia biznesowego. Można stawiać cele nie tylko ilościowe, ale i jakościowe, a w nich zaszyć ten element „wysiłku” istotny z punktu widzenia budowania zaangażowania i motywacji pracowników, o którym Pani wspomina. Warto pamiętać, że nierealny do realizacji cel sprawia, że pracownik nawet nie podejmie wysiłku. Dlatego tak ważne jest tu mądre podejście, gdzie cele w systemach premiowych są konkretne, mierzalne i przede wszystkim możliwe do osiągnięcia.
Jak komunikować zmiany w systemie wynagrodzeń w czasie kryzysu?
Zawsze najważniejsze jest transparentne podejście i mówienie prawdy. Pamiętajmy, że każdy pracownik bardzo osobiście odbiera każdą komunikację odnośnie wynagrodzenia. Dlatego nie wystarczy tylko komunikować, trzeba to robić z wyprzedzeniem podając jednocześnie przyczyny planowanych zmian. Można posiłkować się przykładami konkretnych funkcji i na ich przykładzie prezentować symulacje, aby ułatwić pracownikom zorientowanie się w zmianach w systemie wynagrodzeń. Ważne, aby w proces komunikacji byli zaangażowani nie tylko przedstawiciele HR, ale i przełożeni pracowników, menedżerowie, którzy przeprowadzają pracowników przez zmianę i są dla nich wsparciem.
Podczas ostatniego Krakowskiego Forum Wynagrodzeń wspomniała Pani, że jest zwolenniczką systemowych działań w obszarze Total Rewards, proszę nam przybliżyć to podejście.
Tak, jestem zwolenniczką systemowych, procesowych rozwiązań. One budują - jak to mówimy w naszej kuchni - „dobrą bazę”. Do takich działań zaliczam np. coroczne przeglądy wynagrodzeń, analizy wynagrodzeń versus benchmarki, wdrożenie TRS, czy budowę modelu do pomiaru luki płacowej. Nawet jeśli wyniki od razu nie zadawalają i jest wiele do nadrobienia, warto te wyzwania podejmować i się z nimi mierzyć – w dłuższej perspektywie przynoszą wymierne korzyści biznesowe, budują większą świadomość pracowników, minimalizują działania retencyjne, ograniczają gaszenie pożarów czy one-offowe akcje. Trzeba mieć jednak cierpliwość i być bardzo konsekwentnym – dobrze zbudowane, transparentne i sparametryzowane procesy zarządzania wynagrodzeniami i benefitami to zadanie na lata.
Czym 2021 będzie się różnił od 2020, na co firmy będą kładły nacisk, co się zmieni?
Oprócz wspomnianej już dyscypliny kosztowej sądzę, że 2021 r. będzie rokiem efektywności. Nadchodzi bowiem czas silniejszego powiązania wynagrodzeń pracowników z osiąganymi wynikami, czas oceny liderów w kontekście ich efektywności, innowacyjności, twórczego generowania nowych pomysłów, decyzyjności, sprawczości i kontrybuowania do wyniku firmy.
Dobrą bazą będzie 2020 r. – długie miesiące pandemii dla wielu menedżerów były prawdziwym sprawdzianem – warto zadać sobie pytanie czy byli widoczni, samodzielni, odporni, elastyczni na zmiany, co nowego zaproponowali, jak poradzili sobie w zmiennym środowisku z realizacją zadań oraz zarządzaniem i rozwojem siebie oraz zespołów? Czy mieli intuicję, umiejętność wyłapywania okazji biznesowych, czy wykorzystali ten czas?
Zgodnie z zasadą Pareto, to 20% zasobów generuje 80% wyniku, w nowej rzeczywistości warto zastanowić się więc, którzy pracownicy stanowią nasze „złote” 20% , które powinniśmy dobrze wynagradzać i w które powinniśmy inwestować.
Z drugiej strony, jeśli na pokładzie są pracownicy przepłaceni, nie rokujący, trzeba wdrażać plany naprawcze, dać szansę, ale i mieć odwagę zaproponować zmianę pozycji i wynagrodzenia.
Trzeci ważny element strategii HR to podejście do paradygmatu niskiej fluktuacji. Jeszcze do niedawna wielu HR-owców było wyznawcami niskiego wskaźnika fluktuacji, bo chronił on firmy przed odpływem pracowników, o których toczył się bój na rynku. Ale ten czas minął.
Zaryzykuję tezę, że 2021 r. może być rokiem większej otwartości organizacji na zmiany personalne, bo w cenie będą liderzy i pracownicy cechujący się dużą tolerancją na zmienność, działanie w warunkach ryzyka, odważni, myślący krytycznie, wychodzący poza schematy, biorący odpowiedzialność za decyzje i – co jest kluczowe - skuteczni. A z drugiej strony stabilni emocjonalnie, empatyczni, inspirujący, dający pracownikom poczucie wpływu, o doskonałych zdolnościach i kompetencjach komunikacyjnych. Organizacje mające na pokładzie czy umiejętnie pozyskujące takie talenty i kompetencje przyszłości lepiej sobie poradzą w dynamicznym i coraz bardziej złożonym oraz niepewnym otoczeniu.
Dziękuję za rozmowę!
