Krakowska Szkoła Wynagrodzeń Stefa premium Raport płacowy Sedlak & Sedlak 2019

Czy oszczędzasz na emeryturę?

Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT 2019
Newsletter

Zapisz się na newsletter portalu wynagrodzenia.pl

Świadczenia dodatkowe w oczach pracowników w 2019 roku

Sprawdź, ile zarabia:

Mistrz zmianowy 5121 PLN
Komisjoner 2859 PLN
Fotoedytor 3918 PLN
Logopeda 2984 PLN
Sortowacz listów 2330 PLN
Zbrojarz 2965 PLN
Promotor marki 3349 PLN
Kurator sądowy 5690 PLN
iOS developer 7000 PLN
Programista Android 5825 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

wynagrodzenia - czerwiec 2019

sektor przedsiębiorstw - 5 104 PLN
0.9% (m/m)    5.3% (r/r)

płaca minimalna - 2019 2 250 PLN

PKB - I kw. (r/r) 104.6%

inflacja - czerwiec 2019 (r/r) 2.6%

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Profil kompetencyjny - posiadany przez pracownika lub wymagany na konkretnym stanowisku zestaw najistotniejszych kompetencji.

pozwala na porównanie 41 wskaźników w następujących obszarach

Wywiady

„Wind of change” – 20 lat C&B w Polsce według Piotra Sierocińskiego

30.04.2010
Rzeczywiście, już 20 lat jak zajmuję się profesjonalnie HR-em. W przeciwieństwie do wielu kolegów z konsultingu HR, zaczynałem jako kadrowiec w dość nowoczesnej jak na tamte lata firmie produkcyjnej zatrudniającej blisko 1.850 pracowników. Z wykształcenia jestem informatykiem i w najśmielszych oczekiwaniach nigdy nie brałem pod uwagę możliwości zmiany swojej profesji. Owszem, już w połowie lat 80-tych zajmowałem się naliczaniem płac – w czasach hiperinflacji (kto to jeszcze pamięta?) musieliśmy przeprowadzać podwyżki co … miesiąc. Bez informatyki było to praktycznie niemożliwe. Odradzała się Solidarność - jak w piosence Scorpionsów zaczął wiać „wind of change”.
Był początek roku 1990, parę miesięcy wcześniej Joanna Szczepkowska odwołała komunizm, szło NOWE, w przedsiębiorstwach zachodziły zmiany, w tym konkursy na nowych Dyrektorów. O mojej zmianie zawodowej zadecydował jak to zwykle bywa … przypadek, a może PRZEZNACZENIE.

wynagrodzenia.pl: Dlaczego zdecydował się Pan na rozpoczęcie kariery w tym zawodzie?
Pan Piotr Sierociński: W konkursie wybrano nowego dyrektora firmy, którego pierwszym zadaniem było skompletowanie zespołu 10-15 najbliższych współpracowników. Jakie było moje zdziwienie, gdy zostałem do tego grona zaproszony! Zdziwienie jeszcze bardziej się zwiększyło, gdy propozycja dotyczyła objęcia stanowiska głównego specjalisty ds. personalnych (ranga zastępcy dyrektora pionu dyrektora generalnego). Moim najważniejszym zadaniem miało być wspieranie znaczących zmian organizacyjnych i technologicznych, w tym kompleksowej informatyzacji zakładu. Na podjęcie decyzji dostałem 15 min. Miałem świadomość, że dostałem bilet w jedną stronę - z HR do IT raczej będzie trudno wrócić. 15 minut wystarczyło mi na krótką konsultację z żoną. Nigdy później naszej wspólnej decyzji nie żałowałem.

wynagrodzenia.pl: Jakie były pierwsze doświadczenia i jak wpłynęły na podejmowanie decyzji zawodowych?
Pan Piotr Sierociński: To były dość intensywne lata, ponieważ łączyły w sobie potrzebę wspierania szybkich skutecznych zmian z ciągłą, intensywną nauką nowego zawodu. Miałem szczęście, bo ekipa, którą „odziedziczyłem” po poprzednich latach, a która zajmowała się głównie sprawami administracji kadrowo-płacowej oraz szeroko rozumianymi sprawami socjalnymi, działała sprawnie i była lojalna. Mogłem więc zająć się sprawami istotnymi z punktu widzenia strategii nowego Zarządu, a przede wszystkim odcinaniem socjalnych przybudówek zakładu i przekazywaniem ich właściwym organom (gminie, ZOZ-owi, kuratorium), wspieraniem zmian systemowych w firmie (wdrażanie ISO, informatyzacja całego procesu zarządzania produkcją oraz HR, przygotowanie operatorów do wdrożenia nowych zautomatyzowanych linii produkcyjnych, rozwój funkcji sprzedaży). Najwięcej satysfakcji dawało mi wówczas organizowanie masowych programów szkoleniowych dla kadry menedżerskiej. Konkurencja szybko zauważyła, że firma jest kopalnią talentów. Zaczęliśmy odczuwać, co to jest RYNEK PRACY. Tak rozpoczęła się przygoda z płacami. Moim pierwszym projektem płacowym było wartościowanie stanowisk metodą UMEWAP. Potem jeszcze kilkakrotnie wprowadzałem zmiany w systemie wynagradzania, część samodzielnie, część z doradcami zewnętrznymi m.in. z dr (wtedy jeszcze) Tadeuszem Oleksynem.

Po pięciu latach przygody z wewnętrznym HR dostałem propozycję od Grzegorza Turniaka (mojego kolegi ze studiów na Wydziale Elektroniki PW i dyrektora w Neumann Management Institute), by jeszcze raz zmienić swoją karierę, tym razem na konsultanta. Tak zaczęła się moja 15- letnia przygoda z doradztwem C&B oraz bezpośrednia współpraca z moim guru w tej dziedzinie - brytyjskim konsultantem Tomem Gadsdenem, który podobnie jak cały instytut, był wówczas na polskim rynku jedną z najbardziej rozpoznawalnych postaci doradztwa płacowego.

wynagrodzenia.pl: Z jakimi szczególnie interesującymi przypadkami, związanymi z wynagrodzeniami, spotkał się Pan w swojej karierze?
Pan Piotr Sierociński: Przez 20 lat pracy w HR, w tym przez 15 lat pracy w konsultingu w takich firmach jak Neumann Management Institute, Andersen, Deloitte i HRM Partners miałem przyjemność uczestniczyć w ponad 350 projektach, głównie z zakresu doradztwa płacowego oraz strategii HR. Każdy z projektów miał swój koloryt, ale nie każdy zapadł w pamięci i był źródłem mojej satysfakcji. Do tych najmilej wspominanych zaliczam te, które w sposób wymierny (i potwierdzony całkowicie niezależnym pomiarem) wykazały ogromne korzyści dla klienta, np.:
  • klasyczny projekt wartościowania połączony z zastąpieniem akordu systemem czasowo-premiowym, który w firmie produkcyjnej FMCG, charakteryzującej się dużą sezonowością, zwiększył elastyczność zatrudnienia, a w efekcie znacząco powiększył zyskowność firmy lub 
  • projekt dla biura reklamy gazety, który zastąpił nieefektywny system prowizyjny handlowców systemem premiowym, przez co przyczynił się nie tylko do zwiększenia dynamiki przychodów, ale również poprawił klimat organizacyjny w zespole sprzedaży, dwukrotnie zmniejszył fluktuację pracowników oraz koszty na rekrutację i szkolenia,
  • do najciekawszych projektów zaliczam również projekty kompleksowe z punktu widzenia HR, jak i strategii biznesowej np. przy uruchamianiu nowego banku, połączeniu firm technologicznych, czy obejmujący zmianę modelu obsługi klienta w dużej firmie telekomunikacyjnej.

wynagrodzenia.pl: Jak oceniłby Pan jakość usług HR związanych z wynagradzaniem i motywowaniem w momencie kiedy zaczynał Pan pracę, a jak to wygląda teraz?
Pan Piotr Sierociński: Temat wynagradzania za pracę jest starszy niż same pieniądze, dlatego trudno jest powiedzieć, że z czasem rozwiązania stają się lepsze, a metody ich wypracowania – doskonalsze. Kiedy jednak patrzymy na rynek usług doradztwa płacowego tylko (aż?) w perspektywie ostatnich 20 lat, to niewątpliwe zarówno firmy konsultingowe, jak i potrzeby ich klientów znacząco ewoluowały. Wiąże się to przede wszystkim z dojrzewaniem naszej gospodarki. Dwadzieścia lat temu mieliśmy do czynienia przede wszystkim z projektami „edukacyjnymi”, podczas których firmy dowiadywały się, jak to się robi w Europie Zachodniej lub w Stanach. Projekty te miały również charakter „narzędziowy” – budowano rynkowe siatki płac zasadniczych w oparciu o wartościowania stanowisk oraz novum, jakim były raporty płacowe. Dziś doradcy najczęściej rozwiązują problemy klienta, dostosowując metodę pracy oraz oferowane produkty tej pracy do poprawy wybranego aspektu biznesowego, np. projektując premie odroczone w czasie jako narzędzie retencji kluczowych pracowników lub elastyczne świadczenia pozapłacowe jako odpowiedź na optymalne kosztowo i motywacyjnie wykorzystanie środków przeznaczanych na te cele. Obserwuję jednak, że w ciągu 20 lat niektóre tematy doradztwa płacowego zatoczyły pełne koło – np. na początku lat 90-tych wielu doradców płacowych z Europy Zachodniej dziwiło się, że w Polsce przykładamy tak dużą wagę do premii, i że stanowi ona tak dużą część pakietu. Pod koniec lat 90-tych sytuacja zaczęła się zmieniać, premie zarówno krótko-, jak i długoterminowe stały się na świecie bardzo modne. Dziś wielu komentatorów gospodarczych dopatruje się nawet źródeł kryzysu 2009 w zbyt agresywnych wynagrodzeniach zmiennych w sektorze bankowym. Pojawiają się głosy, by ograniczać ich stosowanie. Podobnie wiele firm zaczyna budować świadczenia o charakterze socjalnym, podczas gdy w latach 90-tych masowo od nich odchodziliśmy. Coraz częściej w czasie kryzysu w zakładach produkcyjnych mówi się o powrocie akordu. W ten sposób poszerza się paleta oferowanych usług, a rozwiązania nie należą już do „jedynie słusznych”, ale do „dostosowanych do rzeczywistych potrzeb”. Co do jakości ofertowanych usług – ta zawsze jest taka sama – czyli taka, jaką akceptuje klient.

wynagrodzenia.pl: Skąd czerpał Pan wiedzę i wzorce z zakresu wynagradzania na początku swojej pracy?
Pan Piotr Sierociński: „Na początku było słowo” – zarówno to pisane (książki, prasa…), jak i słuchane podczas licznych konferencji (powstało PSZK, jak grzyby po deszczu powstawały firmy szkoleniowe i różne „Akademie Menedżera” itp.). Potem pojawili się „guru”, czyli starsi koledzy po fachu, czy to polski naukowiec, czy to freelancer z Wielkiej Brytanii z dorobkiem zarówno w działach HR, jak i w konsultingu. Podczas pracy w firmach doradczych „wielkiej piątki”, głównym źródłem informacji branżowej stawały się sieci wiedzy, doroczne spotkania w gronie profesjonalistów powiązane ze wspólnymi warsztatami oraz programy e-learningowe.

wynagrodzenia.pl: Jakie zadanie sprawiło Panu największą satysfakcję w karierze zawodowej?
Pan Piotr Sierociński: Każdy projekt zakończony i wdrożony ku zadowoleniu klienta odczuwam jako osobisty sukces. Największą satysfakcję dają mi jednak projekty, które z początku „szły jak po grudzie”, by na koniec dać dobre efekty. Żeby nie być gołosłownym podam przykład firmy produkcyjnej, która po odejściu od akordu na rzecz formy czasowo-premiowej przeżywała znaczący kryzys pogorszenia wydajności. Na dodatek na stanowiskach produkcyjnych obowiązywało coś w rodzaju tzw. fali – „stare wojsko” (pracownicy z długim stażem), uczyli „kotów” (nowozatrudnionych pracowników i pracowników czasowych), że nie należy zbyt efektywnie pracować. Powodem była premia – tzw. „regulaminowa” (czytaj: „czy się stoi czy się leży 1 000 zł się należy”) oraz w końcu – brak zdolności firmy do wypłacania tej premii. Nasz zespół zaproponował Klientowi rozwiązanie polegające na premiowaniu za przekraczanie obecnej niskiej normy pracy w powiązaniu z „kroczącą” – nową normą jako średnią z osiągniętego wyniku i starej normy. Gwarantowaliśmy klientowi dojście do pożądanych i uzasadnionych standardów ilościowych pracy w 9 miesięcy. Opór pracowników, a i niedowierzanie kierowników liniowych były bardzo duże. Jak duże zdziwienie wszystkich było, gdy pożądany rezultat osiągnięto o miesiąc wcześniej niż zakładaliśmy, tj. po 8 miesiącach. Tego typu wydawałoby się proste, acz skuteczne, rozwiązania dają najwięcej satysfakcji.

wynagrodzenia.pl: Co Pan najbardziej lubi w swojej pracy, a co sprawia najwięcej problemów?
Pan Piotr Sierociński: Najbardziej lubię rozwój współpracowników. Zazwyczaj pracuję z bardzo młodymi ludźmi tuż po studiach. Jeśli potrafimy wewnętrznie stworzyć dobrze współpracujący zespół na wzór benedyktyński (mistrz - czeladnik - uczeń), to zawsze nasza ciężka praca daje satysfakcję zarówno nam samym, jak i klientom. Nie chodzi o to, że to ja jestem tym „mistrzem”, bo tak naprawdę wszyscy nawzajem od siebie się wiele uczymy. Moje „siwe włosy” oraz zapał do pracy, najświeższa wiedza akademicka oraz doskonałe umiejętności analityczne moich młodszych koleżanek i kolegów dają ten właściwy element synergii.
Największą satysfakcję sprawia mi to, że moi byli współpracownicy są dziś poszukiwanymi i wysoko postawionymi HR-owcami / Comp & Ben-ami w wiodących firmach w Polsce, a zdarzają się i tacy, którzy znaleźli pracę w tym zawodzie w Stanach Zjednoczonych, Moskwie, czy Londynie.
Budowa takich zespołów nie jest jednak łatwa w czasach kryzysu, kiedy biznes kusi wysokokwalifikowanych „płacowców” lepszymi wynagrodzeniami, a liczba projektów będących prawdziwym intelektualnym wyzwaniem jest znacznie mniejsza, niż w wczasach prosperity.

wynagrodzenia.pl: Jak założyć dział wynagrodzeń, od czego zacząć i w jakiej kolejności?
Pan Piotr Sierociński: Myślę, że to temat rzeka – wszystko zależy od wielkości firmy, jej informatyzacji i modelu obsługi przez HR. Mamy dziś do czynienia z 3 grupami płacowców:
  • tych od rachuby płac (payroll-u), o kompetencjach księgowo-podatkowo-prawnych,
  • tych od wymyślania systemów wynagrodzeń, o kompetencjach konsultingowo-analitycznych,
  • tych od stosowania płac w praktyce, czyli świadomych roli płac i HR-u kierowników liniowych lub obsługujących ich generalistów HR (partnerów biznesowych).

Jak każdy projekt, zacząłbym od analizy potrzeb biznesu w zakresie usług oferowanych przez dział wynagrodzeń.

wynagrodzenia.pl: Jakie są najważniejsze wyzwania stawiane przed specjalistami odpowiedzialnymi za wynagradzanie i motywowanie?
Pan Piotr Sierociński: Największym wyzwaniem jest umiejętność przekładania wiedzy o narzędziach i metodach HR na język biznesu (i odwrotnie). Współczesny HR-owiec musi łączyć kompetencje stricte biznesowe z wiedzą o nowoczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz umiejętnościami komunikacyjnymi.

wynagrodzenia.pl: Czy w czasie swojej kariery zawodowej zauważył Pan zmianę nastawienia pracowników do działu Compensation & Benefits?
Pan Piotr Sierociński: Tak, dotyczy to oczywiście tylko dużych organizacji, bo tylko tam mamy do czynienia z działem C&B, ale w takich organizacjach menedżerowie coraz częściej adresują potrzeby zmian w funkcjonowaniu swoich zespołów do specjalistów C&B. Kryzys gospodarczy unaocznił im m.in.:
  • coraz większą potrzebę adresowania specjalnych rozwiązań płacowych lub świadczeniowych do kluczowych pracowników,
  • rolę motywowania pozafinansowego,
  • benchmarkingu płacowego,
  • świadomego kształtowania polityk płacowych.


wynagrodzenia.pl: Jak układała się Pana współpraca ze związkami zawodowymi w różnych firmach?
Pan Piotr Sierociński: Współpracę ze związkami zawodowymi oceniam różnie:
  • najbardziej cenię dobrą (czasami lepszą niż u zarządzających) wiedzę o rzeczywistych potrzebach firmy w zakresie rozwiązań HR oraz troskę o przyszłość Firmy,
  • najbardziej dokucza mi częsta u związkowców (a może po prostu u Polaków?) nieumiejętność zawierania kompromisów (dochodzenia do konsensusu) oraz tendencja do nadreprezentowania opinii wszystkich pracowników.

Sam mam przeszłość związkową i doceniam rolę związków zawodowych w przedsiębiorstwach. Wydaje mi się jednak, że nadszedł już czas, by przyjrzeć się Ustawie o Związkach Zawodowych, która ukształtowana była w szczególnym okresie historycznym i znacząco uprzywilejowała ruch związkowy. Dziś mamy inną sytuację gospodarczą i rynkową. Związki mają swobodę działania, ale powinny być jeszcze bardziej samodzielne i niezależne, a więc np. samofinansujące. To moim zdaniem uczyniłoby relacje pracodawca-pracobiorca w przedsiębiorstwach bardziej merytorycznymi.

wynagrodzenia.pl: Jakie funkcje wynagradzania są według Pana najważniejsze?
Pan Piotr Sierociński: Sądzę, że to funkcja motywacyjna – ale niekoniecznie rozumiana jako bodźcowe motywowanie do osiągania lub przekraczania celów (co tradycyjnie wiąże słowo „MOTYWACJA” ze słowem „PREMIA”). Motywacja rozumiana jako funkcja budująca długoterminowe, świadome ZAANGAŻOWANIE pracownika (na co wpływ mają wszystkie zintegrowane ze sobą narzędzia HR od opisów wymagań, poprzez rozwój kompetencji i awans stanowiskowo-płacowy, po systemy zarządzania wynikami powiązane ze średnio- i długoterminowymi wynagrodzeniami zmiennymi, a w efekcie po budowanie wartości firmy – niekoniecznie tej materialnej).

wynagrodzenia.pl: Jakie czynniki Pana zdaniem decydują o skuteczności systemu premiowego?
Pan Piotr Sierociński: Skuteczność systemu premiowego leży poza nim samym – głównie zawiera się w jakości narzędzi i praktyk zarządzania wynikami w firmie. Najlepszy system premiowy nie zadziała, jeśli nie potrafimy właściwie stawiać i mierzyć celów biznesowych.
Kiedy zarządzanie wynikami i wartością firmy funkcjonuje właściwie – wówczas o skuteczności systemu premiowego decyduje:
  • prostota,
  • konsekwencja stosowania,
  • właściwa parametryzacja w stosunku grup stanowisk objętych systemem (właściwy mix płacy zmiennej do zasadniczej, częstotliwość, dobór mierników, proporcje indywidualizacji/zespołowości, stopień agresywności, itp.),
  • komunikacja – zarówno przy wprowadzaniu nowych rozwiązań, jak i na bieżąco w zakresie monitorowania spodziewanych wyników premiowych),
  • aktualizacja (co 2-3 lata) rozwiązań do zmieniających się priorytetów.


wynagrodzenia.pl: Jak ocenia Pan długoterminową skuteczność systemów premiowych?
Pan Piotr Sierociński:System premiowy nie działa w oderwaniu od innych systemów HR i zarządzania w ogóle. Tam gdzie spełnione są opisane wyżej elementy – jest skuteczny.

wynagrodzenia.pl: W Polsce wciąż mamy niższą efektywność pracy niż średnia dla krajów OECD. Co zrobić, aby ją podnieść? Jakie wyzwania w tym kontekście stoją przez specjalistami do spraw wynagrodzeń?
Pan Piotr Sierociński: Efektywność całej gospodarki polskiej to przede wszystkim kwestia inwestycji w nowe technologie, ciągłej transformacji od gospodarki „węgla i stali” do gospodarki wiedzy. Polscy przedsiębiorcy w ciągu 20 lat od upadku gospodarki centralnie-sterowanej dokonali tytanicznej pracy związanej z dostosowaniem gospodarki post-komunistycznej do rynkowej, w tym optymalizacji zatrudnienia w firmach. Kryzys 2009 roku pokazał, że w tym zakresie pracobiorcy i pracodawcy osiągnęli wysoki poziom dojrzałości i niewiele więcej da się zrobić bez zmian strukturalnych. Nie przeceniałbym w tej transformacji naszych kolegów „po fachu” - specjaliści do spraw wynagrodzeń jedynie mogą „naoliwić” mniej lub bardziej efektywne organizacje. W tym zakresie – jako specyficznej „służby utrzymania ruchu” – ich rola jest znacząca.

wynagrodzenia.pl: Jakie, według Pana, są najbardziej efektywne metody motywowania i oceniania pracowników?
Pan Piotr Sierociński: Takie, które efektywnie wiążą techniki tradycyjnie nazywane „twardym” i „miękkim” HR-em (z rosnącą rolą tego drugiego). Kryzys światowy pokazał, że osiągnęliśmy pewien kres agresywnego motywowania finansowego. Największe efekty uzyskują dziś firmy, które świadomie kształtują zaangażowanie pracowników i to przede wszystkim metodami pozafinansowymi. Badania pokazują, że takie elementy jak łożenie na rozwój zawodowy, odpowiedzialność społeczna, czy ekologiczna, marka pracodawcy, itp. są dziś kluczowymi lewarami budowania zaangażowania pracowników w Unii Europejskiej.
Oczywiście, sytuacja Polski jest odmienna, niż gospodarek krajów starej 15-ki. Mamy „duży dystans”, jeśli chodzi o poziom świadczeń pracowniczych, do chociażby sąsiadów zza Odry. Motywowanie płacowe odgrywać będzie jeszcze przez kilkanaście lat znaczącą rolę, ale stopniowo malejącą na rzecz tzw. czynników ”miękkich”.

wynagrodzenia.pl: Jakie zmiany zaszły w polityce wynagrodzeń w ciągu ostatnich lat? Jakie zmiany czekają nas w najbliższym czasie? Jakie są szanse, jakie zagrożenia, jakie wyzwania?
Pan Piotr Sierociński: Zmiany są znaczące, odeszliśmy w ciągu ostatnich 15-20 lat od systemów płaskich – „upstrzonych” licznymi dodatkami (w tym tzw. „premiami regulaminowymi”) i wszechobecnymi rozwiązaniami pro-ilościowymi (akord, prowizja) do systemów właściwie wiążących wysokość płacy z rodzajem i wynikami pracy. Dotyczy to jednak jedynie sektora prywatnego – sektor publiczny jest znacząco zapóźniony w dziedzinie rozwiązań płacowych. Największym wyzwaniem na najbliższe lata jest zmiana tej sytuacji.
Otwarcie wewnętrznych granic rynku pracy w UE będzie powodowało szybszy niż na Zachodzie wzrost płac w Polsce i jej egalitaryzację (transformacja obeszła się nierówno z różnymi grupami pracowników – dystans płacowy menedżerów polskich w stosunku do swoich kolegów z 15-tki, jest znacznie mniejszy niż w przypadku robotników). Wzrost średniej płacy (skądinąd mile przez wszystkich widziany) będzie jednak zmniejszał atrakcyjność inwestycyjną Polski i powodował napływ pracowników spoza Unii. A z tym wiążą się zarówno wyzwania, jak i zagrożenia.

wynagrodzenia.pl: Co specjaliści od wynagrodzeń mogą zrobić w firmie samemu, a w jakich przypadkach powinni się podeprzeć wsparciem z zewnątrz?
Pan Piotr Sierociński: Specjaliści wewnętrzni powinni robić, ile się da i jeszcze trochę więcej …
Istotą zatrudniania doradców zewnętrznych przez firmy jest brak:
  • wewnętrznych zasobów,
  • pomysłów (know-how, best practices),
  • autorytetu (potrzeba odniesienia do najlepszych praktyk rynkowych, doświadczenia doradcy).

Zatrudnienie doradcy zewnętrznego nie zwalnia wewnętrznych służb HR z włączenia się w prace projektowe – tylko wtedy będą one dobrze dopasowane do potrzeb i efektywnie wdrożone, gdy wewnętrzni specjaliści C&B przejmą wiedzę i umiejętności od doradców zewnętrznych jeszcze w fazie projektowania rozwiązań.

wynagrodzenia.pl: Jak Pana zdaniem będzie rozwijał się HR w zakresie polityki wynagradzania w ciągu najbliższych lat?
Pan Piotr Sierociński: Będzie malało zapotrzebowanie na wewnętrznych HR-owców, którzy są coraz drożsi, w miarę jak od kierowników liniowych wymagać się będzie coraz szerszej wiedzy na temat praktyk HR (tak jak wymaga się wiedzy finansowej, technicznej, marketingowej, itp.) oraz będzie postępowała informatyzacja funkcji HR. Przewiduję natomiast wzrost zapotrzebowania na generalistów HR w firmach oraz na niszowe firmy doradcze oferujące rozwiązania i wiedzę (np. benchmarki) w zakresie C&B.

wynagrodzenia.pl: Jakie nowe trendy/rozwiązania w wynagradzaniu pracowników uznaje Pan za najbardziej perspektywiczne?
Pan Piotr Sierociński: Problematyka wynagradzania jest stara jak świat – nie przewiduję rewolucji. Będziemy robili to, co zawsze, a jedynie zmieniać się będą akcenty, zaś parametryzacja rozwiązań będzie związana z fazą rozwoju firm i ich dojrzałością organizacyjną. Te firmy, które zainwestowały w narzędzia płacowe, będą je teraz integrować z „miękkim HR”, te które już to zrobiły, będą szukały platformy informatycznej, która to wesprze, a Ci którzy osiągnęli już wszystko w zakresie wynagradzania finansowego, zajmą się uelastycznieniem świadczeń oraz programami nagradzania za budowanie wartości firmy w oparciu o akcje, itp. Niemniej, czeka nas nadal sporo pracy „u podstaw” – np. przewiduję renesans wartościowania stanowisk (tym razem – głównie pod kątem zapewnienia „sprawiedliwego” zróżnicowania płac).

wynagrodzenia.pl: Co poradziłaby Pan osobom dopiero rozpoczynającym karierę w obszarze Compensation & Benefits?
Pan Piotr Sierociński: Uprawiacie wolny zawód, który potrzebny jest w każdym rodzaju biznesu.
To zaleta tego zawodu, która dostępna jest jednak nielicznym, którzy jednocześnie muszą spełniać pozornie wykluczające się kryteria:
  • być analitycznymi „do bólu” – Excel nie może mieć przed Wami tajemnic, kompetencje IT są mile widziane,
  • być „ludźmi renesansu” – rozumieć, że zarówno HR, jak i każdy biznes to system „naczyń połączonych” – musicie rozumieć zarówno finanse, łańcuch dostaw, produkcję, marketing, jak i takie aspekty jak podatki, prawo pracy oraz „miękki” HR,
  • być „wąskimi specjalistami” – musicie poznać tajniki wszelkich narzędzi C&B oraz specyfikę branży dla której pracujecie,
  • być „kanałem komunikacji dwustronnej” – umieć słuchać biznesu i przekonywać do zaprojektowanych rozwiązań.

Mam nadzieję, że nie zniechęciłem do uprawiania tego pięknego i nadal bardzo poszukiwanego i dobrze płatnego zawodu

wynagrodzenia.pl: Dziękujemy za rozmowę.