W 1985r. wspólnie z P.K. Zingheim stworzyli firmę konsultingową Schuster-Zingheim and Associates Inc., zajmującą się doradztwem personalnym, a szczególnie systemami wynagrodzeń dla dużych firm. Ma na koncie wiele osiągnięć w opracowywaniu nowych strategii płacowych, wprowadził wiele innowacji w tej dziedzinie, skutecznie zastosowanych przez duże koncerny. Razem z dr P. K. Zingheim stworzył technikę statystycznego szacowania wartości każdego rodzaju pracy. Doktoryzował się w dziedzinie psychologii klinicznej na Uniwersytecie Południowej Kalifornii, wcześniej zdobył dyplom studiów ekonomicznych na Uniwersytecie Minnesota. Jest współautorem książek "Pay People Right! Breakthrough Reward Strategies to Create Great Companies" (2000) i "The New Pay: Linking Employee and Organizational Performance" (1996) oraz wielu artykułów zamieszczanych w czasopismach biznesowych i akademickich, m.in. "Compensation and Benefits Review", "Fortune", "Across the Board", "Wall Street Journal", "Working Woman" i "Business Week". Został wybrany klasykiem wynagrodzeń i motywowania w "The Guru Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers" (1998).
Jak twierdzą Schuster i Zingheim, kluczową sprawą w opracowywaniu skutecznej strategii wynagradzania jest skonstruowanie systemu, który zmotywuje ambitnych i pobudzi ich do działania oraz zniechęci ludzi niezdolnych do poświęceń i wysiłku. Kreatywnym osobom zależy na regularnej ocenie ich pracy, wskazaniu ewentualnych braków i możliwości natychmiastowej reakcji. Według Schustera i Zingheim w przypadku takich osób konieczny jest coaching oraz performance management. Ważna jest sama płaca, która swoją strukturą i wysokością powinna dawać jasny sygnał co do intencji firmy i wartości, jaką stanowi dla niej dany pracownik. Płaca stała powinna wynagradzać umiejętności i kompetencje oraz ich stopniowy rozwój w czasie. Pozostałe bodźce finansowe, jak np. akcje lub opcje, stawiają podejmowane przez pracownika wysiłki w nowym świetle - strategiczne cele firmy zaczynają pokrywać się z jego indywidualnymi celami. Schuster i Zingheim podkreślają konieczność, by jak najdokładniej powiązać płacę ze strategicznymi celami firmy. Zdaniem Schustera i Zingheim trzeba zidentyfikować kompetencje kluczowe dla osiągnięcia strategicznych celów firmy i wynagradzać osoby, które je posiadają, upewniając się w ten sposób że firma wynagradza zdolność kreowania wartości dodanej a nie stanowiska.
Według Schustera i Zingheim należy prawidłowo określić wartość pracowników. Po dokonaniu takiej analizy zalecają wyselekcjonowanie najlepszych i przygotowanie dokładnego programu monitorującego ich kwalifikacje i rozwój, wraz z odpowiednio przyporządkowanymi nagrodami. Priorytetem powinno być przede wszystkim zatrzymanie najlepszych pracowników w firmie poprzez zapewnienie im satysfakcji z pracy i wynagrodzenia. Ponieważ dużym problemem okazała się wycena rynkowej wartości konkretnej umiejętności, najlepszym narzędziem do tego mają być, zdaniem Schustera i Zingheim, specjalistyczne aplikacje internetowe - wirtualne katalogi umiejętności, z których firmy będą mogły czerpać informacje i z tą pomocą tworzyć indywidualny zestaw umiejętności wymagany w danej organizacji do wykonania poszczególnych zadań.
Schuster i Zingheim są zwolennikami wynagradzania za wyniki. Podkreślają, że nawet jeśli firma nie zdobędzie się na wprowadzenie tego systemu na poziomie całej organizacji, istotne jest, by w ten sposób wynagradzać przynajmniej dyrektorów i najwyższych menedżerów. Warunkiem sprawnego działania tego sytemu jest stały monitoring poprawności mechanizmów oceny, tak aby uniknąć przesadnie wyśrubowanych pensji, a co za tym idzie - nieuzasadnionych wydatków. Specjaliści twierdzą, że osoby zaangażowane w proces tworzenia nowego systemu wynagrodzeń dla dyrektorów i menedżerów powinny być od nich całkowicie niezależne. Równie niezależna jednostka powinna stale monitorować rynkową wartość danych osób, kompetencji czy stanowisk, dzięki czemu także uniknie się nadmiernie wysokich wynagrodzeń czy też przypadkowej utraty wartościowych pracowników.
Zingheim z Schusterem wielokrotnie podkreślają rolę wynagrodzenia całkowitego, tzw. total rewards, w budowaniu przewagi konkurencyjnej organizacji. Zgodnie z tą koncepcją wszyscy pracownicy oczekują od firmy czegoś więcej niż samej płacy, pracują oni dla szansy wzrostu i rozwoju, możliwości pozyskiwania nowych umiejętności i kompetencji, potrzebują także pozytywnego środowiska pracy, w którym będą akceptowani. Poza tym oczekują oczywiście tzw. płacy całkowitej, a więc odpowiednio wysokiej części podstawowej, bonusów oraz innych oznak doceniania ich pracy. Schuster i Zingheim podkreślają, iż nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania, pasującego do każdej firmy, jednak organizacja dbająca o te potrzeby prędzej przyciągnie wartościowych pracowników. Specjaliści twierdzą, że bez względu na priorytety w wyborze kluczowych składników wynagrodzenia całkowitego, każda firma powinna zadbać o pokrycie, przynajmniej częściowe, każdego z nich. Schuster i Zingheim są przekonani, że troska o sprostanie potrzebom pracowników przyciągnie do firmy osoby wartościowe i ambitne oraz pozwoli im harmonijnie rozwijać się zawodowo.
