Efekty pracy, to wszystko to, co może być uznane za pozytywny wkład pracownika w osiąganie celów organizacji. W tym kontekście system wynagradzania nie tylko powinien utrzymywać pracowników w firmie, ale także budować zaangażowanie w takie działania, które przyczyniają się do osiągania celów organizacji. Jeśli chcemy zdobywać przewagę nad konkurencją, to efektów pracy nie możemy rozumieć tylko jako wywiązywanie się pracowników z nałożonych na nich obowiązków, ale warto na nie spojrzeć szerzej.
Badacze środowiska zawodowego (np.: Rotundo, Sackett, 2002; Jundt, Shoss, Huang, 2015) wskazują, że efekty pracy pożądane przez firmy mogą mieć wiele wymiarów. Na wyniki pracy, oprócz realizowania zawodowych zadań, składać mogą się zachowania obywatelskie, kontrproduktywne, proaktywne, kreatywne i adaptacyjne. By lepiej zrozumieć wielowymiarowość efektów pracy, spójrzmy na przykład pracownika produkcji. Ma on ściśle określone zadania, które musi realizować, np. przestrzeganie procedur BHP, utrzymywanie kluczowych wskaźników jakości produkcji na zadanym poziomie i to one są uważane za najważniejsze efekty jego pracy. Jednak, jeśli na wyniki pracy spojrzymy szerzej, jako na całościowy wkład, jaki pracownik swoim zachowaniem wnosi w działanie firmy, zauważymy, że liczy się tu coś więcej niż realizowanie zawodowych zadań. Istotne może być to, jak pracownik zachowuje się w stosunku do innych, czy jest pomocny, przyjacielski czy też powoduje konflikty interpersonalne i psuje atmosferę w zespole. Ponadto, by firma osiągała swoje cele, znaczenie ma nie tylko to, co pracownik robi, ale również to, czego pracownik nie robi. Pracownicy nie mogą zachowywać się szkodliwie, np. świadomie niszczyć sprzętu, kraść narzędzi czy nie szanować odzieży roboczej. Sukces firmy może zależeć również od poziomu proaktywności pracowników w przewidywaniu potencjalnych problemów, np. poprzez dostrzeganie możliwych konsekwencji zużycia maszyn oraz szybkie podejmowanie działań naprawczych. Nie bez znaczenia jest też poziom kreatywności pracowników, a więc umiejętność stwarzania nowych i użytecznych rozwiązań dla pojawiających się w pracy problemów, np. wymyślenie sposobów usprawnienia produkcji. W końcu w dobie szybkich zmian technologicznych, automatyzacji i cyfryzacji, konieczne mogą być umiejętności adaptowania się do nieprzewidywalnych zmian, jak np. gotowość uczenia się sposobów obsługi nowych maszyn i urządzeń czy bezproblemowe akceptowanie zmian w dotychczasowej organizacji pracy.
Różne efekty a wynagradzanie za efekty
Do efektów pracy zaliczyć możemy nie tylko realizowanie ściśle wyznaczonych celów i obowiązków. Dlatego, by skutecznie i całościowo wynagradzać za efekty pracy, warto brać pod uwagę to, że efekty mogą mieć różne wymiary – usystematyzujmy je i przyjrzyjmy się im bliżej. Zachowania zadaniowe (Rotundo, Sackett, 2002), to konkretne zachowania pracownika, które przyczyniają się do produkcji dóbr lub świadczenia usług na wysokim poziomie, np. realizowanie celów, przestrzeganie procedur, wykonywanie obowiązków. Zachowania obywatelskie (Rotundo, Sackett, 2002), to zachowania o charakterze społecznym i psychologicznym, które często nie są bezpośrednio czy formalnie związane z sednem pracy, ale pośrednio przyczyniają się do osiągania celów organizacji, jak dzielenie się wiedzą z kolegami, optymistyczne nastawienie czy zapobieganie konfliktom w zespole. Zachowania kontrproduktywne (Rotundo, Sackett, 2002) dotyczą dobrowolnie podejmowanych przez pracownika zachowań, które mogą szkodzić organizacji np. wszczynanie kłótni, brak poszanowania sprzętu, zaniedbywanie relacji z klientami. By firma pracowała efektywnie, takich zachowań pracownicy powinni przejawiać jak najmniej. Zachowania proaktywne (Grant, Ashford 2008), możemy określić jako aktywne działania, które pracownicy podejmują w celu zmieniania siebie i/lub swojego otoczenia. Cechują się ukierunkowaniem na przyszłość, przewidywaniem, że pewne zdarzenia mogą mieć określone konsekwencje oraz chęcią wprowadzenia zmian na lepsze w swoim miejscu pracy. Pracownicy proaktywni nie są biernymi obserwatorami, ale aktywnie reagują na wyzwania i problemy. Jeszcze innym wymiarem efektów pracy są zachowania kreatywne (Amabile, 2012), które wiążą się z wytwarzaniem oryginalnych i użytecznych rozwiązań dla pojawiających się złożonych zadań lub problemów. Przy czym, istotą kreatywności jest nie tylko nowość, ale i użyteczność proponowanych rozwiązań. Za kreatywne nie uznamy pomysłów „odjechanych”, które nie mogą znaleźć zastosowania w realnym świecie. Z kolei zachowania adaptacyjne (Pulakos, Arad, Donovan, Plamondon, 2000) mogą by rozumiane jako dostosowywanie się pracowników do zmian w otoczeniu i w samej organizacji, w celu utrzymania wysokiego poziomu pracy lub zminimalizowania szkód wywołanych zmianą (Jundt, Shoss, Huang, 2015). Zachowania te mogą być odpowiedzią na zmiany technologii używanej do pracy, nowe bądź zmienione obowiązki lub automatyzacje procesów czy usług – wszystko to, co wymagać może dostosowywania się i zmieniania nawyków czy radzenia sobie ze stresem powodowanym zmianami. Wiemy już, że do osiągnięcia pożądanych przez firmę strategicznych celów, mogą prowadzić różnorodne zachowania pracowników. Perfekcyjne wykonywanie powierzonych obowiązków i przestrzeganie procedur to jedno, ale aby osiągnąć pełen sukces, może być potrzeba czegoś więcej. Wydaje się, że współczesne organizacje muszą poprzez wynagradzanie motywować pracowników nie tylko do realizacji konkretnych zadań, ale również do aktywnego zaangażowania, proaktywności w działaniu czy odpowiedniego reagowania na zmiany. Paradoksalnie, we współczesnym nieprzewidywalnym i dynamicznie zmieniającym się świecie, koncentracja pracowników tylko na ściśle wyznaczonych obowiązkach może ograniczać efektywność pracy.
Jak zatem tworzyć systemy wynagradzania, które zachęcą pracowników do przejawiania szerokiej gamy korzystnych zachowań i osiągania różnorodnych efektów pracy? Rolę zachowań zadaniowych, obywatelskich i kontrproduktywnych w wynagradzaniu omawiałem już w tekście: Za jakie efekty pracy wynagradzać, by motywować do wysokiego poziomu wykonania pracy? (Kulikowski, 2022), zatem tu skupimy się na zachowaniach proaktywnych, adaptacyjnych i kreatywnych.
W przypadku zachowań proaktywnych, jednym z czynników, które mogą im sprzyjać jest wysokie poczucie odpowiedzialności za wyniki pracy (Grant, Ashford, 2008). Gdy pracownik nie czuje się odpowiedzialny za wyniki swojej pracy, najlepszym rozwiązaniem jest nie wychylać się. Własna inicjatywa odebrana może być jako nadgorliwość, która skończyć może się porażką lub w najlepszym razie dodatkową robotą, której i tak nikt nie zauważy. Dlatego, chcąc zachęcić pracowników do zachowań proaktywnych, musimy po pierwsze docenić wszelkie ich przejawy. Wydaje się, że sposobem na to może być powiązanie wyników pracy z wynagrodzeniem: jeśli pracownik widzi, że za swój dodatkowy wkład w pracę uzyska dodatkowe wynagrodzenie, może być bardziej skłonny do przejawiania własnej inicjatywy. Dodatkowo ci, którzy aktywnie dbają o swoje stanowisko pracy, przewidują konieczne naprawy czy bez poleceń starają się utrzymywać dobre relacje klientami, powinni czuć, że zachowania te są dostrzegane i nagradzane np. poprzez nagrody za inicjatywę własną lub ponadprzeciętne zaangażowanie. Jeśli chcemy rozwijać zachowania proaktywne w firmie, nie możemy dopuszczać do sytuacji, w których dodatkowa aktywność będzie postrzegana przez pracowników jako „frajerstwo”, bo po co robić więcej, skoro „czy się stoi, czy się leży, taka sama pensja się należy”. Innym czynnikiem sprzyjającym proaktywności, który warto uwzględnić w systemie wynagradzania, może być autonomia i niezależność zawodowa (Grant, Ashford, 2008). Tu szczególnie przydatne mogą być świadczenia dodatkowe, benefity dla najbardziej aktywnych pracowników, np. w formie możliwości realizowania własnych pomysłów z wykorzystaniem firmowego sprzętu, szansa wdrożenia własnych niestandardowych sposobów wykonywania pracy czy specjalnych ścieżek karier dla najbardziej aktywnych. Założenie jest tu takie, że osoby proaktywne zwykle czerpią satysfakcję ze swojej proaktywności, więc oferując im możliwości rozwoju własnej inicjatywy, niejako pieczemy dwie pieczenie na jednym ogniu. Pracownikom dajemy dodatkową korzyść z pracy, poczucie, że w pracy mogą realizować swoje pomysły, a firma otrzymuje szansę na zaangażowanych pracowników.
Jeśli chcemy wśród pracowników rozwijać zachowania adaptacyjne, czyli dostosowanie się do nieprzewidzianych, kryzysowych sytuacji, to również istotne może być ich nagradzanie (Jundt, Shoss, Huang, 2015). Pracownicy inwestują swój czas i wysiłek w te działania, które w ich przekonaniu będą docenione. Jeśli uznają, że skuteczne radzenie sobie z sytuacjami nieprzewidywalnymi nie będzie w żaden sposób przez firmę dostrzeżone, mogą mieć mniejszą motywację do adaptowania się do zmian, niż gdy w firmie obecna jest jasna polityka wynagradzania za dostosowanie się do zmian. Ważne może być tutaj nagradzanie pracowników, którzy spotkali się z nieprzewidywaną sytuacją i dobrze sobie w niej poradzili. Takie nagrody dają załodze obiektywny dowód, że warto podejmować wysiłek zmagania się z nieoczekiwanymi problemami. Nagrody te nie muszą mieć tylko charakteru finansowego. Pomocne mogą tu też być świadczenia pozapłacowe. Firmy chcące zwiększać szansę, że pracownicy będą przejawiać zachowania adaptacyjne, zamiast owocowych wtorków i piwnych piątków, mogą rozważyć benefity dające konkretne zasoby, np. w formie treningu zarządzania błędami (error management) czy warsztatów doskonalenia umiejętności radzenia sobie ze stresem. Możliwość zdobycia takich unikalnych kompetencji może być dla pracowników elementem wynagrodzenia pozafinansowego, a jednocześnie będzie pomagać im skutecznie reagować na nieoczekiwane, a przez to bardzo stresujące zmiany.
Wynagrodzenie może odgrywać również ważną rolę w przypadku promowania zachowań kreatywnych (Amabile, Mueller, 2008). Szczególnie istotne jest tu to, czy wynagrodzenie jest postrzegane przez pracowników jako czynnik kontrolujący ich zachowanie, czy jako nagroda potwierdzająca ich wysokie kompetencje. Jeśli premie i nagrody odbierane są przez pracowników jako jedyny powód, który zmusza ich by dane zadanie wykonywać, może to podminowywać kreatywność. Jednak, jeśli nagrody finansowe będą odbierane jako uznanie kompetencji, które daje powody do dumy i buduje poczucie własnej wartości, wówczas mogą wspierać kreatywność. Innymi słowy, ważne jest to, czy finansowe nagrody są narzędziem kontroli pracowników, czy też metodą wyrażenia uznania dla ich pracy. Tutaj kluczowy jest sposób, w jaki wynagrodzenie jest komunikowane i jego społeczna i interpersonalna „otoczka”, tzw. sprawiedliwość interakcyjna i informacyjna wynagrodzenia. Spójrzmy na dwie sytuacje, o których opowiada pracownik produkcji:„Wymyśliłem nowy sposób lutowania, brygadziście tak bardzo się to spodobało, że opowiadał o tym, jaki to dobry pomysł i ile zaoszczędzimy, każdemu kogo spotkał chyba przez miesiąc, no i jeszcze dostałem premię, jak powiedział mi szef, w nagrodę za moją pomysłowość”. A teraz ta sama sytuacja, ale w brygadzie z inną komunikacją: „Wymyśliłem nowy sposób lutowania, brygadzista zdziwił się jak to możliwe, że coś mi się w końcu udało, skomentował też, że w sumie to nie moja rola myśleć, dał mi premię, jednak podkreślił, że tylko dlatego, iż tak jest zapisane w regulaminie i nie ma wyjścia”. W pierwszej sytuacji wynagrodzenie postrzegane może być jako czynnik pokazujący szacunek i wyrażający uznanie. W drugiej, ta sama kwota pełnić już może funkcję kontrolującą, pokazując pracownikowi jego miejsce w szeregu. Wydaje się, że większość osób zgodzi się, iż to pierwszy komunikat będzie bardziej motywował do wdrażania dalszych kreatywnych pomysłów. Dlatego sposób komunikowania wynagrodzeń może być istotny, jeśli chcemy stymulować kreatywność pracowników. Równie ważne mogą być świadczenia pozafinansowe, gdyż – jak zwracają uwagę Amabile i Mueller (2008) – kreatywność stymulować może dostarczanie pracownikom zasobów do lepszego, bardziej kreatywnego wykonywania ich pracy i doskonalenie ich kreatywnych zdolności. Zatem benefity w postaci dostępu do najnowszego sprzętu czy szkoleń z metod rozwiązywania złożonych problemów mogą nie tylko ucieszyć pracownika, ale także przyczynić się do rozwinięcia kreatywności w firmie. Co więcej, wydaje się, iż w pewnych sytuacjach łatwiej może być okazać pracownikowi uznanie poprzez symboliczne nagrody pozafinansowe niż nagrody finansowe. Przykładowo, wyobraźmy sobie, że w jednej z firm produkcyjnych, w celu zachęty do tworzenia innowacyjnych pomysłów wśród pracowników tokarni, wprowadzono nagrodę „Złote Dłuto”. Jest to nagroda, która jak puchar mistrzostw świata, przechodzi z rąk do rąk, a prawo do jej posiadania ma pracownik z najbardziej kreatywnym pomysłem w poprzednim kwartale. O ile jest to pomysł nieco humorystyczny, to wydaje się, że ma on potencjał, by wpływać może na morale załogi. Oczywiście, wynagrodzenie symboliczne w formie nagród, medali, punktów, pucharów, ma sens tylko wtedy, gdy w firmie panuje odpowiednia atmosfera i nie zostanie ono odebrane jako trywialna zabawa. Przykład ten ilustruje jednak, że w pewnych sytuacjach nagrody za kreatywne pomysły, w formie symbolicznej, mogą być odbierane jako docenianie pracy, a ich wartość sentymentalna i symboliczna może przewyższać materialną wartość samej nagrody.
Dla współczesnych organizacji to, że pracownicy perfekcyjnie i zgodnie z procedurami realizują powierzone im obowiązki, może nie być wystarczające, by osiągnąć sukces. Czy firma może pracować skutecznie, jeśli pracownicy nie przejawiają zachowań proaktywnych, nie przewidują sytuacji obniżających efektywność i nie podejmują trudu, by aktywnie im zapobiegać? Czy firma może pracować skutecznie, gdy w sytuacjach wymagających kreatywnego rozwiązywania problemów pracownik ogranicza się do wypełniania zapisów regulaminu pracy? Czy firma może pracować skutecznie, gdy w otoczeniu biznesowym zachodzą nieprzewidywalne wydarzenia, a pracownicy nie przejawiają zachowań adaptacyjnych i nie akceptują żadnych zmian? Dlatego wydaje się, iż warto do systemów wynagradzania wprowadzać takie elementy i strategie, które stymulują nie tylko realizowanie zawodowych obowiązków, ale też proaktywność, kreatywność i adaptację.
