Nowe wyzwania i zmiany dotychczasowych praktyk wynagradzania
Zarówno menedżerowie HR, jak i sprzedaży, coraz częściej zadają pytanie: jak wynagradzać i motywować handlowców w sytuacji, kiedy wysokość wypłacanych premii i prowizji zależy raczej od wahań koniunkturalnych, aniżeli od rzeczywistych wysiłków pracownika? Tym bardziej, że po trudnych (z perspektywy wyników finansowych) latach 2012-2013, wiele firm nastawia się na istotny wzrost poziomu sprzedaży. Potwierdziły to również wyniki przeprowadzonego badania. Aż 90% firm odpowiedziało, że największym wyzwaniem stojącym przed działami sprzedaży do końca 2014 roku jest podwyższenie poziomu sprzedaży przy stałym lub malejącym popycie. Dla niemal połowy kluczowym zadaniem będzie pozyskanie nowych klientów oraz zwiększanie rentowności sprzedaży, przy jednoczesnym wzroście produktywności pracowników oraz efektywnym wykorzystaniu alternatywnych kanałów dystrybucji.
Zmiany rodzą zmiany
W odpowiedzi na powyższe wyzwania, najważniejszym trendem obserwowanym obecnie na rynku jest zmiana. Zmiana nie tylko podejścia do sprzedaży, ale również kształtowania roli sprzedawcy w organizacji. W efekcie firmy zaczynają podchodzić do systemów wynagradzania handlowców bardziej kompleksowo – i również w nich wprowadzają modyfikacje.
Przede wszystkim obserwujemy odejście od koncepcji „Total Cash Compensation” (czyli podejścia, w ramach którego najważniejszym czynnikiem motywacyjnym były elementy pieniężne) do „Total Rewards” (czyli koncepcji łącznych korzyści z pracy, zgodnie z którą pracodawcy podkreślają wszelkie korzyści wynikające dla pracownika z umowy o pracę).
Kolejną ważną tendencją jest fakt, iż wynagrodzenie podstawowe nagradza już nie tylko kompetencje, doświadczenie oraz wiedzę pracownika, ale również realizację pewnych założonych przez organizację celów i wyników. Innymi słowy, firmy informują pracowników, że pensja zasadnicza nie jest wypłacana wyłącznie z tytułu obecności w pracy, ale także w zamian za oczekiwaną realizację wyznaczonych zadań. Natomiast główny nacisk kładziony jest na płacę zmienną, która ma zapewnić konkurencyjność systemu wynagradzania oraz wysoki stopień jego elastyczności. Zmieniają się zatem algorytmy naliczania wynagrodzenia zmiennego. Z jednej strony firma może oferować atrakcyjne premie nie zwiększając tym samym kosztów stałych, zaś z drugiej – nagradzać dodatkowe działania, osiągnięcia i ponadnormatywne wyniki pracowników. To z kolei zmusza zatrudnionych do zwiększania zaangażowania i kreatywności, niwelując w nich bierne i niepożądane postawy pracownicze.
Warto w tym miejscu również wspomnieć o fakcie, że obecnie podwyżki płacy zasadniczej handlowców służą głównie niwelowaniu skutków inflacji. Choć nadal są w dużym stopniu powiązane z systemami ocen okresowych oraz ewaluacją osiąganych wyników (takie podejście zaobserwowano w ponad 80% badanych organizacji).
W reakcji na trudne wyzwania w zakresie wynagradzania pracowników sprzedaży, opisane powyżej zmiany – jeżeli jeszcze nie dzieją się w firmach – zaczną zachodzić coraz częściej. 46% firm biorących udział w badaniu Sedlak
& Sedlak oraz Aon Hewitt zadeklarowało, że modyfikuje systemy płac handlowców częściej niż raz na dwa lata. A ponad 70% organizacji wdrożyło zmiany (lub planowało ich wprowadzenie) w 2013 roku.
Pamiętajmy jednak, że zmiany nie zawsze niosą za sobą dodatkowe inwestycje, a zwiększanie wyników biznesowych może być stymulowane inaczej, niż poprzez wzrost zatrudnienia. Przykładowo, choć trzy na cztery badane organizacje nie planowały zwiększać liczby zatrudnionych w obszarze sprzedaży w 2013 roku, to tej samej wielkości grupa podniosła w omawianym okresie wysokość planów sprzedażowych o średnio 8%.
Wyniki badania pokazały również, że najpowszechniejszymi modyfikacjami w systemach wynagradzania – zaraportowanymi przez 70% badanych – były zmiany w liście kryteriów premiowych lub prowizyjnych (wskaźników, dla których wyznaczane są cele i na podstawie których nalicza się płacę zmienną). 30% firm planowała zmianę progów realizacji celów lub nawet zmianę liczby kryteriów premiowych. Wyniki badania potwierdziły więc zauważalny na rynku trend do ograniczania liczby składników wynagrodzenia zmiennego oraz do upraszczania zasad ich naliczania. Przykładowo, w badanym okresie w większości systemów motywacyjnych dla przedstawicieli handlowych występowały nie więcej niż 2 kryteria wypłaty płacy zmiennej. Natomiast typowy system premiowy dla Key Account Managera opierał się na 3 kryteriach.
Jednocześnie, aby nie osłabiać motywacyjnej funkcji systemu wynagradzania, firmy chętniej oferowały świadczenia pozapłacowe, nagrody za szczególne osiągnięcia oraz stosowały publiczne formy pochwał.
Praktyki w zakresie zarządzania systemami wynagrodzeń
Ważnym elementem funkcjonowania każdego systemu wynagradzania, oprócz wypracowania założeń i narzędzi, jest proces jego zarządzania. Jakie więc praktyki w tym obszarze zaobserwowano na rynku w 2013 roku?
Około dwie trzecie firm uczestniczących w badaniu posiadało formalną strukturę płac zasadniczych dla pracowników sprzedaży. 97% organizacji dysponowała regulaminami premiowania, bądź też część regulaminów wynagradzania poświęcona była zasadom premiowania. Dla 55% przedsiębiorstw, oprócz wyników wartościowania oraz obowiązującej tabeli płac, głównym kryterium branym pod uwagę podczas określania poziomu oferowanych wynagrodzeń były raporty płacowe. Niemal 70% firm dopuszczało możliwość różnicowania wynagrodzeń zasadniczych na tych samych stanowiskach sprzedażowych w różnych regionach kraju.
Jeżeli chodzi o planowanie budżetu wynagrodzeń, dużym wyzwaniem było oszacowanie wartości składników zmiennych. Wyniki raportu pokazały, że ponad połowa firm tworzyła plany premiowe w budżecie przed danym okresem rozliczeniowym. Natomiast decyzje w sprawie kwoty faktycznie przeznaczanej na premie podejmowano na podstawie osiąganych wyników, po okresie rozliczeniowym.
Bez względu na strukturę globalną przedsiębiorstw, niemal wszystkie systemy wynagrodzenia handlowców opracowane zostały w Polsce. Choć 76% badanych to firmy międzynarodowe, zaledwie 21% zaraportowało, iż ogólne wytyczne dotyczące kształtu programów płacowych pochodzą z centrali korporacyjnych. Natomiast szczegóły systemu i kryteria premiowe dopracowywane były w oddziałach lokalnych. Najczęściej za budowę i zarządzanie systemem motywacyjnym w dziale sprzedaży odpowiedzialni byli dyrektorzy sprzedaży (67% firm), dyrektorzy generalni (46% firm) oraz dyrektorzy personalni (36% firm). Efektywność ich decyzji badana była głównie za pomocą analizy wpływu zmian w systemie płacowym na indywidualne wyniki handlowców oraz poprzez badania satysfakcji z wynagrodzenia wśród pracowników.
Praktyki w zakresie ustalania i rozliczania celów premiowych
W 2013 roku ponad połowa badanych firm stosowała kaskadowe podejście podczas ustalania celów premiowych. Oznacza to, iż najpierw zarządy stawiały cele dyrektorom lub kierownikom obszarów sprzedaży, a następnie oni ustalali cele dla pracowników niższych szczebli. Z kolei w jednej trzeciej przedsiębiorstw cele proponowane były najpierw przez dyrektorów lub kierowników sprzedaży, a dopiero w dalszej kolejności zatwierdzane przez zarząd. U podstaw większości tych decyzji (60% - 70% badanych) stały analizy potencjału sprzedażowego poszczególnych rynków zbytu oraz historycznych danych o osiąganych dotąd wynikach.
Najczęstszym stosowanym modelem wynagradzania handlowców był system premiowy, w którym wynagrodzenie zmienne zależało od stopnia wykonania wyznaczonych celów rocznych (38%) oraz miesięcznych (31%). Jednocześnie ponad 50% badanych organizacji zaraportowało, że w sytuacji, kiedy cele sprzedażowe wytyczone pracownikom zostały przeszacowane (lub niedoszacowane), dopuszczalną była zmiana poziomów realizacji lub nawet treści celów. Jest to niezwykle cenna informacja, ponieważ wyniki raportu firm Sedlak
& Sedlak oraz Aon Hewitt pokazują, że w 2012 roku aż 40% pracowników sprzedaży nie zrealizowało postawionych przed nimi celów rocznych. Co więcej – 25% handlowców nawet nie osiągnęło minimalnego progu realizacji celu uruchamiającego wypłatę premii. Zaledwie 14% zatrudnionych w obszarze sprzedaży przekroczyło postawione przed nimi cele (czyli osiągnęło 110% celu lub więcej).
Zdecydowana większość firm stosowała progresywne lub wprost-proporcjonalne mechanizmy naliczania premii. To znaczy takie, w ramach których każde zwiększenie wyników sprzedażowych pociągało za sobą taki sam lub coraz większy wzrost wynagrodzenia zmiennego. Za pomocą tych rozwiązań organizacje komunikowały więc, że zwiększony wysiłek opłaca się zarówno firmie, jak i jej pracownikom.
Praktyki w zakresie informowania o zasadach wynagradzania
Aby system motywacyjny mógł poprawnie funkcjonować, niezbędnym jest prowadzenie stałego dialogu na linii pracodawca – pracownicy. Po pierwsze, ważnym jest, aby zaangażować menedżerów w proces ustalania celów premiowych. Wtedy świadomie wesprą oni zarząd oraz dział HR w procesie informowania zatrudnionych o obowiązujących zasadach wynagradzania. Po drugie, należy opracować strategię, kanały oraz narzędzia komunikacji tak, by zapewnić jak najwyższą efektywność planowanych działań. Jakie praktyki rynkowe zaobserwowano w tym obszarze w 2013 roku?
Ponad 80% badanych firm informowała pracowników działu sprzedaży o zasadach wynagradzania co najmniej raz do roku. Najczęściej łączono komunikację pisemną (mailową), z indywidualnymi lub zespołowymi spotkaniami. 67% firm – w sposób formalny lub nieformalny – zbierało od pracowników informację zwrotną nt. wdrożonych systemów motywacyjnych. Około 40% sprawdzało satysfakcję pracowników z obowiązujących zasad wynagradzania. Tematyka płac staje się więc kwestią omawianą z rosnącą otwartością, a opinie pracowników coraz częściej uwzględniane są w pracach nad usprawnianiem systemów.
Oprócz zapewnienia zrozumienia zasad wynagradzania, komunikacja jest też kluczowym elementem procesu zarządzania wynikami – pracownicy powinni bowiem poznawać wyznaczone im cele możliwie jak najwcześniej, a także mieć możliwie bieżący dostęp do poziomu realizowanych wyników. Wśród uczestników badania, prawie 40% firm ustalało cele sprzedażowe raz do roku. 38% zapewniło pracownikom dostęp do osiąganych wyników co miesiąc, a aż 41% – codziennie.
Efekt synergii – czyli dlaczego warto dzielić się praktykami wynagradzania
Biznes tworzą ludzie. I warto pamiętać, że ogromną częścią większości „biznesów” są siły sprzedaży. Często to właśnie one zapewniają funkcjonowanie i rozwój organizacji. Tak wiele mówi się ostatnio o kwestiach związanych z zaangażowaniem i efektywnością pracowników. A wiele osób postrzega te tematy wyłącznie z perspektywy „miękkiego HR”. Tymczasem, z punktu widzenia przedsiębiorstwa, sprawy te są istotnie powiązane z polityką wynagradzania. Dlatego też bardzo często stają się tematem tabu. Niekiedy firmy postrzegają dzielenie się praktyką motywowania pracowników sprzedaży jako wyjawienie wielkiej tajemnicy, która może zmniejszyć ich przewagę konkurencyjną na rynku. Tymczasem z roku na rok, obserwując liderów rynku i wdrożone przez nich rozwiązania, przekonujemy się, że warto dzielić się wiedzą i stosowanymi praktykami. Dzięki temu firmy o rozwijających się strukturach handlowych oraz liderzy rynku, wspólnie wyznaczają nowe trendy i kierunki zmian pomagające zwiększyć efektywność sprzedaży.
Renata Kucharska – Kawalec
Sedlak & Sedlak
O raporcie
Raport
„Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku” przygotowany został w oparciu o wyniki badania zorganizowanego wspólnie przez Sedlak
& Sedlak oraz Aon Hewitt. Zaprezentowano w nim informacje o sposobach kształtowania systemów płacy zmiennej dla sił sprzedaży. Ponadto, stanowi uzupełnienie analiz zawartych w raportach płacowych o szereg kluczowych informacji na temat sposobów budowania i zarządzania systemami motywacyjnymi pracowników sprzedaży. W badaniu udział wzięło 39 firm. Dane od uczestników badania zbierane były w okresie od czerwca do września 2013 roku. Więcej informacji o raporcie znajdą Państwo
tutaj.
