Krakowska Szkoła Wynagrodzeń Stefa premium

Czy oszczędzasz na emeryturę?

Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT 2019
Newsletter

Zapisz się na newsletter portalu wynagrodzenia.pl

Świadczenia dodatkowe w oczach pracowników w 2019 roku

Sprawdź, ile zarabia:

Kierownik warsztatu 4927 PLN
Pilot samolotów 7693 PLN
Kierowca kat. C + E 3177 PLN
Kierowca kat. C 3177 PLN
Product manager 7798 PLN
Dyrektor hotelu 7799 PLN
Tokarz 3165 PLN
Dealer walutowy 9342 PLN
Gosposia 2356 PLN
Doradca inwestycyjny 6264 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

wynagrodzenia - sierpień 2019

sektor przedsiębiorstw - 5 124 PLN
- 1.1% (m/m)    6% (r/r)

płaca minimalna - 2019 2 250 PLN

PKB - I kw. (r/r) 104.6%

inflacja - sierpień 2019 (r/r) 2.9%

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Siatka płac - lista wynagrodzeń, pokazująca różne poziomy płac na różnych stanowiskach w obrębie jednej firmy.

pozwala na porównanie 41 wskaźników w następujących obszarach

Artykuły

Jakie metody wykorzystać budując system wynagrodzeń oparty na wynikach (pay for performance)?

05.11.2019 Paweł Rusocki
Pojęcie płacy za wyniki (pay-for-performance compensation) zgodnie ze swoją nazwą odnosi się do programów wynagrodzeń opartych na wynikach/osiągnięciach pracowników. Metoda ta staje się coraz powszechniejsza. 75% firm biorących udział w przeprowadzonym w 2018 roku badaniu Pay Practices and Compensation Strategy Survey wykorzystuje płace za wyniki w swoim systemie wynagrodzeń (Harrison 2019).

Płaca za wyniki może przyjąć różne formy w zależności od wielkości budżetu, celów i strategii firmy. Jednocześnie planując to rozwiązanie należy odpowiedzieć sobie na pytania: jakie cele chce dzięki temu osiągnąć organizacja, jak często nagradzać pracowników oraz o ile w związku z tym wzrośnie budżet na wynagrodzenia (Harrison 2019).
Jak to działa?
Można wyróżnić dwa główne rodzaje płacy opartej na wynikach: podwyżkę wynagrodzenia zasadniczego oraz programy płacy zmiennej. Zależnie od tego, co chce osiągnąć firma można wdrożyć jeden z nich lub oba jednocześnie (Harrison 2019).

Podwyżka wynagrodzenia zasadniczego w oparciu o wyniki pracowników zazwyczaj jest stosowana raz w roku. Stanowi również najczęściej stosowany sposób docenienia dobrych rezultatów zatrudnionych. Jednocześnie Chris Fusco z Salary.com zwraca uwagę, że bardzo często proponowane przez firmy podwyżki są niższe niż oferuje konkurencja, co może przyczynić się do odejścia kluczowych pracowników z firmy. Zastosowanie podwyżki płacy za wyniki zobrazowano na schemacie 1 (Harrison 2019, Aizell 2013).

Przykład ustalania wysokości wynagrodzenia w oparciu o wydajność

poziom wydajności

znacznie powyżej przeciętnej

powyżej przeciętnej

przeciętny

poniżej przeciętnej

znacznie poniżej przeciętnej

wysokość podwyżki

5%

4%

3%

1%

0%

 

Źródło: Aizell A., Pay-for-Performance Plan



W tym przypadku 100% wydajności pracownika jest nagradzane podwyżką w wysokości 3%. Jeżeli wyniki są gorsze wówczas podwyżka jest mniejsza, lub nie ma jej wcale. Gdy natomiast wyniki przekroczą „normę” wówczas wynagrodzenie może wzrosnąć nawet o 5%.

Firmy przeznaczające różną część budżetu na premie w 2017 i 2018 roku (w %)

Wykres

Źródło: Harrison C., What is Pay-for-Performance Compensation?



Innym podejściem są programy płacy zmiennej, będące uzupełnieniem wynagrodzenia podstawowego. Przeprowadzone w 2018 roku badanie Pay Practices and Compensation Strategy Survey wskazuje, że w porównaniu z 2017 rokiem liczba firm deklarująca przekazanie co najmniej 10% budżetu wynagrodzeń na premie podwoiła się (Harrison 2019).

Programy płacy zmiennej
Obejmują cały szereg premii (uznaniowych i regulaminowych), które można stosować w zależności od potrzeb. Ponadto płaca zmienna jest oferowana częściej niż raz w roku (np. kwartalnie), a różne jej formy są przyznawane po osiągnięciu pożądanych celów:
  • Premie uznaniowe – są zazwyczaj przyznawane ad-hoc pracownikom, którzy osiągnęli założone cele. Premie te przyznawane są pracownikom za ważne w danej chwili osiągnięcie lub za realizację projektu,

  • Premie regulaminowe – przyznawane poszczególnym pracownikom, zespołom, lub wszystkim zatrudnionym za osiągnięcie określonych wcześniej celów. W zależności od czasu jaki uwzględniają są traktowane jako krótko- lub długookresowe zachęty.


Spośród uczestniczących w badaniu Pay Practices and Compensation Strategy Survey najczęściej stosowanymi (53%) są premie indywidualne (Harrison 2019, Milkovich, Wigdor 1991).

Przykłady zastosowania płacy za wyniki
W przypadku stanowisk produkcyjnych powszechnie stosowanym jest system płacy akordowej. Wynagrodzenie jest wówczas naliczane w oparciu o liczbę wyprodukowanych jednostek w danym okresie czasu. Największą zaletą jest prostota co przekłada się na łatwiejsze zrozumienie i akceptacje wśród pracowników (Aizell, 2013).

Indywidualne programy płacy za wyniki

 

sposób naliczania

wielkość produkcji/okres

okres/wielkość produkcji

relacja między wielkością produkcji a wynagrodzeniem

liniowy wzrost płacy w zależności od produkcji

płaca akordowa

płaca godzinowa

zmienny wzrost płacy w zależności od produkcji

system zróżnicowanej stawki Taylora, system Merrica

metoda 50-50 Halseya,

metoda Rowana,

metoda Gantta

 

Źródło: Aizell A., Pay-for-Performance Plan


Płaca godzinowa może przyjąć dwa warianty:
  • standardowa płaca godzinowa – plany motywacyjne opierające się na wytworzeniu określonej liczby jednostek w wyznaczonym czasie,

  • metoda Bedeaux – połączenie pracy akordowej ze stawką godzinową. Wymaga podziału zadania na poszczególne czynności i określenia czasu na ich wykonanie przez przeciętnego pracownika


Przykład zastosowania płacy akordowej zobrazowano w tabeli 3. W tym przypadku pracownik produkujący w ciągu godziny maksymalnie 10 sztuk otrzymuje stawkę 5 USD za godzinę. Z kolei, jeżeli wytworzy co najmniej 11 sztuk to za każdą dodatkową sztukę otrzymuję 0,50 USD.

Przykładowa stawka akordowa

Wydajność (sztuki na godzinę)

Wynagrodzenie godzinowe

10 lub mniej

5 USD

11

11 x 0,50 = 5,50 USD

12

12 x 0,50 USD = 6 USD

13

13 x 0,50 USD = 6,50 USD

14

14 x 0,50 USD = 7 USD

 

Źródło: Aizell A., Pay-for-Performance Plan



Metody oparte na docenieniu wysiłku indywidualnego przekraczającego ustaloną normę
System Taylora przewiduje dwie stawki akordowe:
  • wyższą, gdy pracownik przekroczy normę w danym okresie,

  • niższą dla produkcji poniżej normy
.
System Merricka działa analogicznie do opisanego powyżej, lecz przewiduje trzy stawki akordowe:
  • wysoką dla produkcji przekraczającej 100% normy,

  • średnią do produkcji między 83 a 100% normy,

  • niską dla produkcji poniżej 83% normy.


Stawka akordowa według Taylora i Merrica

wydajność (sztuki na godzinę)

metoda Taylora

metoda Merrica

stawka za szt.

wynagrodzenie

stawka za szt.

wynagrodzenie

7

0,50 USD

3,50 USD

0,50 USD

3,50 USD

8

0,50 USD

4 USD

0,50 USD

4 USD

9

0,50 USD

4,50 USD

0,60 USD

5,40 USD

10

0,50 USD

5 USD

0,60 USD

6 USD

11

0,70 USD

7,70 USD

0,70 USD

7,70 USD

12 i więcej

Tak samo jak przy 11 sztukach

 

Źródło: Aizell A., Pay-for-Performance Plan



Metody oparte na podziale oszczędności
Metoda 50-50 Halseya polega na tym że stawka godzinowa oraz czas przewidziany na zakończenie zadania są ustalane odgórnie. Jeżeli czas poświęcony przez pracownika jest dłuższy niż założony, wówczas jest on wynagradzany zgodnie ze stawką godzinową, tj. czasem poświęconym na realizację pomnożonym przez stawkę za godzinę. W metodzie Halseya płace czasowe są gwarantowane, nawet jeśli wydajność pracownika jest poniżej normy. Z kolei w przypadku ukończenia zadania w czasie krótszym niż założony, pracownik otrzyma wynagrodzenie zgodnie z faktycznym czasem realizacji, tj. stawka godzinowa plus premia obliczona na podstawie określonego procentu zaoszczędzonego czasu. Zasadniczo procent premii waha się od 30-70. Zwykle premia wypłacana pracownikowi wynosi 50% zaoszczędzonego czasu pomnożonego przez stawkę za godzinę. Metoda Rowana jest podobna do metody Halseya. Ponownie ustala się standardowy czas na zakończenie zadania i stawkę godzinową. Jeśli czas poświęcony przez pracownika jest dłuższy niż czas standardowy, wówczas jest on wypłacany zgodnie ze stawką godzinową, tj. czasem pomnożonym przez stawkę za godzinę. W przypadku ukończenia zadania w czasie krótszym niż standardowy, pracownik oprócz zwykłej stawki godzinowej ma prawo do premii. Premia ta jest obliczana na podstawie procentu zarobków za pracę i – w przeciwieństwie do metody Halseya – nie jest obliczana dla zaoszczędzonego czasu Metoda Gantta różni się od metod Halseya i Rowana.
W tym przypadku czas przewidziany na zakończenie zadania ustalany jest na podstawie dokładnego badania rzeczywistej wydajności pracowników. W tej metodzie pracownicy potrzebujący na wykonanie zadania więcej czasu niż przewidziany otrzymują jedynie stawkę godzinową. Jeśli pracownik wykona zadanie w standardowym czasie, wówczas jego wydajność wynosi 100% normy, a oprócz stawki godzinowej otrzymuje również premię w wysokości 20% stawki godzinowej. Jeśli pracownik wykona zadanie w czasie krótszym niż standardowy, jego wydajność przekracza normę, a płace są wypłacane według wysokich stawek. (Aizell 2013, Business Jargons).

Metoda oparta na wynikach zespołowych i indywidualnych (KPI)
Nieco inne podejście proponuje Ken Gibson z VisionLink. W pierwszej kolejności zaleca ustalenie kluczowych mierników wydajności (KPI) na poziomie firmy i działu. Pierwsze z nich obejmują między innymi zysk z kapitału, aktywów, z jednej akcji, EBT, EBIT, EBITDA itp. Wskaźniki na poziomie działu obejmują natomiast zysk brutto, marże, koszty w budżecie czy nowe zadłużenie. Następnie należy ustalić widełki premii dla wszystkich szczebli, np.: zarząd – 40-60% wynagrodzenia zasadniczego, kadra menedżerska – 20-30% wynagrodzenia zasadniczego, oraz szeregowi pracownicy 5-20% wynagrodzenia zasadniczego. Kolejnym krokiem jest określenie, jak na wielkość premii będą wpływać: wyniki firmy, wyniki działu, wynik indywidualny (przykładowe rozwiązanie na schemacie 5).

Przykładowe wagi określające wysokość premii

szczebel

wynik firmy

wynik działu

wynik indywidualny

zarządczy

100%

0%

0%

kadra menadżerska

25%

50%

25%

szeregowi pracownicy

0%

75%

25%

 

Źródło: Gibson K., Selecting the Right Performance Measures for Your Incentive Plan



Określenie powyższych proporcji zależy od stopnia wpływu danej osoby na wyniki. Dlatego warto jednocześnie ustalić kluczowe determinanty wpływające na wynik firmy, działu i poszczególnych pracowników.
Na poziomie firmy są to na przykład:
  • zysk z produkcji,

  • przychód do budżetu,

  • dochód netto do budżetu

  • ROTRI (Return on Total Rewords Investment) – zwrot z kosztów poniesionych na łączne korzyści z pracy,

  • przepływy pieniężne netto.

Na poziomie działu są to z kolei:
  • nowi klienci,

  • rentowność działu,

  • satysfakcja klienta,

  • kwoty produkcyjne,

  • kryteria projektu (czas i budżet)

Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) do pomiaru indywidualnych wyników dzielą się na dwie kategorie: twarde i miękkie. Pierwsze obejmują określone wskaźniki obliczone w celu ustalenia bezpośredniego wpływu danej osoby na wyniki. Przykładem miękkiego pomiaru może być „zakończenie projektu w określonym czasie”.

Przykładowe naliczanie premii w oparciu o wyniki

Wynagrodzenie

150 000 USD

docelowa premia

30% wynagrodzenia à 45 000 USD

wynik

firmy

waga: 25%

wartość: 11 250 USD

zwiększenie zysku z produkcji

działu

waga: 50%

wartość: 22 500 USD

ukończenie projektu

indywidualny

waga: 25%

wartość: 11 250 USD

realizacja 4 celów rocznych

 

Źródło: Gibson K., Selecting the Right Performance Measures for Your Incentive Plan



Podsumowanie
Z badania Pay Practices and Compensation Strategy Survey wynika, że pracownicy w firmach stosujących praktykę płacenia za wyniki wykazują się ponad dwukrotnie większym zaangażowaniem. Oznacza to, że powiązanie wynagrodzenia z wydajnością może być kluczowe w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Ponadto wynagradzanie za wyniki może pomóc także pracownikom w rozwoju zawodowym, dzięki chęci uzyskania nagrody. Częste premie mogą natomiast prowadzić do zatrzymania pracowników w firmie, a tym samym do większej wydajności i niższych kosztów związanych z retencją.


Bibliografia
  1. Aizell A., Pay-for-Performance Plan, 2013, [online] [dostęp: 15.10.2019] dostępny w Internecie: https://www.slideshare.net/aizellbernal/payforperformance-plan

  2. Gibson K., Selecting the Right Performance Measures for Your Incentive Plan, 2015, [online] [dostęp: 15.10.2019] dostępny w Internecie: https://blog.vladvisors.com/blog/selecting-the-right-performance-measures-for-your-incentive-plan

  3. Harrison C., What is Pay-for-Performance Compensation?, 2019, [online] [dostęp: 15.10.2019] dostępny w Internecie: https://www.salary.com/blog/what-is-pay-for-performance-compensation/

  4. Harrison C., 77% of Organizations Offering Variable Pay Plans, 2019, [online] [dostęp: 15.10.2019] dostępny w Internecie: https://www.salary.com/blog/compensation-trends-organizations-embracing-variable-pay/

  5. Milkovich G. T., Wigdor A. K., Pay for Performance: Evaluating Performance Appraisal and Merit Pay, 1991, rozdział 5, s. 78-89 [online] [dostęp: 15.10.2019] dostępny w Internecie: https://www.nap.edu/read/1751/chapter/7#86

  6. Business Jargons, Halsey Plan [online] [dostęp: 15.10.2019] dostępny w Internecie: https://businessjargons.com/halsey-plan.html

  7. Business Jargons, Rowan Plan [online] [dostęp: 15.10.2019] dostępny w Internecie: https://businessjargons.com/rowan-plan.html

  8. Business Jargons, Gantt Task System [online] [dostęp: 15.10.2019] dostępny w Internecie: https://businessjargons.com/gantt-task-system.html
Paweł Rusocki

Polub wynagrodzenia.pl

Udostępnij

Wynagrodzenie brutto - ile to jest netto?

Wszystkie podane w artykule stawki wynagrodzeń są kwotami brutto. Zawierają potrącane od pensji składki na ubezpieczenia społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych. Kalkulator brutto - netto pozwala na szybkie przeliczenie podanych stawek na pensję, którą pracownik otrzyma "na rękę".

Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów oraz danych portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Kontakt: [email protected]