Jakie są główne korzyści ujednolicenia zasad wynagradzania we wszystkich oddziałach firmy?
Podstawową korzyścią jest łatwość prowadzenia rozmów wynagrodzeniowych. Zarówno tych z managerami, jak i pracownikami. Transparentne i powszechnie znane zasady dają poczucie sprawiedliwości, obiektywności i równych szans. Strukturalizują zasady regulacji płacowych, dzięki czemu łatwiej stawiać odpór roszczeniom poszczególnych pracowników. Zamiast wyszarpywanych „indywidualnych rozwiązań” mamy równe traktowanie i pewną przewidywalność. O aspekcie praktycznym, dla C&B, nie wspomnę. Po prostu łatwiej przeprowadzać symulacje i zestawiania, bo nie trzeba pamiętać o wyjątkach różnej maści i rodzaju, których w naszej firmie było akurat sporo.
Jak na zmiany zareagowali pracownicy oraz kierownictwo oddziałów?
Podstawową reakcją był strach i opór. Wynikał on z nieufności pracowników do nowych rozwiązań. Zawsze pojawia się obawa, że będą one gorsze od poprzednich, mniej korzystne, trudniejsze do realizacji. Ten strach był jeszcze silniejszy, bo obowiązuje u nas kwartalny system premiowania. Od momentu ogłoszenia zmian do pierwszej wypłaty weryfikującej deklaracje mija dużo czasu, a wyobraźnia pracuje i projekcje najróżniejszych scenariuszy chodzą ludziom po głowach. To bardzo trudne do opanowania zjawisko. Szczególnie dla managerów liniowych, którzy pracują z ludźmi na co dzień. Z tymi obawami oraz frustracjami muszą się mierzyć, a nie zawsze mogą/chcą, bo często boją się brać na siebie odpowiedzialność za ewentualną porażkę systemu. Dodatkową komplikacją był fakt, że zmiana oznaczała dla części pracowników obniżenie procentu prowizji. Ten element był szczególnie bolesny dla handlowców, którzy zawsze liczą na wzrost sprzedaży rok do roku. Dla złagodzenia tych obaw firma podjęła decyzję o deklaracji gwarancji dla pracowników. Zakładała ona, że po zmianie żaden pracownik nie dostanie niższego wynagrodzenia przy porównywalnych wynikach. Zostało to zapewnione przez korektę płacy zasadniczej lub/i przez wprowadzone okresowo kwotowe premie wyrównawcze (których stopniowe wycofywanie zajęło nam aż 5 lat). Korzyścią dla pracownika były pewniejsze pieniądze, płacone w układzie miesięcznym, wyrażone kwotowo. Korzyścią dla firmy były lepiej kontrolowalne wynagrodzenia (mniejszy procent prowizji nie „wykrzywia” tak bardzo wynagrodzenia przy dużych sprzedażach inwestycyjnych, których u nas w firmie nie brakuje).
W jaki sposób zakomunikowano i uzasadniono zmiany w polityce wynagradzania pracownikom?
To był proces, bardzo rozciągnięty w czasie. Tak naprawdę zaczął się on jeszcze przed zdefiniowaniem finalnych rozwiązań, gdyż pierwszym krokiem do wdrożenia były badania satysfakcji pracowniczej. W ramach tych badań szukaliśmy kluczowych obszarów do pracy. Drugim etapem były warsztaty, prowadzone na bazie tych badań. Zaangażowaliśmy do nich wszystkich pracowników firmy. Przedmiotem dyskusji w ramach tych warsztatów były, w lwiej części, oczekiwane przez pracowników rozwiązania płacowe i okołopłacowe. Prowadziliśmy także edukację pracowników, aby lepiej zrozumieli oni ograniczenia budżetowe czy prawne, wpływające na to jak kształtowana jest polityka wynagrodzeniowa, ZFŚS lub inne benefity (np. auta do użytku prywatnego). Warto podkreślić, że pracownicy mają mylne, wyidealizowane, wyobrażenia o tym skąd i w jakiej wysokości biorą się pieniądze, np. w ZFŚS, na opiekę medyczną, owocowe poniedziałki lub temu podobne rozwiązania. Trudno im również oszacować, jaki może być realny zakres benefitów w danej kwocie itd. Edukowaliśmy także w kontekście globalnych celów, które są konieczne do osiągnięcia przez przedsiębiorstwo i które muszą być częściowo realizowane przez każdego pracownika z osobna. Trzecim etapem było przedstawienie gotowych rozwiązań kadrze managerskiej, połączone ze szkoleniami, co odbywało się w ramach spotkań kwartalnych. Czwartym była komunikacja kaskadowa skierowana do pracowników, na którą składały się m.in. dystrybucja materiałów informacyjnych i webinary, na których mogli uzyskać odpowiedzi na pytania. Pomimo tych wszystkich działań, pytań, obaw i wątpliwości nie brakowało. Przez to proces komunikacji trwał jeszcze przez rok od wdrożenia systemu. Objawiało się to głównie pytaniami mailowymi i telefonicznymi, kierowanymi bezpośrednio do działu HR. Zarówno ze strony pracowników, jak i managerów. Ten element był najbardziej żmudny i czasochłonny, ale powiedziałbym kluczowy w procesie studzenia trudnych emocji, bo nic nie działa tak skutecznie jak spersonalizowana rozmowa.
Czy rozwiązania zastosowane w ujednoliconym systemie wynagradzania były oparte na nowych pomysłach, czy raczej były inspirowane dotychczasowymi zasadami wynagradzania w oddziałach?
W firmie obowiązywały różne rozwiązania w różnych oddziałach. Moją rolą było je poznać, pozbierać, wyłonić te najlepiej działające, zrozumieć przyczyny i mechanizmy stojące za ich powstaniem i rezultaty, jakie przyniosły. To co finalnie powstało nie było „odkrywaniem Ameryki” na nowo, tylko swego rodzaju „The best of RYWAL”. Takie podejście bardzo ułatwiło nam finalne wdrożenie zmian, dlatego że ludziom było łatwiej utożsamiać się z nowymi rozwiązaniami, poczuć, że są to w jakiejś mierze „ich rozwiązania”. Często sprawdzone już w innym oddziale firmy. Szczególnie w odniesieniu do managerów ma to duże znaczenie, bo to oni mają przełożyć system na praktykę wynagrodzeniową. Jak już mówiłem, często boją się oni nowych rozwiązań, bo jeśli coś się nie powiedzie, to łatwiej jest zrzucić winę na centralę. Eliminacja tej niepewnej postawy, pokazywanie managerom ich wpływu na system, uzyskiwanie ich aprobaty i później, pokazywanie, że zmiana nie odbyła się za ich plecami, jest najlepszą linią obrony i nośnikiem wsparcia.
Jak wyglądały testy nowego systemu wynagradzania? Czy były prowadzone w jednym oddziale, czy w całej firmie?
Po pierwsze, część rozwiązań funkcjonowała wybiórczo już wcześniej, więc były przetestowane przez poszczególne oddziały. Po drugie, gotowy, pełen system wystartował w dwóch, największych oddziałach, na pół roku przed startem w całej Firmie. Po testach zostały wprowadzone jeszcze niewielkie korekty.
Czy poradziłby Pan ujednolicenie zasad wynagradzania każdej firmie? Czy może istnieją jednak zalety różnych zasad wynagradzania w poszczególnych oddziałach?
Podstawową zaletą dywersyfikacji jest możliwość dostosowania się do specyfiki lokalnego rynku. Oczekiwania pracowników z Warszawy mocno różnią się od tych, które sygnalizują osoby z Białegostoku, Rzeszowa czy Olsztyna. Duże znaczenie w tym kontekście ma również np. struktura wiekowa czy płciowa pracowników. Mając różne systemy można „szyć na miarę”. Są jednak dwa poważne „ale…”. Pierwsze to skala. Przy małym przedsiębiorstwie i małej ilości osób, można tym relatywnie łatwo zarządzać, ale gdy zaczynamy mówić o setkach czy tysiącach pracowników trudno nad tym zapanować. Drugim „ale….”, i to w mojej ocenie poważniejszym, jest fakt, że pracownicy z różnych lokalizacji mają ze sobą kontakt. Rozmawiają o swoich benefitach, a później mają tendencję do prób przenoszenia tych „rodzynek” do siebie. Najchętniej chcieliby wszystko co jest dostępne na rynku. Trudno nad takimi postawami panować, budzą one niepotrzebne emocje.
Wspomniał Pan o systemie kar stosowanych wobec handlowców za niezrealizowanie niektórych zadań. Jest Pan zdania, że system kar może być stosowany jako alternatywa dla niektórych zachęt, czy powinien pojawić się tylko w ostateczności? W jakich sytuacjach kary okażą się skuteczniejsze?
Uważam, że nie za każdą czynność należy się jakaś gratyfikacja. Czasami systemy premiowe dążą do sytuacji, w której za przysłowiowe „podniesienie papierka” ktoś oczekuje zapłaty. Uważam to za patologię wynagrodzeniową. Jest przecież płaca zasadnicza, w ramach której mamy prawo i obowiązek wymagać od pracownika realizacji określonych działań. A jeśli mamy zjawiska trudne, gdzie musimy wymusić pewne zachowania, postawy, reakcje to czasami kara jest jedynym rozwiązaniem. Myślę, że łatwiej będzie to zrozumieć na naszym konkretnym przykładzie. Problemem, jaki mieliśmy była sprzedaż „towarów zalegających”, czyli takich które zostały sprowadzone na nasz magazyn, ale z jakichś przyczyn nie zostały finalnie sprzedane w planowanym czasie. Nic się z nimi nie dzieje, a powoli zaczynają tracić na wartości, tracić swoje właściwości, czy po prostu przeterminowują się. Najczęściej (choć nie zawsze) są to towary specyficzne, unikalne, sprowadzone pod konkretnego klienta. Teoretycznie za ich sprzedaż powinien odpowiadać oddział, który je zamówił, bo była to jego decyzja/ryzyko. Pracownikom oddziału powinno zależeć na sprzedaży towarów, również tych zalegających, bo przecież mają od tego liczoną premię (zarówno handlowiec, jak i manager). W praktyce to jednak tak nie działa. Po pierwsze dlatego, że często łatwiej jest sprzedać coś, na co jest popyt i na tym budować swoja premię, zamiast wyszukiwać potencjalnego klienta na trudny towar. Po drugie, często jest to zupełnie niemożliwe, dlatego że klienta o danej specyfice brakuje w danym regionie i trzeba go poszukać na terenie całego kraju, czy nawet poza jego granicami. Ktoś mógłby powiedzieć „no to dajcie dodatkową premię za sprzedaż takiego towaru”. No i tu dochodzimy do sytuacji, w której za zjawisko patologiczne zaczęlibyśmy nagradzać, zachęcając niejako do przetrzymywania towarów na magazynie, aby później móc je sprzedać z podwójnym bonusem. Poszliśmy więc twardą ścieżką. Każdy ma obowiązek sprzedać towary zalegające za określoną wartość, a jeśli nie zaangażuje się w proces, to obcinamy premię.
W Państwa firmie zdecydowano się wprowadzić system wspierający początkujących handlowców. Czy może Pan pokrótce wytłumaczyć na czym on polega?
Generalnie podstawą premiowania u nas jest dochód z marży, z zapłaconych terminowo faktur. Mamy 3 progi premiowe: I - nie płacimy premii do pewnego poziomy, III - płacimy liniowo stały procent od tego dochodu, no i pomiędzy nimi ten II - gdzie stosujemy wzór podbijający premię. Na początku dość agresywnie, a z czasem coraz łagodniej.
Mechanikę działania tego systemu widać poniżej, na załączonym wykresie. Na niebiesko oznaczono jak wyglądałaby premia, gdybyśmy jej nie „wspomagali”, a na pomarańczowo ta po zmianie.
Porównanie działania systemu wynagrodzeń dla handlowców początkujących i doświadczonych
Opracowanie: Michał Kapela, Rywal RHC
Czy dało się zauważyć, jaki wpływ ma program amortyzacji nowych handlowców ma na efektywność ich pracy?
Celem wprowadzenia tego rozwiązania było urynkowienie wynagrodzeń, poprawienie ich struktury i zmniejszenie rotacji wśród początkujących handlowców. Działamy na trudnym, inżynieryjnym rynku, w modelu B2B. To nie są szybkie i proste transakcje. Trzeba czasu, by handlowiec poczuł efekty swojej pracy. Dodatkowo kwartalny system rozliczania wydłuża to oczekiwanie na efekt, więc jak on przychodzi nie powinien być „rozczarowujący”. Z biegiem czasu sprzedaż rozwija się samoczynnie, dochodzą bardziej rozbudowane projekty, bardziej zyskowne i to wsparcie nie jest potrzebne.
Zdecydowali się Państwo zaangażować serwisantów w proces sprzedaży. Jaka jest rola serwisantów w pozyskiwaniu klienta? Czy premiujecie Państwo dodatkowo ich aktywność handlową?
Angażujemy ich w proces sprzedażowy, ale to nie jest ich główne zadanie. Co do zasady nie odpowiadają oni np. za pozyskanie nowego klienta, bo to jest po stronie pionu handlowego. Niemniej serwisanci mają wybudowane relacje z naszymi obecnymi klientami. Wspierają ich w różny sposób, od montażu, przez uruchomienia, po serwisowanie gwarancyjne i pogwarancyjne. Te usługi występowały zawsze, ale w większości miały charakter „pasywny”. To klient zgłaszał potrzebę. Znając jednak specyfikę klienta i maszyny na jakich pracuje jesteśmy w stanie zaoferować szersze spektrum usług, jak np. przeglądy okresowe, atestacje, konserwacje itp. To wymaga pewnej aktywności, ofertowania i to właśnie do tych działań zachęcamy naszych pracowników.
Dziękuję za rozmowę!
