Jednak ustalanie jasnych, mierzalnych, realnych, ważnych dla firmy i umiejscowionych w czasie celów systemu wynagradzania to dopiero pierwszy krok analizy danych o wynagrodzeniach. Ustalenie po co wynagradzamy pracowników jest konieczne, gdyż bez niego nie może być mowy o skutecznej analityce wynagrodzeń, jednak to dopiero fundament dalszych analiz. Analityka wynagrodzeń może nie tylko pomóc nam ustalić cele wynagradzania, ale także powinna pomóc nam je realizować poprzez:
- wybieranie najważniejszych do realizacji celów systemu wynagradzania,
- weryfikowanie, czy cele systemu wynagradzania są realizowane,
- poszukiwanie przyczyn braku skuteczności systemu wynagradzania.
Analityka wynagrodzeń - wybieranie najważniejszych celów systemu wynagradzania
Przed systemem wynagradzania postawić możemy wiele mierzalnych celów, a różni zaangażowani w działania firmy ludzie mogą mieć różne pomysły, co do tego, jakie powinny być cele wynagradzania. W tym miejscu musimy sobie odpowiedzieć na ważne pytanie o to, dla kogo jest prowadzona analityka wynagrodzeń i w jakich warunkach. Księgowy oczekiwać może od systemu wynagradzania czegoś innego niż menadżer, a firma produkcyjna może mieć inne oczekiwania niż firma handlowa. Stąd ważne w analityce wynagrodzeń jest myślenie systemowe, które pozwala spojrzeć na firmę, jako na system działający w określonym kontekście i wybór spośród możliwych celów tych, które najsilniej powiązane są z generowaniem zysków w tym kontekście, w którym się aktualnie znajdujemy. Na tak rozumiane myślenie systemowe w kontekście wynagradzania składa się przede wszystkim ocena tego, jak poszczególne, często niepowiązane na pierwszy rzut oka aspekty wynagradzania, prowadzą do końcowych wyników firmy. Jest to także przewidywanie tego, jak zmiana w pojedynczym elemencie wynagrodzenia może wpłynąć na funkcjonowanie całej organizacji oraz wykorzystywanie tej wiedzy do analizy ryzyka i wyboru właściwych celów wynagradzania (por.
https://www.onetonline.org/skills/).
W procesie wybierania najważniejszych celów wynagradzania warto też pamiętać, że to, iż coś może być zrobione, nie znaczy, że musi być zrobione (Levenson 2017, 2018). W świecie zarządzania ludźmi możemy realizować dziesiątki działań, projektów i pomysłów, jednak nie jesteśmy w stanie zrobić wszystkiego i musimy wybierać tylko te, często ograniczone, działania, które w największym stopniu przyczynią się do sukcesu firmy. Przykładowo to, że możemy zbadać w ramach „benefitu well-being” poziom tkanki tłuszczowej pracowników, nie oznacza, że powinniśmy to robić, bo może są pilniejsze problemy, jak np. uporanie się z ciągłymi awariami sprzętu. Podobnie jest z wyborem celów wynagradzania, to, że jakiś cel jest możliwy do realizacji, nie oznacza automatycznie, że musimy do niego dążyć, bo być może jest cel jeszcze ważniejszy. Przykładowo jednym z celów wynagradzania może być motywowanie pracowników do terminowego i zgodnego z założeniami wykonania pracy, ale na nic się nie zda motywowanie, jeśli w firmie nie ma kogo motywować – mamy ciągłe wakaty. W takiej sytuacji ważniejszym celem wynagradzania powiązanym z generowaniem zysków, może być takie jego skonstruowanie, by przyciągnąć do firmy nowych pracowników i utrzymać ich w firmie. Przy ustalaniu celów wynagradzania kluczowe jest określenie, jakie mamy cele, ale też, które cele są ważne, a które ważniejsze, gdzie kryterium ważności oznacza to, jak efektywnie realizacja celów przyczyni się do generowania zysków. Opieranie się przy ustalaniu celów wynagradzania na myśleniu systemowym i analizie danych, a nie jedynie na subiektywnych przekonaniach, może pomóc unikać tendencyjności w podejmowaniu takich decyzji. Podsumowując, prowadząc analitykę wynagrodzeń pamiętajmy, dla kogo ją prowadzimy oraz zwracajmy uwagę, jakie cele realizujemy i dlaczego te, a nie inne.
Analityka wynagrodzeń - weryfikowanie, czy cele systemu wynagradzania są realizowane
Kolejnym sposobem, w jaki analityka wynagrodzeń pomaga osiągać cele wynagradzania jest jej wykorzystanie do ewaluacji tego, czy cele systemu wynagradzania są realizowane. Idealnie ustalone, mierzalne i strategicznie ważne cele systemu wynagradzania na nic się zdadzą, jeśli będą pełnić jedynie rolę ceremonialną. Jeśli uważamy, że system wynagradzania powinien motywować – z czym zgodzi się zapewne wielu specjalistów HR, to odpowiedzmy sobie na proste pytanie, czy mamy liczbowe, obiektywne dane o tym, w jakim stopniu konstrukcja systemu wynagradzania w naszej firmie motywuje pracowników do lepszej pracy? Jeśli żywimy przekonanie, że system wynagradzania powinien utrzymywać pracowników w firmie, to zadajmy sobie proste pytanie: czy mamy jakiekolwiek obiektywne dane o tym, jak bardzo skuteczny jest nasz system wynagradzania w zmniejszaniu rotacji? Jeśli twierdzimy, że wynagrodzenie ma przyciągać do firmy najlepszych pracowników z rynku pracy, to odpowiedzmy sami sobie – czy mamy mierzalne wskaźniki tego, jak atrakcyjne jest wynagrodzenie dla osób spoza firmy? Takich pytań można by zadawać wiele, czy sprawdziliśmy jak na „zwiększenie motywacji” wpłynęły wprowadzone ostatnio „rewelacyjne” świadczenia dodatkowe? Czy mamy coś więcej niż przeczucie, by twierdzić, że naszych pracowników „utrzymują w firmie” owocowe czwartki lub premie kwartalne? Czy sprawdzaliśmy kiedykolwiek, czy system premii odroczonych rzeczywiście zatrzymuje tych pracowników, na których nam najbardziej zależy, a nie tych, którzy „nic nie robią”? Czy ktokolwiek w firmie weryfikował powtarzane do znudzenia slogany, iż płacenie za efekty poprawia wyniki pracy?
Niestety, może się okazać, że w wielu organizacjach nie będziemy znać odpowiedzi na sformułowane tu pytania. Zdarza się, że cele systemu wynagradzania traktujemy tylko fasadowo, mają dobrze brzmieć, ale nikogo nie obchodzi, co kryje się pod fasadą pięknych słów. Mierzalne i obiektywne cele, zgodne z zasadą SMART, prezentujemy na spotkaniach i wypełniamy nimi prezentacje, by pokazać, że działamy racjonalnie i wiemy, co robimy planując wynagrodzenia, jednak później nie sprawdzamy, czy te cele zostały zrealizowane (por. Abrahamson, 1996).
Tymczasem, by prowadzić skuteczną analitykę wynagrodzeń – czyli taką, która przybliża nas do realizacji celów systemu wynagradzania, musimy nie tylko wymyślić, jakie są te cele systemu wynagradzania, ale też sprawdzić, czy te cele są rzeczywiście realizowane i czy ich realizacja prowadzi od oczekiwanych skutków.
Niestety w zarządzaniu ludźmi mamy dużą skłonność do ulegania modom i marketingowym sloganom, a nie faktom (Pfeffer, Sutton, 2006; Rynes, Colbert, O’Boyle, 2018). Jednak system wynagradzania nie jest skuteczny wtedy, gdy jego założenia brzmią sensownie i mamy poczucie, że są racjonalne, ale wtedy, gdy mamy dowody, że działają – realizują zakładane cele. By wiedzieć, czy system wynagradzania działa tak, jak zakładamy, musimy to regularnie sprawdzać, nie wystarczy tu zdrowy rozsądek i intuicyjna ocena.
Analityka wynagrodzeń może pomagać nam, a nawet jest niezbędna w ocenie tego, czy postawiony przed systemem wynagradzania cel realizujemy czy nie. Liczbowe wskaźniki i jasno określone procedury oceny zapewniają nam większą obiektywność niż przeczucia i zdrowy rozsądek. Jeśli w procesie oceny tego, czy system wynagradzania realizuje stawiane przed nim cele będziemy polegać na naszych mniemaniach i przekonaniach, to istnieje spora szansa, że nasza ocena będzie w pewnym stopniu zaburzona. Przykładowo, badania psychologiczne pokazują, że nasze postawy wobec jakiego obiektu mogą wpływać na to, jak przetrawimy informacje o tym obiekcie (por. Wojciszke, Doliński, 2018). Może się to przejawiać tendencyjnością wyciąganych wniosków, gdy informacje, które są zgodne z naszymi postawami akceptujemy niemal bezrefleksyjnie jako wiarygodne, a te niezgodne poddajemy dogłębnej analizie i próbujemy podważyć. Choć przecież to, że informacja jest zgodna z naszymi przekonaniami nie czyni jej automatycznie wiarygodną. Zatem, gdy mamy pozytywną postawę na temat skuteczności danego systemu wynagradzania, to gdy będziemy ten system oceniać subiektywnie, możemy to robić przez pryzmat naszych postaw i nieświadomie zaburzać wyniki oceny. Jeśli jestem przekonany, że nowy schemat premiowania podnosi efektywność pracy, mogę być niezwykle krytyczny, co do napływających z firmy informacji, że jednak powoduj on frustracje i spadek jakości pracy. Mogę mieć tendencję, by nie akceptować tych informacji i je podważać. Jednak liczbowe algorytmy ewaluacji nie tak łatwo oszukać i jeśli wraz z ustaleniem celów jednocześnie ustalimy procedury ich oceny, wówczas szanse na wiarygodną analizę znacząco wzrastają. Gdy dokonujemy ocen bazując jedynie na zdrowym rozsądku i doświadczeniu zawodowym, to nie zawsze możemy być w pełni obiektywni (Das, Teng, 1999). Rzetelna ewaluacja systemu wynagradzania jest konieczna, by oddzielić ziarno od plew, by kontynuować w wynagradzaniu te działania, które rzeczywiście są skuteczne, a nie te, które mają najlepszy marketing.
Dzięki wykorzystaniu analityki wynagrodzeń do ewaluacji, możemy ujawnić, że system wynagradzania nie realizuje celów, które przed nim stawiamy. Jest to zawsze wiedza nieprzyjemna i trudna do przyjęcia, ale konieczna, jeśli zależy nam na skuteczności, a nie sloganach. Przykładowo, może okazać się, że system premii odroczonych nie zatrzymuje w firmie kluczowych pracowników, mimo tego, że sporo nas kosztuje, a jego założenia sensownie brzmią i zdrowy rozsądek podpowiada, że powinien działać. Również wynagradzanie za efekty, zamiast prowadzić do wzrostu efektywności, może prowadzić do wzrostu konkurencji między pracownikami i do negatywnych zachowań kontrproduktywnych. W efekcie może prowadzić to nie do wzrostu, ale do spadku efektywności pracy, mimo iż przecież „logiczne” jest, że połączenie efektów pracy z wynagrodzeniem „powinno” zwiększyć jakość pracy. Podsumowując, zdroworozsądkowe stwierdzenia nie wystarczą, by ocenić, czy nasz system wynagradzania realizuje cele, które przed nim stawiamy czy nie, konieczna jest tu rzetelna, algorytmiczna ocena w odniesieniu do jasno zdefiniowanych kryteriów.
Analityka HR - poszukiwanie przyczyn braku skuteczności systemu wynagradzania
Trzecim sposobem, w jaki analityka wynagrodzeń może pomóc w realizowaniu celów wynagradzania, jest wychwytywanie możliwych przyczyn niskiej skuteczności systemu wynagradzania. Wyobraźmy sobie, że za ważny cel systemu wynagradzania, prowadzący do podnoszenia zysków firmy, uznaliśmy to, iż wysokość wynagrodzenia powinna być ściśle powiązana z wynikami pracy indywidualnych pracowników. Jednak weryfikacja procesu osiągania tego celu pokazała, że nie prowadzi to do oczekiwanych rezultatów. Działy, w których na próbę wprowadzono płacę za efekty wcale nie przynoszą większych zysków – pojawia się pytanie: dlaczego? Tutaj analitykę wynagrodzeń możemy wykorzystać właśnie do tego, by spróbować znaleźć odpowiedź na to pytanie. Dzięki analizie danych zbieranych w firmie, możemy zauważyć powiązania między zmiennymi, które mogą pomóc nam zrozumieć rozczarowujący poziom skuteczności. Strategie wizualizacji, eksploracji danych i data miningu (por. Tuckey, 1977) mogą pomóc nam znaleźć nieoczywiste powiązania w danych, które mogą dostarczyć wskazówek dotyczących tego, co zmienić lub poprawić w systemie wynagradzania. Także posiadaną przez nas praktyczną wiedzę i doświadczenie w wynagradzaniu, możemy lepiej wykorzystać, gdy powiążemy je z analizą danych, a nie jedynie zgadywaniem. Bazując na doświadczeniu czy nawet intuicjach, możemy wysuwać propozycje rozwiązania problemów z niską skutecznością wynagradzania, ale to analiza danych pozwala nam weryfikować i uzasadniać praktyczną wartość tych propozycji.
Spójrzmy na przykład. W firmie produkcyjnej wprowadzano system wynagradzania za efekty, po pół roku zamiast wzrostu efektywności pracy, zaobserwowano wzrost rotacji pracowników. Menedżerowie bazując na swojej wiedzy, doświadczeniu i intuicjach wysunęli przypuszczenie, iż zwiększona rotacja wynika ze zbyt wygórowanych celów. Skoro płacimy za efekty, to każdy chce więcej zarobić – tak przebiegało rozumowanie menedżerów. Wywnioskowano, że pracownicy starają się z całych sił osiągać cele, ale efekty, których się od nich oczekuje, są zbyt wygórowane, co prowadzi do wyczerpania i frustracji, a w konsekwencji do rotacji. Menedżerowie stwierdzili zatem, że pracownicy są „przemotywowani” i trzeba nieco obniżyć poziom stawianych przed nimi celów. Scenariusz ten brzmiał prawdziwie, ale czy był prawdziwy? Tymczasem w procesie analizy danych powiązanych z wynagrodzeniem ujawniono coś zupełnie innego. Okazało się, że pracownicy nie wkładają w pracę nadmiernego wysiłku, a stawiane im cele zupełnie ich nie motywują. Są sfrustrowani nie dlatego, że cele są zbyt wygórowane, ale dlatego, że mają przekonanie, że są to cele od nich niezależne – cele, na realizację których nie mają żadnego indywidualnego wpływu. W tej sytuacji na nic się zda proponowane przez menedżerów obniżenie poziomu celów. Jeśli pracownicy uznają, że ich indywidualne wynagrodzenie zależy od czegoś, na co nie mają wpływu, to cel taki może ich frustrować niezależnie od jego poziomu. Jeśli celem jest np. podniesienie cen akcji firmy, to nieważne, czy cel ten będzie niski – wzrost cen akcji o 1% czy wygórowany – wzrost o 100%, będzie on pracownika produkcji frustrował, bo nie ma on na to bezpośredniego i indywidualnego wpływu. W tej sytuacji zmienić trzeba nie poziom celów, ale same cele – ustalić zupełnie inne cele, a nie obniżać wymagania, co do aktualnych. Widzimy zatem, że opieranie się na danych może pozwolić nam uzyskać bardziej trafne odpowiedzi na ważne pytania o działaniu firmy niż bazowanie tylko na intuicji i przeczuciach.
Podsumowanie
Odpowiadając na pytanie, jaki jest cel analityki wynagrodzeń, możemy udzielić następującej odpowiedzi - analizę danych o wynagrodzeniach prowadzimy po to, by wspierać proces skutecznego wynagradzania pracowników. Szczegółowo rzecz ujmując, analityka wynagrodzeń może być przydatna, zwiększając skuteczność wynagradzania poprzez cztery procesy: ustalenie mierzalnych i obiektywnych celów, wybieranie najważniejszych celów systemu wynagradzania, weryfikowanie, czy cele te są realizowane oraz poszukiwanie przyczyn braku skuteczności systemu wynagradzania.
