Dlaczego firmy odchodzą od ocen pracowniczych?
Ocena pracownicza w swojej tradycyjnej formie powstała w czasach industrializacji, w momencie, kiedy gospodarka i szeroko pojęty biznes wyglądały zupełnie inaczej niż obecnie i prawdopodobnie nikt nie spodziewał się jak bardzo ewoluują! Procesy i zmiany następowały dużo wolniej. Cele pozostawały niezmienne przez dłuższy okres a wymagania w stosunku do pracowników były stałe lub – jeśli można to tak określić „jednowymiarowe”, czyli niezmienne i odnoszące się do ściśle określonej i raczej wąskiej grupy umiejętności. Obecnie biznes (jak zresztą cały świat) przyśpieszył. Cele i priorytety mogą się zmieniać, organizacje muszą działać elastycznie, muszą być „agile” [czyt. zwinne].
Pracownicy podejmują różne nowe funkcje, stają przed licznymi wyzwaniami, muszą uczyć się na bieżąco, dokształcać, często pracują projektowo w wielu dziedzinach na styku kilku funkcji. Coraz bardziej liczy się przyszły potencjał, umiejętności miękkie, otwartość na zmiany, umiejętność przystosowania i adaptacji. W erze Facebooka nikt nie chce już czekać, aby „zalajkowac” to, co nam się podoba – robimy to natychmiast. To samo dotyczy oceny: pracownicy oczekują informacji zwrotnej na tematy swojej pracy tu i teraz. Często pracujemy w ramach zespołów wirtualnych, członkowie zespołu mogą znajdować się na całym świecie i być wyspecjalizowani w dziedzinach, w których manager nie ma aż tak dużej wiedzy.
Dlaczego tradycyjna ocena pracownicza nie spełnia już swojej roli?
Tradycyjna ocena (roczna/półroczna) wymaga czasu, wypełniania dokumentów, przygotowań, wracania do przeszłych wydarzeń, oceniania pracownika w pewnej sztywnej skali. Warto postawić pytania: jak w sztywnej skali ocenić pracownika, który ma ogromny potencjał, ale dotychczas nie rozwinął skrzydeł? Czy ocena nie zniechęci pracownika? Jak ocenić pracownika, którego efekty pracy są średnie, ale jest najlepszym „agentem zmiany”? Jak ocenić pracownika używając standardowej skali w sytuacji, kiedy wykonywał projekt w częściowo nie swojej dziedzinie, ale wynikało to z potrzeby chwili? Jak ocenić pracownika, jeśli nie mamy możliwości przebywania z nim i monitorowania jego pracy a jedynie widzimy efekty? Jak, korzystając ze standardowej skali ocenić pracownika, którego cele zdezaktualizowały się na skutek zmian w biznesie? Jak ocenić pracownika, którego projekt był całkowitym niewypałem, ale nie z jego winy? Takie sytuacje się zdarzają. We współczesnym biznesie trudno jest poruszać się po ustalonej skali, oceniać wszystkich na podobnych zasadach. Warto zauważyć, że ocena pracownicza to również nadawanie (często nieprawidłowej) etykiety i stosowanie zasady „manager wie lepiej”. Czy zawsze „manager wie lepiej”? Czy zawsze posiada kwalifikacje/doświadczenie, żeby „wiedzieć lepiej”? Dodatkowo wiele organizacji wprowadza elementy lean management redukując ilość „niepotrzebnych” czynności. I okazuje się, że tradycyjna ocena w dotychczasowej formie zaczyna wpadać w kategorię tych uciążliwych czynności bez jakiejś szczególnej wartości dodanej.
Czym zastąpili Państwo tradycyjne oceny pracownicze?
W Baxter pracownicy i managerowie spotykają się na indywidualnych spotkaniach raz w miesiącu. Spotkania te nie mają „sztywnej” struktury. Mają skupić się na aktualnych wydarzeniach, aktualnym „feedbacku” czy informacji zwrotnej, aktualnych wyzwaniach i projektach. Takie rozmowy, nazwane check in, mają za zadanie zbudować relację, wzmocnić komunikację i na bieżąco adresować potencjalne problemy, ale także celebrować sukcesy!
Przez kogo inicjowane są takie spotkania - menedżerów czy pracowników?
Odpowiedzialność spoczywa na obu stronach. Zarówno szefowie jak i pracownicy są odpowiedzialni za inicjowanie tego procesu. Oczekujemy, że spotkania będą dwustronną komunikacją, dialogiem a nie monologiem, dlatego też obie strony są odpowiedzialne za organizację spotkań i obie są zobowiązane, aby się do nich przygotować.
Jakich tematów dotyczą te regularne rozmowy z pracownikami?
Rozmowy skupiają się na dwóch głównych obszarach: performance i development [przyp. red. wyniki i rozwój]. Zachęcamy pracownika do dyskusji na następujące tematy: Co poszło dobrze? Co poszło niezgodnie z oczekiwaniami? Jakie mam trudności i jakiego wsparcia potrzebuję? Jakie następne wyzwania są przede mną lub chciałbym, aby były? Jak moja praca jest postrzegana, a jak chciałbym żeby była? Jak chcę się rozwijać? Czy jestem otwarty na nowe zadania?
Jak często spotykają się pracownik z menedżerem?
Oczekujemy, aby spotkania odbywały się raz w miesiącu i tak też się dzieje. Ostatnia ankieta przeprowadzona wśród pracowników pokazała, że ponad 70% z nich odbywa takie rozmowy raz w miesiącu.
Ile powinny trwać takie rozmowy?
Nie stawiamy tu jakiś konkretnych wymagań, ale biorąc pod uwagę to, że managerowie często nie mają czasu czy możliwości rozmowy z pracownikami na bieżąco, a rzeczywistość zmienia się bardzo dynamicznie – godzina wydaje się być rozsądnym rozwiązaniem.
Czy w Państwa firmie zostały wprowadzone zasady, zgodnie z którymi powinni postępować menedżerowie podczas comiesięcznych rozmów z pracownikami?
I tak i nie (uśmiech). Opracowaliśmy materiały, które mają pomóc managerom i pracownikom przygotować się do rozmowy. Udostępniamy szkolenia z udzielania tak zwanego feedbacku, aby był efektywny i konstruktywny. Nie mamy jednak zasad „krok po kroku” – raczej skupiamy się na podkreśleniu ważnych obszarów i dostarczeniu narzędzi/szkoleń, aby informacja zwrotna była wysokiej jakości.
Co zamiast tradycyjnej oceny ma wpływ na wysokość premii? Czy w jakiś sposób wyniki i rozwój pracownika przekładają się na jego premię?
System premiowania oparty jest na dwóch filarach. Przede wszystkim są to wyniki biznesowe. Stosujemy tu jasne i spójne kryteria, które są znane każdemu pracownikowi i ogłaszane na początku roku. Wynik biznesowy może zwiększyć wypłatę lub ją zmniejszyć. Drugi filar to decyzja managera, któremu także pozostawiamy możliwość zwiększenia lub zmniejszenia wypłaty. Przyjmujemy, że pracownik otrzymuje 100% wypłaty (po uwzględnieniu czynnika biznesowego) i taką sumę umieszczamy w systemie. Manager może tę kwotę obniżyć lub podwyższyć tym niemniej, kiedy dotyczy to konkretnej wypłaty managerowie są bardzo rozważni i działają świadomie.
Jakie najważniejsze korzyści wyniknęły z wprowadzenia regularnych spotkań z pracownikami?
Przede wszystkim ocena została „odczarowana”. Jak wspomniałam podczas mojej prezentacji na
Krakowskim Forum Wynagrodzeń dane pokazują, że według badań 61% pracowników uważa obecny system oceny w swojej firmie za przestarzały lub nieadekwatny. Ocena pracownicza jest według managerów drugim (po zwolnieniu) najbardziej nielubianym obowiązkiem, a większość kadry nie czuje się komfortowo “oceniając” pracowników. Dzięki odejściu od standardowej formuły zredukowaliśmy negatywne emocje związane z wzajemną komunikacją. Dodatkowo, comiesięczne spotkania pomagają być „na bieżąco”, rozmawiać o bieżących wydarzeniach i projektach, budować relacje. Managerowie są w stanie wcześniej zauważyć oznaki potencjalnego „niezadowolenia”, wypalenia, ocenić ryzyko utraty pracownika i podjąć działania odpowiednio wcześniej, aby zapobiec pogorszeniu wyników czy odejściu. Spotkania i rozmowa pozwalają również odkryć prawdziwe „diamenty” czy potencjalne krytyczne talenty dla innych linii biznesowych.
Jak pracownicy odbierają wprowadzone zmiany?
Jak do tej pory pozytywnie. Ankiety pracownicze pokazują rosnące zadowolenie z tak zwanego „feedbacku”. Pracownicy rok do roku coraz częściej oceniają informację zwrotną jako wartościową.
Które elementy są szczególnie ważne przy wdrożeniu takiego rozwiązania? Na co trzeba zwrócić szczególną uwagę przy wdrożeniu spotkań i rezygnacji z tradycyjnych ocen pracowniczych?
Przede wszystkim ciągła edukacja i mówiąc kolokwialnie: przypominanie, przypominanie i jeszcze raz przypominanie o spotkaniach, o ich formule. Często pojawia się pokusa – skoro nie ma konieczności „wystawienia oceny” nie trzeba nic robić. Otóż nie – ważnym zadaniem działu HR jest uświadomienie wartości, jakie niesie ze sobą rozmowa – krótko mówiąc pokazanie, jakie korzyści niosą regularne spotkania check-in. Bardzo ważnym elementem jest udostępnienie narzędzi, które pozwolą przygotować się do spotkania i poprowadzić je efektywnie. Wprowadzenie nowego rozwiązania tak naprawdę nigdy się nie kończy, ponieważ dział HR musi być nieustannie zaangażowany w proces edukacji. Ale tak samo dzieje się w przypadku tradycyjnej oceny, gdzie dział HR jest nawigatorem całego procesu.
Według Pani, w jakich firmach odejście od ocen pracowniczych się sprawdzi?
To trudne pytanie. Wydaje mi się, że we wszystkich, w których na pytanie: „Do czego tak naprawdę jest potrzebne nam zakwalifikowanie pracowników do pewnej określonej grupy, nadanie pewnej etykiety?” odpowiedź będzie: „Tak naprawdę do niczego”. Każda organizacja musi odpowiedzieć sobie na pytanie jak korzysta z oceny pracowniczej, czy wysiłek w nią włożony jest adekwatny do tego, jakie zyski niesie tradycyjna ocena, co dzięki niej możemy uzyskać i jakie trudności mogłyby pojawić się w sytuacji rezygnacji.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
