Czy system premiowania stosowany w firmie wpływa na zwiększenie motywacji do pracy?

Ogólnopolskie Wynagrodzeń

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Stefa premium

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Sprawdź, ile zarabia:

Magister farmacji 6750 PLN
Dekorator wnętrz 4420 PLN
Stolarz 5050 PLN
Telemarketer 4490 PLN
Inspektor pracy 7180 PLN
Monter izolacji 5790 PLN
Funkcjonariusz celny 7390 PLN
Kierownik archiwum 7010 PLN
Operator techniczny 5200 PLN
Underwriter 9000 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Realna stawka płacy - nominalna stawka płacy odniesiona do inflacji lub deflacji.

pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach

Wywiady

Rozmowa z Danielem Kortlanem

19.03.2010
rynekpracy.pl: Dlaczego zdecydował się Pan na rozpoczęcie kariery w zawodzie HR-owca?
Pan Daniel Kortlan: W 1992 r., po powrocie do Polski z długiej, kilkunastoletniej emigracji szukałem odpowiedniego dla siebie zajęcia. Jako prawnik z wykształcenia, z dyplomem polskim i amerykańskim (UW i GWU), było naturalne, że szybko znalazłem pracę w kancelarii prawniczej. Była to amerykańska firma Vinson&Elkins mieszcząca się wówczas przy ul. Bagatela. W tym samym budynku kiedyś znajdowała się agencja „Interpress”, w której przed wyjazdem pracowałem przez jakiś czas jako redaktor w Redakcji Współpracy z Zagranicą. Myślałem, że oto jest widomy znak czasu: kiedyś była tam (politycznie) Rosja, teraz jest Ameryka…
Niestety, kancelaria nie była dobrze zarządzana i wcale nie czułem się tam lepiej niż kiedyś w „Interpressie”. Firma szybko zamknęła swoje biuro w Warszawie, a ja miałem przed sobą dylemat. Mogłem przejść jak najszybciej do innej kancelarii, a miałem świetną ofertę z Baker&McKenzie, albo też zająć się zupełnie nową profesją, jaką wydawała się być Human Resources, do której namawiali mnie niektórzy headhunterzy. Wybrałem HR… Po pierwsze, w prawie polskim, dość chaotycznym po wielu ustrojowych zmianach, nie czułem się komfortowo. Po drugie miałem ochotę zacząć nowy rozdział w moim życiu zawodowym. Byłem w wieku dojrzałym i miałem wielką ochotę, aby właśnie zacząć nową przygodę. Sądzę zresztą nadal, iż jest to świetny zawód dla prawnika, który w kontaktach z ludźmi czuje się jak w swoim żywiole i który nie chce ograniczyć się tylko do samej materii prawnej.

rynekpracy.pl: Skąd czerpał Pan wzorce i wiedzę o HR na początku swojej pracy?
Pan Daniel Kortlan: Gdy zaczynałem, nie było w Polsce żadnych gotowych wzorców kariery w HR. Byli tzw. kadrowcy, z doświadczeniem wyniesionym z realnego socjalizmu, ale tych wzorców jak najszybciej chcieliśmy się pozbyć. Nie chcieliśmy stawiać na formalizm czy na jakiekolwiek polityczne afiliacje. Zacząłem pracę w skandynawskiej firmie SAS Service Partner, która wówczas zarządzała naszym cateringiem lotniczym. Wiele nauczyłem się od starszej koleżanki ze Szwecji, Margaret. Nie tylko była biegła w sprawach personalnych i bardzo aktywna w kontaktach z pracownikami, ale też niebywale oczytana. Mówiła wspaniale po angielsku. Wydawało się, że zna wszystkie aspekty core business. Bardzo mi to imponowało. Przejmując od niej zarządzanie działu personalnego starałem się ten model rozwijać i chyba nadal to czynię….

rynekpracy.pl: Jaki był najciekawszy projekt, w którym miał Pan okazję uczestniczyć?
Pan Daniel Kortlan: Nie wiem czy był jeden najważniejszy projekt, który chciałbym wyróżnić. Sądzę, że było ich kilka. Pracowałem w różnych firmach, w różnych branżach.
Wyróżniłbym przede wszystkim firmę Alima-Gerber. Była to jedna z pierwszych firm prywatyzowanych w Polsce metodą kapitałową, w sposób zresztą kontrowersyjny. Proces ten opisano w wielu różnych artykułach prasowych, a także w przełożonej na polski książce „Privatizing Poland” Elisabeth Dunn. Alima była podobnie jak Gerber w Stanach firmą z długą przeszłością, tyle że państwową… Dla nas wtedy wyzwaniem było przekształcić tę firmę z państwowej w prywatną, z firmy stricte produkcyjnej w firmę rynkową, „marketingową”. Chcieliśmy przeprowadzić humanitarnie zwolnienia grupowe, które nie byłyby zwolnieniami grupowymi (pracownicy, którzy odchodzili dobrowolnie otrzymywali 18 miesięcznych pensji). Chcieliśmy również przekonać związki zawodowe do nowej, lepszej organizacji pracy. Niestety, po tym jak Gerber „sprzedał się” Szwajcarom zmieniła się kultura firmy i filozofia zarządzania.
Z tego powodu przeszedłem do „Reala”, gdzie w okresie pionierskim przeprowadzałem rekrutację na masową skalę. Przeciętnie co dwa miesiące otwieraliśmy nowy hipermarket, do którego trzeba było znaleźć około 350 pracowników, w tym menedżerów, których wówczas nie było na polskim rynku. Potrzebne były nowe szkolenia, testy, podręczniki, nowe procedury. Działo się to w warunkach trudnej współpracy z niemieckimi menedżerami. Zmiany organizacyjne i personalne były jednak wówczas częste, nie zawsze na korzyść.
Następną firmą, z którą byłem związany, były Polskie Linie Lotnicze „LOT”. Był to niezwykle trudny czas dla branży lotniczej, tzn. po 11 września w Stanach oraz po bankructwie „Swissera”, partnera strategicznego „LOT-u”. Wielkim wyzwaniem dla mnie było przekonać do zmian sześć silnych związków zawodowych. Udało się to w ramach wynegocjowanego z nimi niełatwego porozumienia, na mocy którego niezbędne okazało się znaczące zmniejszenie zatrudnienia oraz –przejściowo, wynagrodzenia. Największe w historii „LOT-u” zwolnienia odbywały się jednak humanitarnie, z pełnym wykorzystaniem outplacementu. Problemy niektórych członków zarządu firmy, dość dobrze opisane w prasie, nie ułatwiały mojej pracy.
W następnej firmie, którą była Lear Corporation, jako HR Country Manager, starałem się wprowadzić jednolitą politykę personalną obejmującą sześć lokalizacji w Polsce. Wynegocjowałem wówczas nowe układy zbiorowe ze związkami zawodowymi.
Ciągłe podróże przez lata były dla mnie męczące i dlatego przeniosłem się do mojej obecnej firmy LG Electronics w Mławie. Tu muszę sprostać największemu wyzwaniu, jakim jest współpraca z menedżerami koreańskimi, w warunkach nieustannych zmian inwestycyjnych, technologicznych i kulturowych. LG jest światową, globalną korporacją, działającą w otoczeniu małego miasta. Jest firmą innowacyjną, nastawioną na konkurencję, firmą nieustannie redukującą koszty, co nie podoba się tutejszym związkom zawodowym. Jednakże, jak dotąd zawsze umieliśmy osiągnąć porozumienie i kompromis. W ciągu jedenastu lat działalności nie było ani godziny strajku. Ciekawa jest kulturowa integracja pracowników polskich i koreańskich, pomimo wszelkich różnic aksjologicznych i behawioralnych.

rynekpracy.pl: Co było dla Pana największym wyzwaniem w pracy HR-owca?
Pan Daniel Kortlan: Największe wyzwanie stanowiło zawsze to, aby budować jednolitą i spójną kulturę firmy, niezależnie od tego, skąd pochodził kapitał i technologie; w taki sposób, aby jednocześnie respektować polskie prawo i polskie realia.

rynekpracy.pl: Czy wykształcenie prawnicze pomaga w Panu w pracy HR-owca?
Pan Daniel Kortlan: Wykształcenie prawnicze bardzo pomaga, nie tylko w obszarze prawa pracy. Są także inne dziedziny prawa, które okazują się przydatne, np. prawo cywilne, prawo gospodarcze, etc. Z drugiej strony wiele sytuacji społecznych, które zdarzają się w firmach, można interpretować najpierw od strony prawnej. Prawo jest tym przysłowiowym oknem, przez które patrzę na świat. Pamiętając wszakże o tym, że to nie jest jedyny aspekt tematu i że nie można koncentrować się tylko na procedurach czy regulaminach.

rynekpracy.pl: Jakie różnice zauważa Pan pomiędzy HR w polskich i zagranicznych korporacjach?
Pan Daniel Kortlan: Różnice są dość istotne: w polskich firmach HR jest nadal ściśle podporządkowany właścicielowi czy szefowi firmy, dyrektorzy personalni nie mają swobody działania czy wypowiedzi. W firmach zagranicznych taka postawa, oparta na posłuszeństwie i wpisująca się dobrze w model autorytarny czy patriarchalny, po prostu nie jest ceniona. W większości firm zagranicznych HR ma większą rangę, ale też większą odpowiedzialność. Jest to bardziej HR strategiczny, zaangażowany w core business i angażujący w swe działania również menedżerów liniowych.

rynekpracy.pl: Jaki Pana zdaniem był wpływ zagranicznych korporacji w kształtowaniu obszaru HR w Polsce?
Pan Daniel Kortlan: Wpływ zagranicznych korporacji na kształtowanie się HR w Polsce był dość znaczący przez sam fakt, że pracownicy i menedżerowie przechodzą z firmy do firmy i oczekują innych, wyższych standardów. Poza tym czasopisma branżowe poruszają tematy w obszarze HR w inny, pogłębiony sposób, są szkolenia, etc.

rynekpracy.pl: Jakie branże Pana zdaniem najbardziej wymagają działań HR-owych?
Pan Daniel Kortlan: Nadal „zapóźnione” są wielkie firmy państwowe i one potrzebują transformacji albo kadrowej rewolucji (a mówiąc uczenie –zmiany paradygmatu).

rynekpracy.pl: Co zdecydowało, że zaangażował się Pan w projekt powstania PSZK ? Jakie idee i intencje przyświecały utworzeniu tego stowarzyszenia?
Pan Daniel Kortlan: Zaangażowałem się w organizację PSZK, ponieważ wierzyłem że Polsce potrzebna jest modernizacja, szybki rozwój gospodarczy w warunkach rynkowych a zarazem przecież nie w stylu wolnej amerykanki czy wczesnego kapitalizmu. Potrzebne były nowe standardy zawodowe i ich upowszechnienie, miękkie zarządzanie, które nie byłoby jednak tylko poklepywaniem po ramieniu, lecz prowadziłoby do lepszej wydajności, lepszych wyników.

rynekpracy.pl: Jaką rolę w kształtowaniu HR w Polsce miało to stowarzyszenie?
Pan Daniel Kortlan: Stowarzyszenie odegrało istotną rolę w przyciągnięciu do zawodu dobrych menedżerów, w integracji środowiska dyrektorów personalnych, w lansowaniu nowych pojęć, koncepcji, standardów.

rynekpracy.pl: Jaka Pana zdaniem była największa zmiana w obszarze HR przez ostatnie 20 lat?
Pan Daniel Kortlan: Największa zmiana? Chyba to, że HR pozbył się kompleksów marginalnej służby, pomocniczej wobec głównej działalności, mało ważnej, takiej, którą „każdy może wykonywać”. HR dzisiaj, zwłaszcza w dużych światowych korporacjach, to niezbędny partner w biznesie. Pełni jedną z głównych funkcji, mającą istotny wpływ na wynik ekonomiczny firmy. Wiedzą o tym dzisiaj wszyscy szefowie i dlatego cenią sobie profesjonalnych dyrektorów personalnych.

rynekpracy.pl: Czym dla Pana powinien charakteryzować się dobry Menedżer Personalny?
Pan Daniel Kortlan: Dobry menedżer personalny powinien być autorytetem w swojej organizacji, kimś kto może doradzić zarówno zarządowi jak i zwykłym pracownikom, kimś kto zna się też na biznesie.

rynekpracy.pl: Jak ocenia Pan konkursy dla Specjalistów i Dyrektorów Personalnych w Polsce?
Pan Daniel Kortlan: Konkursy dla Dyrektorów Personalnych także przydały się przy promocji dobrego stylu zarządzania personalnego, choć nigdy nie osiągnęły takiej popularności, jak oczekiwaliśmy. Nie wszyscy szefowie firm łatwo godzili się z tym, aby polityka personalna firmy była eksponowana na forum zewnętrznym.

rynekpracy.pl: Jak udział w konkursach na Dyrektora Personalnego Roku wpłynął na Pana karierę zawodową?
Pan Daniel Kortlan: Mój udział w konkursach w 1995, 1996 oraz 2004 roku był dla mnie ważny w tym sensie, że motywował mnie do większej innowacyjności stylu i działania. Pomógł także (zwłaszcza, że trzy razy byłem także jurorem w tym konkursie) w utrzymaniu dobrych, koleżeńskich kontaktów z innymi dyrektorami personalnymi zapewniając wymianę doświadczeń.

rynekpracy.pl: Co poradziłby Pan młodym adeptom tego zawodu?
Pan Daniel Kortlan: Młodym adeptom poradziłbym, aby zaczęli od skromnej posady, np. specjalisty w dziale kadr lub płac. Ważna jest praca od podstaw i szczegóły, które mnie nie były znane, gdy zacząłem od stanowiska dyrektora działu. Wielokrotnie narażało mnie to na niepotrzebne stresy. Poza tym niezbędna jest znajomość języków obcych i w ogóle komunikatywność. To są umiejętności, które należy szlifować przez całe życie.

rynekpracy.pl: Dziękujemy za rozmowę