Satysfakcja z wynagrodzenia
Związek zadowolenia z wynagrodzenia z chęcią pozostania w firmie został szeroko przebadany dla wielu grup zawodowych. Niezależnie od tego, czy osoba badana pracowała w sektorze publicznym czy prywatnym (Solinger i in., 2008; Weiner, 1980), wykonywała pracę fizyczną lub umysłową (Weiner, 1980), jej praca opierała się na silnej rywalizacji, czy na współpracy i opiece (Solinger i in., 2008; Motowidlo, 1983), satysfakcja z płacy odgrywała istotną rolę w podejmowaniu decyzji o pozostaniu w organizacji. Wnioski te potwierdza analiza wyników 203 badań z okresu ponad 35 lat autorstwa Williams, McDaniela i Nguyen (2006). Podsumowując wyniki, autorzy stwierdzają jednoznacznie, że brak satysfakcji z płacy wiąże się zarówno z zamiarem, jak i z rzeczywistym faktem odejścia z firmy. Jak wykazali dodatkowo Vendenberghe i Tremblay (2008) oraz Singh i Loncar (2010), realny wpływ na chęć zmiany pracodawcy mogą mieć także inne aspekty wynagrodzenia, poza samą wysokością płacy:
- postrzegana sprawiedliwość wynagrodzenia,
- wysokość i częstotliwość podwyżek,
- postrzegana wartość benefitów,
- zadowolenie z systemu administrowania płacami.
Nie sposób zatem planować retencji pracowników bez uwzględnienia kwestii wynagrodzenia. Dbanie o to, by wysokość płac była zgodna ze stawkami oferowanymi na rynku poprzez regularne podwyżki, a także odpowiednie rozplanowanie systemu premii i benefitów, jest kluczowe dla przyciągnięcia nowych pracowników oraz utrzymania dotychczasowej kadry. Należy jednak pamiętać, że budowanie retencji wyłącznie na wynagradzaniu może okazać się wysoce nieskuteczne. W sytuacji dynamicznych zmian płac na rynku nadążanie za konkurencją staje się problematyczne. Firma, będąca liderem stawek płac, w każdej chwili może tę pozycję stracić, ryzykując zwiększoną rotację. Jak zaznacza Motowidlo (1983), nawet pracownicy usatysfakcjonowani z otrzymywanej płacy rozważają zmianę pracodawcy, jeżeli oznaczałoby to dla nich wzrost wynagrodzenia. Warto zatem zadbać, by retencja kluczowych pracowników oparta była dodatkowo o trwalszy czynnik.
Przywiązanie do organizacji
Z tego względu niezwykle pożyteczne może być zadbanie o przywiązanie pracowników do firmy. Nie każdy rodzaj więzi jest jednak równie korzystny. Meyer i Allen (1991), podsumowując lata badań na gruncie nauk o zarządzaniu, wyróżniają trzy jej rodzaje:
- przywiązanie afektywne – poczucie bycia częścią organizacji oraz identyfikowanie się z jej wartościami,
- przywiązanie normatywne – poczucie obowiązku kontynuowania pracy,
- przywiązanie instrumentalne – świadomość kosztów związanych z opuszczeniem organizacji.
Jak wskazują autorzy koncepcji, każdy z powyższych rodzajów inaczej wpływa na chęć pozostania w firmie. Różnicę tą można opisać w prosty sposób: pracownik przywiązany afektywnie pozostaje w organizacji „ponieważ tego chce”, przywiązany normatywnie „bo powinien”, natomiast przywiązany instrumentalnie „bo musi” (Meyer, Allen, 1991). Postawa każdego pracownika wobec firmy składa się z tych trzech komponentów. Każdy z nich może mieć natomiast różne nasilenie. Najkorzystniejsza dla pracodawcy jest oczywiście sytuacja, w której pracownik jest silnie przywiązany do firmy we wszystkich trzech aspektach. Budując relację z pracownikiem, warto jednak wiedzieć, który z wymiarów ma najlepsze wymierne korzyści dla pracodawcy.
Opisany wyżej wzorzec, w którym pracownik podejmuje decyzję o odejściu lub pozostaniu bazując wyłącznie na rachunku zysków i strat, odnosi się do przywiązania instrumentalnego. Jak wspomniano, jest to nietrwała metoda retencji, zatem bazowanie wyłącznie na tym aspekcie może okazać się nieskuteczne. Trwalszym sposobem na zatrzymanie pracownika jest natomiast budowa relacji na podstawie przywiązania afektywnego. Jak pokazały badania Meyera i współpracowników (2002), przywiązanie afektywne (a właściwie jego brak) było najsilniej związane z zamiarem odejścia z organizacji, a także z samym faktem rzeczywistej zmiany pracodawcy. Podobne wyniki uzyskali także inni badacze (Vandenberghe, Tremblay, 2008; A’yuninnisa, Saptoto, 2015; Perryer i in., 2010). Zatem to poczucie związku z organizacją i bycia jej częścią najsilniej wpływa na decyzję o pozostaniu u obecnego pracodawcy. Ma ono także trwalszy charakter od przywiązania w sposób instrumentalny, opartego wyłącznie na rachunku wymiernych korzyści. Najsłabszy wpływ pracodawca ma natomiast na przywiązanie normatywne pracownika. Ten rodzaj więzi wynika w najmniejszym stopniu ze specyfiki firmy, a raczej z norm wyznawanych przez pracownika, wykształconych jeszcze przed oraz w pierwszym roku po wejściu na rynek pracy (Cohen, 1993).
Przywiązanie do organizacji a satysfakcja z wynagrodzenia
Jak wykazano we wspomnianych badaniach, zarówno satysfakcja z wynagrodzenia, jak i przywiązanie do organizacji stanowią istotne czynniki wpływające na pozostanie pracownika w firmie. Który z nich odgrywa w jego decyzji większą rolę? Temat ten podjęli liczni badacze (m.in. Griffieth i in., 2000; Lum i in., 1998; Saleem, Gul, 2013; A’yuninnisa, Saptoto, 2015), a wnioski były jednoznaczne. Niezależnie od badanej grupy zawodowej, przywiązanie do organizacji było nawet do czterech razy silniej związane z chęcią pozostania u aktualnego pracodawcy. Pozorny wniosek, że wynagrodzenie pozostaje mało istotne w porównaniu z więzią z firmą jest jednak błędny. Dalsze badania pokazały, że większa satysfakcja z płacy wiąże się także z wyższym przywiązaniem do pracodawcy (A’yuninnisa, Saptoto, 2015; Lum i in., 1998; Saleem, Gul, 2013). Co ciekawe, ocena własnego wynagrodzenia nie wpływa tylko – jak można by się spodziewać – na przywiązanie instrumentalne, oparte o rachunek wymiernych korzyści z pracy. Jak wykazują A’yuninnisa i Saptoto, satysfakcja z płacy powoduje także wzrost przywiązania afektywnego.
Podsumowując, wynagrodzenie bezpośrednio wpływa na decyzję o pozostaniu w firmie samo w sobie, ale także zwiększa emocjonalne przywiązanie pracownika do firmy, co wtórnie zmniejsza prawdopodobieństwo przyszłej zmiany pracodawcy.
Wnioski dotyczące retencji pracowników
Jak przekonują psychologowie pracy (m.in. Lum i in., 1998; A’yuninnisa, Saptoto, 2015), proces decyzji o zmianie pracodawcy podzielić można na trzy części składowe. W pierwszej z nich, u pracownika na skutek różnych negatywnych wydarzeń pojawia się poczucie niezadowolenia ze swojej aktualnej pracy. Powoduje to stopniowy spadek poczucia przywiązania afektywnego, tj. poczucia bycia częścią organizacji i aktywnego zaangażowania w jej działania. Aby jednak pracownik podjął decyzję o odejściu, musi także pojawić się druga składowa: co najmniej neutralny stosunek do samej idei zmiany pracodawcy (przywiązanie normatywne) oraz trzecia: przekonanie, że zmiana ta jest dla pracownika korzystna (przywiązanie instrumentalne).
Wpływ pracodawcy na przywiązanie normatywne pracowników, poza odpowiednią selekcją podczas rekrutacji, jest niestety niewielki. Istnieje jednak wiele sposobów na budowanie przywiązania afektywnego. Wśród nich wymienić można m.in.:
- zaprojektowanie ścieżek awansu, opartych o jasne kryteria, dających możliwość rozwoju szerszemu gronu pracowników,
- oferowanie możliwości rozwoju poprzez regularne szkolenia,
- zapewnienie feedbacku z wykonanych zadań, dającego pracownikowi poczucie docenienia, a w przypadku krytyki uwzględniającego jego starania,
- zadbanie o sprawną komunikację między przełożonymi i podwładnymi,
- zapewnienie odpowiedniego wsparcia dla nowych pracowników, autonomii oraz możliwości decyzyjnych dla doświadczonych,
- skrócenie dystansu władzy między przełożonym i podwładnymi.
Jak wspomniano wyżej, niezwykle ważnym czynnikiem, kształtującym przywiązanie i, w konsekwencji także retencję pracowników, jest również wynagrodzenie. System płacowy w firmie powinien oferować odpowiedni zestaw benefitów, regularne podwyżki lub premie, a przede wszystkim jednak musi być konkurencyjny wobec stawek płac oferowanych na rynku.
Decydując się na działania budujące przywiązanie pracowników, należy mieć na uwadze, że wpływ na nie mogą mieć także czynniki, które nie wynikają z działania pracodawcy. Przykładowo, jak wskazuje Wiener (1980), sam charakter wykonywanego zawodu, niezależnie od miejsca zatrudnienia, może wiązać się z nasileniem różnych komponentów przywiązania. Organizacje, w których praca stanowi silny element tożsamości osoby (jak wojsko czy szkoła) mogą z góry liczyć na większe przywiązanie afektywne i normatywne swoich pracowników. Firmy z kulturą pracy opartą o rywalizację i zysk, wiążąc swoich pracowników w sposób instrumentalny poprzez system zachęt, powinny silniej zadbać o wykształcenie u swoich pracowników afektywnej formy więzi.
Także staż pracy w zawodzie oraz wiek mogą mieć związek ze zmieniającymi się potrzebami pracownika, co wtórnie wpływa na poczucie związku z organizacją. Przykładowo: starsi pracownicy kładą większy nacisk na pewność swojego zatrudnienia. W kwestii wynagrodzenia natomiast, dobra ocena powiązania płacy z własną wydajnością zwiększa przywiązanie do firmy silniej u młodszych pracowników (Finegold i in., 2002). Nawet tam, gdzie potrzeby były podobne bez względu na wiek, Finegold wraz ze współpracownikami wskazują na różnice w skłonności do zmiany pracodawcy. Przykładowo: możliwość rozwoju własnej kariery była ważna dla osób badanych niezależnie od wieku, jednak to młodsi pracownicy byli bardziej skłonni do odejścia w sytuacji niezadowolenia z tego aspektu pracy.
Ostatecznie należy także pamiętać, że przywiązanie afektywne, mimo iż jest trwalszym czynnikiem retencji niż samo wynagrodzenie, również może podlegać zmianom. Jak pokazali w swoim badaniu Porter, Crampon i Smith (1976), osoby odchodzące firmy wykazywały dużo niższe przywiązanie do organizacji tuż przed jej opuszczeniem niż reszta współpracowników. Jednak na pół roku przed zmianą pracodawcy, osoby te nie różniły się pod względem siły więzi od reszty. Wystarczy zatem krótki okres, by przywiązanie pracownika spadło, skutkując jego odejściem. Dbając o retencję kluczowych pracowników, warto więc regularnie monitorować potencjalne czynniki mogące świadczyć o spadku satysfakcji i zaangażowania związanego z pracą.
