Autorkami poradnika są Agnieszka Gajek i Agnieszka Bolesta, a został on wydany przez Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej oraz Centralny Instytut Ochrony Pracy.
(https://www.gov.pl/web/rodzina/wartosciowanie-pracy)
Jak zaznaczają autorki wydany dokument to wersja wstępna, która będzie aktualizowana w miarę postępu prac legislacyjnych.
Rozdział 1
Rozdział ten zawiera podstawowe informacje dotyczące celów dyrektywy i przeznaczenia poradnika. Podkreśla się w nim, że obowiązek wartościowania stanowisk dotyczy wszystkich przedsiębiorstw niezależnie od ich wielkości. Może on być również wykorzystywany przez organizacje związkowe oraz pracowników. Ważną częścią tego rozdziału jest przypomnienie podstawowych definicji zawartych w art. 3 dyrektywy, takich jak: wynagrodzenie, poziom wynagrodzenia, praca o takiej samej wartości, kategoria pracowników.
Rozdział 2
W tej części zwrócono uwagę, że proces wartościowania warto rozpocząć od analizy pracy oraz przeglądu i aktualizacji opisów stanowisk. Autorki przypominają, że „Zgodnie z Dyrektywą obowiązkiem pracodawcy jest przeprowadzenie oceny wartości pracy oraz dysponowanie strukturami wynagrodzeń zapewniającymi równe wynagrodzenie za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości zgodnie z czterema kryteriami oraz w stosownych przypadkach wszelkimi innymi kryteriami, które mają znaczenie dla określonego rodzaju pracy lub określonego stanowiska”. Ważne jest by pamiętać, iż wartościujemy stanowiska, a nie pracowników je zajmujących.
Nie ma jednego obligatoryjnego wzorca opisu stanowiska, ale najczęściej zawiera on: nazwę stanowiska, jego miejsce w strukturze organizacyjnej, główne zadania/obowiązki (6-8 pozycji), wymagane kompetencje i kwalifikacje. Warto zadbać o to, aby formularz opisu stanowiska był dostosowany do potrzeb firmy. Tworząc opisy należy pamiętać, że interesują nas minimalne wymagania stawiane pracownikom na danym stanowisku. Wart przytoczenia jest fragment „wyniki pracy wykonywanej na danym stanowisku osiągane przez konkretnego pracownika mogą wpływać na jego wynagrodzenie i wiążą się z jakością zadań, jakie ma on do wykonania. Jest to jednak ocena pracownika i nie należy jej mylić z wartościowaniem, wyceną danej pracy, danego stanowiska pracy”.
Na szczególną uwagę zasługuje również stwierdzenie, że „te same kryteria należy zastosować w ten sam sposób do wszystkich stanowisk organizacji, co zapewni jednolite podejście do wszystkich stanowisk/funkcji w całej organizacji’.
Rozdział 3
Rozdział ten autorki zaczynają od definicji terminu wartościowania pracy, ale zwracają uwagę, że z punktu widzenia praktyki jest „to po prostu proces ustalania wartości konkretnej pracy dla organizacji”. Jak wiemy istnieje wiele metod wartościowania, ale aby spełnić wymogi dyrektywy pożądane będzie stosowanie metod analityczno-punktowych zawierających cztery główne kryteria: umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności i warunki pracy. Należy dodać, że lista ta może być wzbogacona o dodatkowe kryteria istotne z punktu widzenia specyfiki pracy w danej firmie.
Dyskusyjne, ale warte przytoczenia jest stwierdzenie autorek „że podejście stosowane w metodach sumarycznych, w których stanowisko traktowane jest jako całość bez analizy poszczególnych składowych, nie może być wystarczające (…), w tej sytuacji najbardziej odpowiednie są metody analityczne umożliwiające analizę zgodnie z ustalonymi kryteriami”.
Znaczna część tego rozdziału jest poświęcona tworzeniu metody wartościowania oraz przebiegowi procesu wartościowania. Autorki zaznaczają, że istnieje wiele metod i sposobów wartościowania analityczno-punktowego, ale twórcy projektu ustawy rekomendują opieranie się na zaleceniach zawartych w podręczniku Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP).
Wymienione wcześniej cztery główne kryteria często nazywane są kryteriami syntetycznymi i zgodnie z zaleceniami MOP dla każdego z nich powinno się opracować dodatkowe subkryteria zwane kryteriami analitycznymi, które będą zgodne ze specyfiką działalności firmy i jej potrzebami. W zależności od wielkości firmy kryteriów takich może być od kilku do kilkunastu. W małych organizacjach może być mniej, w dużych więcej. Należy jednak pamiętać, że wszystkie stanowiska należy wartościować według tych samych kryteriów, więc ich dobór powinien być przemyślany.
Dla każdego z kryteriów syntetycznych i analitycznych należy przygotować klucze analityczne i przypisać im wagi odpowiadające strategii i celom organizacji. Twórcy ustawy zalecają, aby łączna suma punktów wynosiła 1 000.
Kolejny ważny krok to powołanie zespołu ds. wartościowania. Zespół taki powinien liczyć 6 do 10 osób i powinny się w nim znaleźć osoby znające pracę na jak największej liczbie stanowisk. Najlepiej, aby w zespole zawsze była co najmniej jedna osoba dobrze znająca pracę na wartościowanym stanowisku. Równie ważne jest zaproszenie do zespołu wartościującego przedstawicieli związków zawodowych. Zespół powinien opracować regulamin pracy, dobrać metodę wartościowania, ustalić subkryteria, opracować klucze analityczne i przypisać im wagi zgodnie ze specyfiką organizacji i jej strategią.
Po zaprojektowaniu metody, dobraniu kryteriów, ustaleniu kluczy analitycznych i wag kryteriów, a przed rozpoczęciem właściwego procesu, zespół wartościujący powinien przeprowadzić testy metody. Ich celem jest sprawdzenie czy kryteria dobrze różnicują stanowiska z różnych poziomów organizacji i czy otrzymana punktacja jest zgodna z ważnością stanowisk dla organizacji.
KOMENTARZ AUTORA STRESZCZENIA: tworzenie własnej metody, jej dostosowanie do potrzeb firmy i kalibrowanie jest żmudnym oraz pracochłonnym procesem wymagającym specjalistycznej wiedzy. Zwykle trwa to od kilku tygodni do kilku miesięcy i dlatego warto korzystać z gotowych rozwiązań posiadanych przez dostawców raportów płacowych pod warunkiem, że spełniają wymogi dyrektywy.
Po zakończeniu procesu wartościowania i po zsumowaniu punktów przyznanych każdemu ze stanowisk komisja wartościującą powinna przeglądnąć wyniki, sprawdzić czy nie wkradły się błędy i zweryfikować czy otrzymana punktowa hierarchia stanowisk nie odbiega znacząco od dotychczasowej struktury stanowisk w firmie.
Kolejny krok to ustalenie liczby kategorii zaszeregowania oraz przypisanie im poziomów wynagrodzeń. Autorki zwracają uwagę, że istnieje wiele sposób ustalania liczby kategorii i przypisywania im stawek płac. Sugerują, aby kierować się zaleceniami MOP, zgodnie z którymi „Wąski zakres punktów może prowadzić do trudnych do uzasadnienia różnic w wynagrodzeniach między poszczególnymi stanowiskami. Szeroki zakres punktów upraszcza system wynagrodzeń i sprawia, że staje się on bardziej elastyczny. Ostatecznie jednak może to spowodować utratę znaczenia pojęcia równej wartości”.
Zdaniem autorek poradnika „W ramach jednej kategorii wszystkie stanowiska uznaje się za mające taką samą wartość, co oznacza, że ustalenie przedziałów kategorii jest niezwykle istotne dla procesu wartościowania”. Stwierdzenie to budzi wiele wątpliwości i warto rozpocząć dyskusję nad znaczeniem terminu „taka sama praca i praca o takiej samej wartości”. Definicja zawarta w dyrektywie jest zbyt ogólna. Podobnie jest za zapisami Kodeksu pracy, które też tracą na aktualności. Jeżeli faktycznie zależy nam na likwidacji luki płacowej między osobami różnej płci, powinniśmy mieć jednoznaczne kryteria pozwalające pracodawcom odróżnić pracowników wykonujących pracę taką samą lub pracę o takiej samej wartości od pracowników wykonujących pracę o innej wartości.
Wątpliwości można mieć również do kolejnego fragmentu poradnika mówiącego, że „Końcowym wynikiem wartościowania jest przyporządkowanie stanowiska pracy lub pełnionej funkcji do odpowiedniej kategorii zaszeregowania, która określa miejsce pracy w tabeli płac. Ponieważ wszystkie stanowiska w ramach każdej kategorii uznaje się za mające taką samą wartość, możliwe jest porównanie wynagrodzeń mężczyzn i kobiet wykonujących taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości i analiza, czy pracownicy znajdują się w porównywalnej sytuacji płacowej. Pozwala to na wypełnienie obowiązku określonego w Dyrektywie”. Przyjmując uproszczone rozumowanie, że mamy 100 stanowisk i umownie podzielimy je na 10 kategorii zaszeregowania stosując metodę 1 000 punktową, to rozpiętość każdej kategorii będzie wynosić 100 punktów. Upraszczając możemy założyć, że w każdej kategorii znajdzie się od 6 do 13-15 stanowisk. Nie mam przekonania, aby w przypadku dziesięciu stanowisk zaliczonych do jednej kategorii można było mówić, że mamy do czynienia z taką samą pracą lub pracą o tej samej wartości. Oczywiście są to tylko moje wątpliwości, ale zachęcam autorki do rozważenia sytuacji firm z dużo większą liczbą stanowisk niż 100. Czy w takich przypadkach utożsamianie kategorii zaszeregowania z kategorią pracowników jest poprawne z punktu widzenia dyrektywy?
Rozdział 4
W tej części autorki odpowiadają na intrygujące pytanie: „Co dalej po wartościowaniu?”. Uważają, że wartościowanie ułatwi nam stwierdzenie, że pracownicy różnej płci na tym samym stanowisku znajdują się w porównywalnej sytuacji, co zapewni nam poczucie bycia sprawiedliwie wynagradzanym.
Ponadto stwierdzają, że w przypadku firm zatrudniających powyżej 100 pracowników „przeprowadzone wartościowanie jest warunkiem wstępnym umożliwiającym pracodawcom m.in. raportowanie luki płacowej ze względu na płeć wśród pracowników w podziale na kategorie pracowników”.
Podsumowanie
Chyba najważniejszym jest podkreślenie faktu, że w końcu doczekaliśmy się projektu ustawy jak i poradnika wartościowania. Mimo, że są to tylko wstępne wersje tych dokumentów, to jasno z nich wynika, że będziemy zobowiązani posiadać własną analityczno-punktową metodę wartościowania pracy i że ma to być metoda oparta na podręczniku wydanym przez MOP. Trudno przewidzieć jaka będzie końcowa wersja ustawy, ale przynajmniej wiemy już jak zacząć przygotowywać się do wdrażania mechanizmów przejrzystości w naszych firmach.
Na pewno nie będzie to proces łatwy, bo samo wartościowanie pracy, o czym autorki podręcznika nie wspominają, może nam zająć kilka lub kilkanaście miesięcy. Dużym wsparciem w tym trudnym zadaniu są gotowe metody wartościowania dostępne na rynku, np. nowa metoda Sedlak & Sedlak opracowana specjalnie pod kątem zaleceń MOP i dyrektywy.
Zaledwie 24 godziny po opublikowaniu pierwszej wersji podręcznika trudno jednoznacznie ocenić jego wartość, ale w moim odczuciu brakuje w nim odpowiedzi na podstawowe pytanie: „Jak zgodnie z zaleceniami dyrektywy mówiącymi o stosowaniu obiektywnych i niedyskryminacyjnych kryteriów przełożyć punktu wartościowania na stawki wynagrodzeń?”. Chyba już nikt nie będzie stosował przeliczników punktów na złotówki. Na dzisiaj jedyną racjonalną odpowiedzią jest odwołanie się do raportów płacowych, bo tylko one dostarczają aktualnych, obiektywnych i niedyskryminacyjnych danych o wynagrodzeniach na rynku. Tylko przez uczestnictwo w badaniu płacowym będziemy w stanie przełożyć punkty wartościowania na stawki płac i na bieżąco porównywać wewnętrzną spójność systemu wynagrodzeń z zewnętrzną sytuacją rynkową. Warto również dodać, że w aplikacji raportyplacowe.pl znajduje się moduł pozwalający wprowadzić zarówno dane o wynagrodzeniach i płci pracowników, jak i przypisane im w oparciu o wartościowanie „kategorie pracowników”, a następnie na tej podstawie automatycznie monitorować i raportować wszystkie siedem mierników luki płacowej wymagane przez dyrektywę.
opracował dr Kazimierz Sedlak
