Czy oszczędzasz na emeryturę?

Ogólnopolskie Wynagrodzeń

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Stefa premium

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT 2019
Newsletter

Zapisz się na newsletter portalu wynagrodzenia.pl

Świadczenia dodatkowe w oczach pracowników w 2019 roku

Sprawdź, ile zarabia:

Dyrektor kontrolingu 15936 PLN
HR Specialist 4766 PLN
Web developer 4552 PLN
Pracownik magazynu 2859 PLN
Event manager 4236 PLN
Dyrektor szkoły 5539 PLN
Driver Coordinator 5726 PLN
Szwaczka 2088 PLN
Odlewnik 3182 PLN
Podleśniczy 5275 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Bonus - zmienny składnik wynagrodzenia, otrzymywany jednorazowo, zależny od wydajności i efektywności pracy.

pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach

Wywiady

Paweł Szabelewski - podróż w czasie

03.03.2010
O tym jak dobrze jest od czasu do czasu zrobić porządek w biurowej szufladzie wie każdy, kto z obsesyjną wręcz pasją gromadzi różnego rodzaju materiały i informacje, mając nadzieję, że kiedyś na pewno się przydadzą i kiedyś będzie więcej czasu, aby wrócić do ich lektury. Jakie to zaskakująco miłe uczucie przejrzeć dawne notatki, zapoznać się z korespondencją, zagłębić się w stare materiały. Czas nabiera innego znaczenia. Zaczynamy zdawać sobie sprawę z tego, ile wysiłku włożyliśmy w poszczególne projekty, jak dużo czasu poświęciliśmy na realizowane zadania, ile emocji, kontaktów, myśli, założeń wiąże się z każdym z tych na nowo odkrytych skrawków papieru…

W stan, o którym piszę powyżej, wprawiła mnie ostatnio prośba o artykuł na temat obszaru płac i benefitów dla portalu wynagrodzenia.pl. w związku z inicjatywą odtworzenia 20-letniej historii HR w Polsce.

Otworzyłem więc moją szufladę aby z perspektywy minionych 18 lat, podczas których zawodowo zajmuję się Compensation & Benefits, rozpocząć swoistą podróż w czasie.

Zaczynałem pracę w tym zawodzie, pewnie jak wielu młody ludzi, wstepiłem w szeregi jednej z globalnych korporacji na początku lat dziewięćdziesiątych. Moim szefem był ekspat z dużym doświadczeniem, w moim przypadku w randze Dyrektora HR. Człowiek skoncentrowany, wspólnie z innymi członkami Zarządu z całego świata, na budowie oddziału zagranicznego przedsiębiorstwa w Polsce i na jak najszybszym utworzeniu zespołu lokalnych menedżerów mogących samodzielnie prowadzić biznes. Należy nadmienić, że ekspaci przybywający do Polski w tamtym okresie zdawali sobie doskonale sprawę, z tego, że jedyne na co można liczyć wśród młodych kandydatów do pracy w nowotworzonej organizacji to potencjał. Wiedza, szczególnie w tak specyficznej działce jak płace i benefity, po prostu nie była wtedy dostępna na rynku. Po przyjęciu do firmy przeszedłem więc pobieżne przeszkolenie z tematyki C&B, jakie był w stanie dostarczyć mi mój przełożony. Następnie podjęto decyzję o moim wyjeździe na kilka tygodni do Anglii do jednego z oddziałów korporacji, w której pracowałem. W taki sposób trafiłem wprost do centrum zarządzania płacami i benefitami dla Europy. „C&B Hub”, jak z angielskiego nazywano taką organizację składał się z zespołu wybitnych fachowców, ludzi z kilkudziesięcioletnim stażem, odpowiedzialnych za tworzenie strategii płacowej dla jednostek firmy w całej Europie. Okres mojego szkolenia w tamtym czasie zaliczam do najbardziej szalonych dni w moim życiu zawodowym. Koledzy z europejskiego zespołu C&B urządzili mi prawdziwy maraton, którego celem było jak najszybsze i najbardziej fachowe pozyskanie kompetencji Menedżera ds. Płac i Benefitów. Razem z ludźmi od C&B spotykałem się więc z firmami oferującymi badania płacowe, metodologie, analizy. Po każdym z takich spotkań zastanawialiśmy się wspólnie co można by „przywieźć do Polski”, czego tu brakuje, jakie raporty i analizy byłyby konieczne aby dobrze zrozumieć rodzimy rynek. W okresie szkolenia, jeździliśmy do innych krajów Europy Zachodniej aby wraz z osobami odpowiedzialnymi za poszczególne rynki poznać specyfikę tego obszaru na kontynencie, przedyskutować stosowane podejścia do praktyk rynkowych i wreszcie umieć posługiwać się językiem płacowym w sposób, jaki wymagała ta profesja. Po kilku tygodniach dobiegłem do „mety” – byłem gotowy, aby wrócić do Polski i wykorzystać to czego się nauczyłem. Wraz z moim szefem ustaliliśmy plan działania i rozwoju strategii płacowej dla oddziału w Polsce. Rozpocząłem, krok po kroku, na początku niezbyt śmiało, moją samodzielną pracę. Zbierałem dane wewnętrzne. Kontaktowałem się z firmami oferującymi badania rynku wynagrodzeń (jakże skromna była to wtedy baza firm biorących udział w survey’ach). Uczestniczyłem w pracach klubu płacowego - powstałej zaledwie rok wcześniej nieformalnej organizacji zajmującej się tworzeniem samodzielnego raportu o wynagrodzeniach grupy „zaprzyjaźnionych” firm z sektora. Dokonywałem pierwszych samodzielnych wyceny stanowisk i porównania z rolami z innych jednostek. Tworzyłem pierwsze własne plany płacowe określające jak w perspektywie następnych 12-24 miesięcy zamierzamy zmieniać wynagrodzenia. Podejmowałem nieśmiałe próby tworzenia polityk w poszczególnych obszarach konkurencji. Kontaktowałem się z firmami sektora finansowego i usługowego celem tworzenia nowych, nieznanych na rynku polskim rozwiązań benefisowych. Uczestniczyłem w publicznych wystąpieniach na forum Zarządu i firmy, podsumowujące sytuację płacową, przygotowując rekomendacje i analizy. Brałem udział w niezliczonych dyskusjach, konferencjach i szkoleniach.

Wiele by pisać o tamtych czasach. Czasach, w których powstawały nowe zawody. Czasach, gdy budowano podstawy dużych organizacji w Polsce Czasach, gdy płace rosły o 30% w roku, gdy badanie z wiosny było już nieaktualne latem. Czasach gdy wstęp do konferencji HR polegał na tłumaczeniu uczestnikom czym różni się rola C&B Managera od Specjalisty ds. Wynagrodzeń zajmującego się wprowadzaniem danych do systemu kadrowo-płacowego. Wreszcie czasach gdy nie było Internetu a książki na temat płac można było znaleźć jedynie w księgarniach za granicą.

Dzisiaj, świat C & B wygląda inaczej. Jest dużo bardziej przejrzysty i klarowny. Chciałoby się rzec „ułożony”. Dostęp do wiedzy czy do usług z tego obszaru nie nastręcza żadnych problemów. Firmy, w tym także te polskie, doceniają konieczność posługiwania się kompetencją C & B. Co więcej, często traktują ją na równi z dawno już uznaną funkcją rekrutacji i rozwoju ludzi. Może jeszcze tylko nie wszystkie przedsiębiorstwa państwowe umieją wykorzystać dobrego speca od „remuneration” do realizacji swojej strategii. Choć wspomnieć trzeba o wspaniałych przykładach gdy jednostki służby publicznej wdrażają do swoich organizacji sprawdzone w świecie komercyjnym wzory działania oparte np. o wartościowanie ról, badania płac czy systematyczne podejście do tworzenia strategii wynagradzania.

Zawód Comp&Ben’owca zmienił się na przestrzeni lat. Z czasów „średniowiecza” przez czas „baroku” przeszedł w czasy „oświecenia”. Zyskał z jednej strony na znaczeniu, z drugiej doznał swoistej pauperyzacji poprzez swoją powszechność i oczywistość. Paradoks ten nie zmienia jednak faktu, że to bardzo ciekawa profesja wymagająca dobrego rozumienia biznesu, wiedzy HR, znajomości rynku, posiadania kontaktów.

Dobry menedżer C & B w dużej firmie to osoba o swoistej charyzmie. Osoba umiejąca stawić czoła zarówno, często znacznie silniej umocowanym innym menedżerom i dyrektorom z organizacji, jak również grupie kilkudziesięciu pracowników, którym zwłaszcza w trudnych czasach, trzeba powiedzieć, że „podwyżek w tym roku nie będzie”. To silny partner dla Dyrektora HR. Niezależny umysł posługujący się zarówno analizą jak i rozwiniętą empatią. Ktoś, kto potrafi rzeczowo i trafnie argumentować nie wychodząc poza obszar liczb i danych, ale także umie zrozumieć problemy ludzi, ich oczekiwania, rozczarowania i obawy. To również nieoceniona pomoc dla menedżerów liniowych w codziennej pracy z pracownikami.

Patrząc w przyszłość należy stwierdzić, że tak jak profesja ekspertów od badań marketingowych tak samo ekspert C&B to dobra inwestycja. Dobra zarówno dla firmy, jak i dla osób trudniących się tymi zawodami. W jednym i drugim przypadku to co ważne to zdrowy rozsądek i rozumienie swojej faktycznej roli. Comp.&Ben’owcy nie decydują o losach firmy ale sprawiają aby losy firmy potoczyły się w pożądanym kierunku.

Można oczywiście spekulować, że dalszą drogą rozwoju tego zawodu dla osób o uznanych na rynku kompetencjach będzie świadczenie niezależnych usług wykorzystywanych w firmach gdy tworzone będą strategie HR lub gdy firmy będą przeprowadzać duże zmiany. Jednak, tak czy inaczej, dobre rozumienie obszaru C&B i umiejętność powiązania tej wiedzy z potrzebami konkretnej organizacji to kompetencja na tyle ważna i cenna, że ktoś będzie chciał ją odpowiednio, czyli zgodnie z rynkiem, wynagrodzić!

Paweł Szabelewski
Partner Zarządzający
In-House Managers