W dniach 15-16 maja 2008 roku w hotelu Grand w Krakowie odbyło się III Krakowskie Forum Wynagrodzeń zorganizowane przez Sedlak
& Sedlak. Partnerem merytorycznym konferencji była Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. W forum uczestniczyło ponad 140 osób – praktyków oraz pracowników naukowych.
Głównym celem konferencji była popularyzacja najnowszych osiągnięć w zakresie wynagradzania oraz wymiana doświadczeń praktyków i naukowców. Kolejnym ważnym celem była integracja środowiska osób zajmujących się problematyką wynagrodzeń i wynagradzania.
Program forum obejmował siedem półtoragodzinnych sesji. W pierwszym dniu odbyły się trzy sesje w trakcie których poruszono następujące tematy główne: wynagradzanie wobec zmian na rynku pracy, wynagradzanie różnych grup zawodowych, elastyczne systemy wynagradzania. Zwieńczeniem programu pierwszego dnia była debata Oxfordzka o znaczącym tytule „Pieniądz najważniejszym środkiem motywowania” zorganizowana i prowadzona przez prof. Aleksego Pocztowskiego.
Drugi dzień obejmował trzy sesje w trakcie których omówiono następujące kwestie: wynagradzanie menedżerów, badanie wynagrodzeń oraz wartościowanie pracy.
Dzień pierwszy, czwartek 15 maja
Pierwszy dzień konferencji rozpoczął się od sesji „Wynagradzanie wobec zmian na rynku pracy”, prowadzonej przez dr Kazimierza Sedlaka. Pierwszym prelegentem była prof. Stanisława Borkowska z Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych, która w wystąpieniu pt. „Przyszłość wynagrodzeń” przedstawiła swoją wizję zmian jakie zachodzić będą w wynagradzaniu. Wystąpienie rozpoczęło się przedstawieniem najważniejszych wyzwań stawianych systemom wynagrodzeń. Autorka zwróciła uwagę, że dobry system to taki, który nie tylko wspiera realizację strategicznych celów firmy, ale wspiera również realizację celów/oczekiwań pracowniczych. Aby osiągnąć te cele systemy wynagrodzeń będą coraz bardziej zróżnicowane a zarazem coraz bardziej elastyczne. Coraz większą rolę odgrywać będą innowacje i zarządzanie nimi, również za pomocą wynagrodzeń. Co ważne, wynagradzanie za innowacje dotyczyć powinno nie tylko innowatorów z działów B+R, ale także pozostałych pracowników, którzy też mogą być twórcami drobnych usprawnień. Autorka omówiła sposoby wynagradzania proinnowacyjnego z podkreśleniem znaczenia nagród odroczonych związanych z projektami długookresowymi obarczonymi dużym ryzykiem niepowodzenia.
Następnie głos zabrała prof. Wanda Kopertyńska z Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu wygłaszając referat pt. „Nowe wyzwania wobec systemów wynagradzania”. Profesor Kopertyńska wskazała cztery podstawowe wyzwania stojące przed przedsiębiorstwami: zmiany na rynku pracy, rosnącą konkurencję, wzrost oczekiwań pracowników oraz procesy globalizacji i integracji europejskiej. Sprostanie tym wyzwaniom związane jest z koniecznością wprowadzenia zmian w systemach wynagradzania. Przykładowo zmiany na rynku pracy w coraz większym stopniu zmuszają przedsiębiorstwa do opierania płac na bieżących danych rynkowych a nie rozwiązaniach wewnętrznych stosowanych w przeszłości. Jej zdaniem zmiany na rynku pracy doprowadziły do rozwoju narzędzi pozwalających na coraz ściślejsze wiązanie płacy z wynikami pracy. Omawiając problem konkurencyjności autorka zwróciła uwagę na konieczność zmotywowania pracowników do osiągania lepszych wyników za pomocą systemów premiowych. Systemy te powinny być różne dla różnych grup pracowników. Oprócz tego każdy system premiowy powinien nagradzać takie zachowania każdego pracownika jak: samodzielność, zaangażowanie, pracę zespołową, odpowiedzialność, dyspozycyjność. Prof. Kopertyńska wiele uwagi poświęciła zasadom ustalania właściwych relacji pomiędzy stałą i zmienną częścią wynagrodzenia. Zwróciła uwagę, że cześć ruchoma powinna być powiązana z wynikami i może ona wynosić od 10 do 50% wynagrodzenia łącznego. W podsumowaniu swojego wystąpienia autorka zwróciła uwagę, że wzrosty płac są nieuniknione, ale muszą być powiązane z wydajnością pracy i innymi wskaźnikami ekonomicznymi.
Trzecim prelegentem była Beata Urban, Kierownik ds. Wynagrodzeń z firmy Nokia Siemens Networks, która opowiadała o praktyce wynagradzania w swojej firmie wobec zmian na rynku. Głównym sposobem nadążania za zmianami są w firmie porównania rynkowe wynagrodzeń. W firmie Nokia Siemens Networks dane o płacach pozyskiwane są od 15 dostawców, wśród których preferowane są firmy które korzystają z podobnej metodologii badań. Globalne podejście do wynagrodzeń sprawia, że firma od czasu do czasu napotyka na różnorodne nietypowe problemy pojawiające się na rynkach lokalnych. Przykładowo w Egipcie jeszcze większe niż w Polsce tempo wzrostu płac powiązane z bardzo agresywnymi praktykami konkurencyjnymi sprawia, że firmy mają problemy z rekrutacją i utrzymaniem pracowników z branży IT. W końcowej części wystąpienia autorka zwróciła uwagę, że w przypadku świadczeń dodatkowych zmiany rynkowe są znacznie wolniejsze niż w przypadku wynagrodzeń pieniężnych.
Druga sesja konferencji poświęcona była wynagradzaniu różnych grup zawodowych i prowadzona była przez prof. Stanisławę Borkowską. Jako pierwszy głos zabrał Arkadiusz Nowak, Kierownik Działu Personalnego z Polfy Lublin S.A. Przedstawił on studium przypadku zatytułowane „System wynagrodzeń zmiennych jako klucz do poprawy wydajności pracowników produkcyjnych”. W swoim wystąpieniu pokazał w jaki sposób dobrze zaplanowana i przeprowadzona zmiana systemu wynagrodzeń zmiennych wpłynęła na poprawę wydajności pracowników produkcyjnych. Wszystko zaczęło się od trudnej sytuacji firmy w której wydajność i jakość produkcji była niższa niż w zakładach konkurencyjnych. Dodatkowo w systemie wynagrodzeń funkcjonowała premia regulaminowa traktowana przez pracowników jako stały dodatek do pensji. W firmie zdecydowano się na zmianę systemu wynagradzania skoncentrowaną na tym by środki wypłacane w ramach premii regulaminowej wypłacać w formie premii zadaniowej uzależnionej od osiągania postawionych celów produkcyjnych. Mimo wielu obaw okazało się, że po 9 miesiącach od momentu zmiany systemu premiowania uzyskano wzrost wydajności o 16,9 % przy zachowaniu budżetu wynagrodzeń na tym samym poziomie.
Jako druga zabrała głos Agata Sala, Human Resource Manager z firmy QAD Polska sp. z o.o. Jej wystąpienie „Przykład systemowych rozwiązań wynagradzania i motywowania pracowników w branży IT” skoncentrowane było na opisie „Total Reward Philosophy” systemie wynagradzania firmy QAD stosowanym we wszystkich oddziałach na świecie. Głównym celem systemu jest przyciąganie do firmy utalentowanych ludzi, zwiększanie ich wkładu w sukcesy udziałowców i klientów. Każdego roku w firmie przeprowadzana jest rewizja systemu wynagrodzeń w oparciu o przeglądy płacowe. Płace na każdym stanowisku analizowane są w oparciu o dane pochodzące z dwóch lub trzech raportów płacowych. Dzięki specjalnemu systemowi informatycznemu z danymi zapoznają się menedżerowie, którzy współuczestniczą w procesie podejmowania decyzji płacowych.
Trzecim i ostatnim mówcą w drugiej sesji był Tomasz Dejtrowski, Dyrektor ds. Polityki Wynagrodzeń i Prawnych z Coca-Coli HBC Polska. Jego wystąpienie nosiło tytuł „Wynagradzanie za wyniki - doświadczenia Coca-Cola HBC Polska w wynagradzaniu Specjalistów ds. Rozwoju Rynku”. Pierwsza cześć prezentacji poświęcona była omówieniu roli wynagrodzeń w realizacji głównego celu firmy czyli zwiększaniu zysku akcjonariuszy. Firma określiła czynniki za które chce płacić swoim pracownikom. Są to: posiadany potencjał, kompetencje, skuteczność, prezentowanie pożądanych zachowań, sposób osiągania wyników. Wcześniej stosowany system wynagradzania handlowców skoncentrowany był na zwiększaniu wolumenu sprzedaży, nowe podejście zorientowane jest na zwiększaniu zysku brutto. Osiąganie nowego celu związane było ze zmianą podejścia do pracy. Pracownicy sił sprzedaży zobowiązani zostali do kontroli swoich kosztów takich jak podejmowane decyzje kredytowe czy terminowość spłaty kredytów przez kontrahentów. Wynika to z faktu, że zmienna część ich wynagrodzenia uzależniona jest od wypracowanego zysku brutto. Koncentracja na zysku sprawia, że system wynagradzania ma charakter agresywny. W systemie tym wynagrodzenie zasadnicze jest poniżej mediany dla rynku, a premia wypłacana jest już po zrealizowaniu 80% celu. W przypadku realizacji 100% celu sprzedaży wynagrodzenie całkowite kształtuje się na poziomie mediany rynkowej. Brak ograniczenia kwotowego premii sprawia, że wynagrodzenia całkowite dobrych pracowników znacznie przekraczają medianę rynkową. Filozofię tego podejścia można określić w następujący sposób - wskaż cel a nie drogę do celu i zmotywuj swoich pracowników do znalezienia najlepszej drogi do celu.
Kolejna trzecia sesja poświęcona była elastycznym systemom wynagradzania. Sesji przewodniczyła prof. Wanda Kopertyńska z Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Pierwsze wystąpienie autorstwa prof. Tadeusza Oleksyna z Uniwersytetu Jagiellońskiego nosiło tytuł „Wynagradzanie efektywne”. W zastępstwie autora prezentację przedstawiła dr Justyna Bugaj. Dr Bugaj skupiła się na istocie wynagradzania efektywnego, tj. na poszukiwaniu optymalnych relacji pomiędzy wielkością funduszu wynagrodzeń a efektami pracy oraz użytkowaniu funduszu wynagrodzeń w sposób najbardziej skuteczny i opłacalny dla organizacji. W wynagradzaniu efektywnym ważne jest również optymalne kształtowanie wynagrodzeń indywidualnych w odniesieniu do realizacji zakładanych celów.
Drugim mówcą był Michał Chmiel, Dyrektor Departamentu Systemów Motywacyjnych i Polityki Wynagrodzeń, TP.S.A. W prezentacji pt. „Wynagradzanie za wyniki w Grupie TP” omówił on strategię wynagradzania w grupie TP. System wynagrodzeń w firmie powiązany jest ściśle z systemem kompleksowej oceny i rozwoju pracowników. W podejściu tym końcowy wynik oceny a tym samym i wynagrodzenie w 75% uzależnione są od oceny realizacji celów lub realizacji zadań premiowych. Główne cele polityki wynagradzania to dostosowanie płac do wymagań rynku. Aby to osiągnąć płace porównywane są do grupy odniesienia składającej się z 60 firm. 50% grupy to firmy telekomunikacyjne, 25% firmy Hi-Tech, oraz firmy z branży FMCG (25%).
Kolejnym mówcą był Przemysław Chojnacki, Koordynator ds. Wynagrodzeń w firmie Volkswagen Poznań sp. z o.o. Prezentacja pt. „Elastyczność w podejściu do wynagradzania na przykładzie Volkswagen Poznań sp. z o.o.” skoncentrowana była na premiowaniu za jakość pracy. Przed przebudową system wynagrodzeń w firmie oparty był na płacy zasadniczej. W nowym systemie wprowadzonym w styczniu 2007 roku przyjęto model elastyczny w którym oprócz płacy zasadniczej występuje premia jakościowa. Premia jakościowa jest dwuskładnikowa. Pierwsza część to premia indywidualna przyznawana za jakość pracy poszczególnych pracowników. Druga część premii, to premia zakładowa obliczana w oparciu o wyniki całej firmy, z położeniem nacisku na jakość produktów. Premia przyznawana jest po dokonaniu oceny jakości pracy.
Na zakończenie pierwszego dnia konferencji odbyła się Debata Oxfordzka prowadzona przez prof. Aleksego Pocztowskiego. Dyskusja uczestników toczyła się wokół tematu „Pieniądz najważniejszym środkiem motywowania”. Za tak postawioną tezą opowiadali się: Arkadiusz Nowak (Polfa Lublin S.A.), Tomasz Dejtrowski (Coca-Cola HBC) oraz dr Kazimierz Sedlak (Sedlak
& Sedlak). Przeciwko tej tezie występowali Michał Chmiel (TP S.A.), dr Tomasz Ochinowski (UW) i dr Natalia Potoczek (WSB-NLU). Każda ze stron prezentowała swoje argumenty oraz dyskutowała z publicznością próbując przekonać ją do swojego zdania. Zwolennicy tezy argumentowali, że cała gospodarka kapitalistyczna oparta jest na pieniądzu. Na wartości pieniądza opierają się również wszystkie zachowania ekonomiczne ludzi. W pieniądzu wyrażana i wyceniana jest wartość naszej codziennej pracy. W związku z tym pieniądz jest najważniejszym motywatorem ludzkich zachowań. Kolejne ważne argumenty zwolenników tezy to badania naukowe nad własnością, pieniądzem i motywacją. Wynika z nich, że potrzeba posiadania jest jedną z najsilniejszych potrzeb u ludzi. W codziennym życiu jesteśmy motywowani potrzebą pomnażania stanu posiadania, a przyrost posiadanych pieniędzy powoduje wzrost zadowolenia z życia. Badania nad psychologią pieniądza pokazują, że jest to jedno z najbardziej pożądanych przez ludzi dóbr. Pieniądz jest symbolem prestiżu, sukcesu i osiągnięć, daje ludziom poczucie bezpieczeństwa i komfortu życiowego.
Przeciwnicy tezy zwracali uwagę, że każdy człowiek posiada potrzebę rozwoju, samorealizacji, doskonalenia i że to właśnie te potrzeby są znacznie ważniejszym motywatorem niż pieniądze. Zwracali uwagę na istnienie motywacji wewnętrznej, która ich zdaniem jest znacznie ważniejsza dla rozwoju człowieka niż finansowa motywacja zewnętrzna. Powszechna koncentracja na pieniądzu sprawia, że zapominamy o tym, że istnieją inne często skuteczniejsze narzędzia motywowania niż gotówka. Znaczącym ograniczeniem motywacji finansowej jest przyzwyczajanie. Po otrzymaniu premii oczekujemy, że będzie ona stałym elementem wynagrodzenia bo zgodnie z przysłowiem apetyt rośnie w miarę jedzenia. Tak naprawdę oznacza to więc, że pieniądze nie motywują a jedynie rozbudzają potrzebę posiadania ich coraz więcej.
Poglądy obydwu stron były wyważone a dyskusja koncentrowała się na poszukiwaniu argumentów, które przekonałyby słuchaczy do przyjęcia bronionej tezy. Głosowanie przeprowadzone wśród uczestników konferencji zarówno przed jak i po debacie wykazało, że zdecydowana większość osób popiera tezę, iż pieniądz jest najważniejszym motywatorem.
Dzień drugi, piątek 16 maja
Pierwszą sesję drugiego dnia konferencji poświęconą wynagradzaniu menedżerów prowadziła prof. Marta Juchnowicz ze Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Jako pierwszy wystąpił dr Andrzej Cwynar, Kierownik Zakładu Finansów, Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie. Wygłosił on referat zatytułowany „Powiązanie płacy menedżera z wynikami firmy”. Dr Cwynar swoje wystąpienie rozpoczął od przypomnienia, że głównym celem działalności przedsiębiorstwa jest maksymalizowanie zysku właścicieli a system wynagradzania ma motywować menedżerów do osiągania tego celu. Za najefektywniejszy w motywowaniu menedżerów uznany został zysk rezydualny. Skuteczne plany wynagradzania menedżerów powinny godzić krótkookresowe i długookresowe cele firmy. Za mało znany a bardzo skuteczny mechanizm motywujący menedżerów do osiągania tych dwóch grup celów uznany został bank premii.
Jako drugi wystąpił Jakub Han, Reward and Retain Specialist z Philip Morris International. Przedstawiał on referat pt. „Benefity dla menedżerów w Europie”. Swoje wystąpienie rozpoczął od podziału benefitów na podstawowe, dodatkowe oraz zależne od kraju. Do benefitów podstawowych należą samochód służbowy, telefon komórkowy, akcje/opcje na akcje i nagrody pieniężne. Otrzymywanie tych benefitów uzależnione jest od roli i znaczenia stanowiska w firmie. Benefity dodatkowe to różnego rodzaju dodatki: reprezentacyjny, na dojazdy czy dodatek dla stanowisk z działu sprzedaży. Ich przyznanie uzależnione jest od specyficznych warunków pracy np. dodatek na dojazdy uzależniony jest od odległości z miejsca zamieszkania do pracy, dostępności różnych środków transportu w danym regionie oraz ich kosztów. W przypadku tego dodatku uwzględnia się również przepisy prawne obowiązujące w danym kraju i wpływające na koszty całkowite stosowania danego dodatku. Trzecia grupa dodatków to dodatki zależne od kraju. Do najpopularniejszych należą: opieka medyczna, programy emerytalne, ubezpieczenie na życie, ubezpieczenie na wypadek niezdolności do pracy. Dodatki te mogą być całkowicie opłacane przez firmę lub częściowo dofinansowywane.
Trzecim mówcą był dr Tomasz Ochinowski z Zakład Socjologii Organizacji Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Jego wystąpienie nosiło tytuł „Kiedy wynagrodzenie motywuje menedżerów”. Autor rozpoczął od przypomnienia kilku stwierdzeń F. Herzberga dotyczących motywowania. Zwrócił uwagę, że jeśli praca jest nudna, to będzie wywoływać znudzenie niezależnie od wysokości wynagrodzenia a satysfakcję zwiększają takie czynniki jak poczucie osiągnięć, możliwość osobistego rozwoju, czy poczucie dobrze wykonanej pracy. Poszukując odpowiedzi na pytanie kiedy płaca motywuje menedżerów dr Ochinowski zwrócił również uwagę na problem dlaczego w ogóle pracujemy. Nie ma jednoznacznych odpowiedzi na żadne z tych pytań. Możemy jednak znaleźć odpowiedzi indywidualne uwarunkowane konkretną sytuacją zawodową i osobowością menedżera. W podsumowaniu swojego wystąpienia autor zwrócił uwagę, że to nie najwyżej opłacani menedżerowie pracują lepiej - ale najbardziej produktywni menedżerowie zarabiają więcej.
Druga sesja drugiego dnia konferencji poświęcona była badaniom wynagrodzeń. Sesji przewodniczył prof. Aleksy Pocztowski z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Jako pierwszy wystąpił Dariusz Domin, Dyrektor Personalny firmy NAVO Polska Grupa Dystrybucyjna sp. z o.o. Przedstawił on prezentację pt. „Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branży FMCG na przykładzie Polskiej Grupy Dystrybucyjnej NAVO” W 2007 roku firma NAVO przeprowadziła ankietowe badanie satysfakcji ponad 400 pracowników działu sprzedaży. Jednym z celów badania było poszukiwanie odpowiedzi na następujące pytania: co motywuje/demotywuje naszych pracowników; czego oczekują pracownicy od systemu wynagrodzeń, premiowania i benefitów; czy istniejące rozwiązania wpływają na promowanie pożądanych zachowań pracowników? Wyniki badania potwierdziły, że wynagrodzenie pieniężne jest najbardziej istotnym czynnikiem motywacyjnym. Stwierdzono również, że pracownicy cenią sobie bezpieczeństwo płacowe czyli wolą wysoką część stałą wynagrodzenia a niższą cześć zmienną płacy. Jest to coraz bardziej zauważalna tendencja na rynku pracy handlowców. Jednocześnie bardzo istotna okazała się rola innych motywatorów takich jak prywatna opieka medyczna, nagrody rzeczowe za wyniki pracy czy atrakcyjne szkolenia. W podsumowaniu autor stwierdził, że efektywna polityka personalna musi uwzględniać proporcje pomiędzy „czynnikami motywacji” i „czynnikami higieny” (teoria Herzberga).
Kolejny mówca dr Kazimierz Sedlak, Dyrektor Sedlak
& Sedlak wygłosił referat pt. „Badania i raporty płacowe”. Współautorami wystąpienia byli Monika Stabryła i Łukasz Stępień. W referacie autorzy przedstawili historię badań płacowych na świecie. Jedno z pierwszych zostało przeprowadzone w 1880 roku przez Amerykańskie Biuro Statystyk Pracy. W 1912 Biuro Statystyk Pracy wprowadziło do swoich badań opisy stanowisk, a w 1948 rozpoczęło wydawanie comiesięcznego raportu o bieżących zmianach płac w USA. Pierwszy komercyjny raport płacowy również został wydany w USA przez Amerykańskie Stowarzyszenie Chemików w 1942 roku. Bardzo duży wkład w rozwój badań płacowych ma powołanie w 1963 roku Amerykańskiego Stowarzyszenia Specjalistów ds. Wynagradzania (American Compensation Association). W 2006 roku stowarzyszenie to wydało podręcznik pt „Survey Handbook & Directory”. Jest to kompendium wiedzy na temat korzystania z raportów płacowych. Z danych zebranych przez autorów wystąpienia wynika, że na świecie wydawanych jest kilkadziesiąt tysięcy raportów rocznie. Ponadto coraz popularniejsze stają się badania przeprowadzane z wykorzystaniem internetu. Aby nie zginąć w gąszczu, często sprzecznych, danych o wynagrodzeniach bardzo ważnym jest zwracanie uwagi na metodologię przeprowadzania badań.
Następne wystąpienie autorstwa Piotra Olechowicza, Kierownika ds. Wynagrodzeń z firmy Medicover sp. z o.o. nosiło tytuł ”Problemy ze stosowaniem przeglądów płacowych w firmie”. Autor skoncentrował się na dylematach jakie mają do rozwiązania osoby korzystające z przeglądów płacowych. Próbował odpowiedzieć na następujące pytania: jak stworzyć przegląd płacowy oparty o dane rynkowe; jaki rynek dla stanowisk w firmie będzie wiarygodnym punktem odniesienia; jak prawidłowo odczytać dane z raportu płacowego; jak świadomie podejmować decyzje w oparciu o wartości statystyczne prezentowane w przeglądach płacowych; jak pozycjonować własną firmę na tle danych o praktykach zawartych w przeglądach płacowych?
Ostanie wystąpienie w tej sesji miała Anna Mindykowska, Compensation and Benefits Manager w firmie Philips Lighting Poland S.A. Przedstawiła ona referat zatytułowany „Korzystanie z raportów płacowych w Philips Lighting Poland S.A”. Wystąpienie miało bardzo praktyczny charakter i skoncentrowane było na opisaniu strategii wynagradzania firmy w Polsce. Strategia ta oparta jest na strategii globalnej z uwzględnieniem specyfiki rynku lokalnego. Wynagrodzenia w Polsce kształtowane są w oparciu o dane płacowe dla sektora przemysłu. W zależności od wiedzy i kompetencji pracownicy wynagradzani są bądź na poziomie mediany rynkowej bądź trzeciego kwartyna. W firmie przeprowadzono wartościowanie stanowisk metodą Hay Group, a wynagrodzenia ustalane są w oparciu o raporty płacowe tej firmy. Wybór ten nie był przypadkowy, Hay Group jest bowiem korporacyjnym dostawcą metodologii wartościowania jak i raportów płacowych. Dzięki temu firma zyskuje możliwość dokonywania porównań międzynarodowych oraz ma dostęp do globalnej bazy danych o wynagrodzeniach.
Tematem ostatniej sesji III Krakowskiego Forum Wynagrodzeń było wartościowanie pracy. Sesję prowadził dr Tomasz Ochinowski z UW. Jako pierwszy zabrał głos Maciej Rosa, Partner Zarządzający z firmy InConsulting. Jego wystąpienie nosiło tytuł „Praktyczne aspekty wartościowania pracy”. Autor rozpoczął od przedstawienia metody wartościowania stanowisk „JES” stosowanej przez firmę InConsulting. W metodzie tej wyceny dokonuje się w oparciu o pięć czynników. Są to: wiedza, odpowiedzialność za zespoły, kontakty, złożoność zadań oraz wpływ na wyniki. Na konkretnym przykładzie autor omówił poszczególne etapy wartościowania stanowisk oraz tworzenia taryfikatora kwalifikacyjnego. Autor omówił również proces porządkowania stanowisk w strukturze hierarchicznej firmy oraz proces tworzenia mapy stanowisk w przedsiębiorstwie.
Jako drugi swoją prezentację przedstawił Piotr Cwalina, Dyrektor ds. Wynagrodzeń i Systemów Motywacyjnych Grupy Żywiec. W wystąpieniu pt. “Utrzymanie systemów wartościowania pracy w czasie” skoncentrował się na pytaniu co zrobić aby po zakończeniu wartościowania pracy jego wynik jak najdłużej zachowały wartość dla firmy. Zdaniem autora bardzo ważnym jest przechowywanie całej dokumentacji zgromadzonej w trakcie procesu wartościowania szczególnie profili wyceny i opisy stanowisk. Warto również co pewien czas organizować spotkanie komisji wyceny stanowisk w celu dokonywania wyceny nowo tworzonych stanowisk. Dzięki temu proces wyceny jest bardziej obiektywny a jakość materiałów znacznie wyższa. Dużym zagrożeniem dla wyników wartościowania jest naturalna tendencja pracowników i menedżerów do podnoszenia wartości swego stanowiska a pomocą argumentów, że musimy nadążać za rynkiem. Bardzo ważnym jest zapobieganie temu naturalnemu procesowi określanemu jako inflacja wycen.
Ostanie wystąpienie tej sesji a zarazem ostatnie na forum wygłosił Wojciech Zieliński, Naczelnik Wydziału Wynagrodzeń w Służbie Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Prezentacja pod tytułem: „Wartościowanie pracy w służbie cywilnej” poświęcona była budowaniu efektywnych systemów płac w sferze budżetowej. To nowatorskie przedsięwzięcie ma na celu uporządkowanie wynagrodzeń zasadniczych i nazewnictwa stanowisk w ramach urzędu. Przykładowo w dotychczasowym systemie naczelnik wydziału w Kancelarii Premiera mógł zarabiać od 990 PLN do 13000 PLN. Kolejne ważne cele to osiągniecie większej sprawiedliwości płacowej, zwiększenie przejrzystości zatrudnienia w administracji. Na pełną realizację projektu przewidziano 18 miesięcy (6 - opracowanie metody, 12 – wdrażanie). Główne kryteria wykorzystane w metodzie wartościowania to: kompetencje, charakter stanowiska oraz odpowiedzialność. Proces wdrażania to złożone przedsięwzięcie obejmujące wszystkie szczeble administracji rządowej. Aktualnie Kancelaria Premiera pracuje nad wytycznymi co do sposobu przełożenia wyników wartościowania na wynagrodzenia zasadnicze. Wytyczne te mają być gotowe w maju 2008 roku.
Na zakończenie, w imieniu organizatorów, dr Kazimierz Sedlak i prof. Aleksy Pocztowski podsumowali III Krakowskie Forum Wynagrodzeń oraz podziękowali wszystkim uczestnikom za aktywność. Każda z siedmiu sesja kończyła się bowiem ożywioną wymianą poglądów w trakcie których niejednokrotnie dochodziło do długich dyskusji kontynuowanych w kuluarach.
Materiały z konferencji 
