System wynagrodzeń w turkusowej organizacji

Czym jest turkusowe zarządzanie organizacją?
Turkusowe zarządzanie to rewolucyjne podejście do prowadzenia firmy, które zakłada brak formalnej hierarchii i współpracę. Traktowane jest jako najwyższy stopień rozwoju organizacji. Pojęcie to zostało stworzone przez Frederica Laloux, który wyszczególnił pięć podstawowych poziomów rozwoju organizacji (Laloux F., 2015). Pierwszy z nich, impulsywna czerwień, jest najbardziej autorytarny i często stosowany w środowiskach mafijnych czy gangach ulicznych. Kolejny to konformistyczny bursztyn, który charakteryzuje się hierarchiczną strukturą oraz sformalizowanymi rolami, gdzie szczególnie ceni się stabilność. Taki sposób zarządzania można spotkać np. w armiach lub w Kościele. Na następnym etapie rozwoju organizacji pojawia się oranż osiągnięć, w którym nacisk kładzie się na osiąganie celów. Po nim następuje pluralistyczna zieleń, gdzie pracodawca staje się mentorem, zamiast dyktatorem. Na końcu wyłania się ewolucyjny turkus, najwyższy poziom w świadomości zarządzania organizacją.

Istotę turkusowej organizacji można zawrzeć w trzech słowach: samoorganizacja (ang. self-management), pełnia (ang. wholeness) oraz cel ewolucyjny (ang. evolutionary purpose). W kontekście turkusowych firm samoorganizacja oznacza brak zwierzchnictwa, a co za tym idzie brak sformalizowanej hierarchii (organizacja o płaskiej strukturze). Wszelkie decyzje podejmowane są wspólnie, a relacje oparte są na wzajemnym szacunku i zaufaniu. Rola szefa sprowadza się do roli doradcy i partnera, który wspiera swoich pracowników. Pełnia rozumiana jest jako dążenie do samorealizacji. Turkusowe organizacje powinny zachęcać do „bycia sobą” i przydzielać obowiązki zgodnie z doświadczeniem i predyspozycjami pracownika. Z kolei cel ewolucyjny bazuje na pełni i samoorganizacji. Dzięki zniesieniu sformalizowanej hierarchii pracownik może realizować cele istotne dla siebie i równocześnie dla całej organizacji. Dzięki temu wykonywane w pracy zadania nabierają sensu, co sprzyja wewnętrznej motywacji.

Istotną cechą turkusowych organizacji jest również transparentność. Oznacza to, że menedżerowie dzielą się z zatrudnionymi strategicznymi informacjami. Pracownicy mają więc dostęp do danych na temat sytuacji finansowej i biznesowej firmy, a także obowiązującej w niej polityki płacowej. Dodatkowo informacje o wysokości wynagrodzeń i przyznawanych podwyżkach są jawne.

Odejście od paradygmatu kija i marchewki, czyli jak motywuje się w turkusie
Do niedawna panowało przekonanie, że pracowników w największym stopniu motywują kary i nagrody. Pracodawcy byli przekonani, że na ludzi oddziałują wyłącznie zewnętrzne motywatory. Obecnie podejście do motywowania ewoluowało, co znajduje swój wyraz w turkusowym zarządzaniu. Zgodnie z tą koncepcją pracownicy szukają w pracy czegoś więcej niż tylko zaspokojenia podstawowych potrzeb.

Turkusowe organizacje skupiają się na czterech rodzajach potrzeb, od których zaspokojenia zależy zaangażowanie oraz satysfakcja pracownika. Zdaniem Toniego Schwartza są to:
potrzeby fizyczne

• Każdy pracownik potrzebuje odpowiedniego rytmu pracy, który pozwoli mu na wypoczynek i regenerację. W turkusowych organizacjach zatrudnieni mają swobodę w tym zakresie i sami decydują o tym, jak będzie wyglądał ich plan dnia.


• potrzeby emocjonalne
  Emocje w dużym stopniu oddziałują na postawy i zachowania zatrudnionych. Właśnie dlatego w turkusie tak istotna jest konstruktywna krytyka i otwartość w relacjach międzyludzkich. Pracownikom pozwala się na bycie sobą, w tym również na popełnianie błędów.


• potrzeby intelektualne
  Rutyna i powtarzalność zadań nie wpływają pozytywnie na motywację i zaangażowanie pracowników. W turkusowym zarządzaniu dba się więc o wymienność ról i zadań, aby praca nie była monotonna. Równie istotne jest umożliwienie pracownikom dokonywania innowacji bez konieczności ich każdorazowego zatwierdzania przez zarząd.


• potrzeby duchowe
  Pracownicy będą się czuli w pełni zmotywowani tylko wtedy, gdy będą mieli poczucie wyższego sensu wykonywanej pracy. W turkusowych organizacjach menedżerowie mają świadomość tego, że praca służy nie tylko zarabianiu pieniędzy czy osiąganiu kolejnych awansów, ale również realizacji wyznawanych przez pracownika wartości.

Zaspokojenie powyższych potrzeb buduje wewnętrzną motywację, która w turkusowych organizacjach jest najważniejsza. Zdaniem Andrzeja Bliklego wiąże się ona z czerpaniem radości z samego działania (wykonywanie lubianej, dającej satysfakcję czynności) i przebywania w danym środowisku (Blikle A., 2016).

System wynagrodzeń w turkusowych organizacjach
Zgodnie z koncepcją turkusowych organizacji pieniądze nie motywują pracowników do lepszej i bardziej wydajnej pracy. Jeśli jednak system wynagrodzeń nie będzie atrakcyjny dla pracownika, może być źródłem jego demotywacji. Zastanówmy się zatem, jak powinien wyglądać właściwie skonstruowany system wynagrodzeń w turkusie.

Turkusowe praktyki zarządzania wynagrodzeniami diametralnie różnią się od tych tradycyjnych. W organizacjach, które stosują turkusowy model zarządzania, decyzje płacowe podejmowane są wspólnie z pracownikami. Część firm (np. Gore-TEX, HolocracyOne) stosuje tzw. metodę rankingową (ang. ranking-based systems), w której pracownicy oceniają siebie nawzajem, a następnie ustawiają w rankingu (Laloux F., 2015). Przykładowo w HolocracyOne zatrudnieni raz w roku uzupełniają ankietę na temat swoich współpracowników, która składa się z dwóch pytań:

• czy wkład danej osoby w pracę jest większy lub mniejszy niż mój? (na skali od -3 do +3)


• czy dana osoba ma dobre podstawy do tego, aby mnie oceniać? (na skali od 1 do 5).

Następnie prosty algorytm grupuje pracowników w kilku przedziałach wynagrodzeń. Wyższe zarezerwowane są dla bardziej doświadczonych, kompetentnych i pracowitych osób, a niższe dla tych mniej doświadczonych. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces podejmowania decyzji płacowych w sprawiedliwy sposób odzwierciedla indywidualny wkład każdego pracownika.

Niektóre organizacje decydują się na bardziej radykalny krok i pozwalają pracownikom na ustalanie ich własnego wynagrodzenia (ang. self-set (advised based) systems). Na ogół odbywa się to przy wsparciu współpracowników. Dla przykładu w amerykańskiej firmie Morning Star wynagrodzenie jest wyznaczane samodzielnie przez pracowników przy udziale wybranych komisji ds. wynagrodzeń. Raz w roku każdy pracownik wspólnie ze swoimi kolegami przygotowuje list, w którym określa jaką kwotę podwyżki uznaje za sprawiedliwą i dlaczego. Do listu dołączane są informacje zwrotne, które zatrudniony otrzymał od innych pracowników oraz dane dotyczące wskaźników wydajności związanych z wykonywanymi zadaniami/projektami. Listy dostarczane są wybranym komisjom ds. wynagrodzeń (w każdej z czterech siedzib firmy funkcjonuje jedna taka komisja), których zadaniem jest ich przeanalizowanie i udzielenie informacji zwrotnej. Warto jednak zaznaczyć, że komisje te mają wyłącznie władzę doradczą, a pracownik nie musi brać pod uwagę ich opinii. Ostatecznie może utrzymać pierwotnie zaproponowaną przez siebie podwyżkę. Wtedy jednak komisja ma prawo wejść z takim zatrudnionym w proces „uzyskiwania porozumienia”. Wprowadzone rozwiązanie pokazało, że pracownicy potrafią bardzo rzetelnie i uczciwie oceniać swoje wynagrodzenie. Przykładowo w 2014 roku, jedynie nieliczni pracownicy firmy Morning Star przecenili swój wkład i tym samym zawyżyli swoje wynagrodzenie.

Podejście do wynagradzania pracowników jest związane z typem organizacji (Laloux F., 2016). W organizacjach bursztynowych zakłada się, że pracownicy powinni być wynagradzani w oparciu o zajmowane przez nich pozycję, a nie wydajność („takie samo wynagrodzenie za taką samą pracę”). Pracodawcy w pomarańczowych organizacjach sądzą natomiast, że pracowników można motywować do lepszej pracy za pomocą indywidualnych instrumentów motywacyjnych. Zielone organizacje nie chcą zachęcać do rywalizacji i wykorzystują premie zespołowe. Z kolei w turkusie odchodzi się od zewnętrznych i indywidualnych instrumentów motywacyjnych na rzecz udziału w zyskach. W większości badanych przez Frederica Laloux organizacji, na koniec obfitego w zysk roku, firmy dzielą się częścią zysku ze wszystkim pracownikami. Część firm wypłaca każdemu ustalony z góry procent od wynagrodzenia zasadniczego, a inne decydują się na wypłatę jednej tej samej kwoty dla wszystkich.


W turkusowy model zarządzania idealnie wpisują się wskazówki zaproponowane przez badacza Alfiego Kohna. Naukowiec przekonuje, że system wynagradzania będzie skuteczny tylko wtedy, gdy osoby decyzyjne będą kierowały się następującymi zasadami (Blikle, 2016):

1. Należy wynagradzać dobrze i uczynić wszystko, co jest możliwe, aby pracownicy nie mieli poczucia, że są wyzyskiwani czy też manipulowani.


2. Program dokonywania oceny pracownika nie powinien służyć budowaniu rankingu i ustalaniu wynagrodzenia, ale powinien:


• wskazywać obszary, w których pracodawca może pomóc pracownikom,


• dostarczać informacji na temat wyników i postępów pracowników,


• mieć charakter stały, a nie okresowy.


3. Należy skupić się na tworzeniu warunków dla autentycznej motywacji poprzez obserwowanie, słuchanie, rozmawianie i analizowanie.


4. Warto postępować według zasady 4W, co oznacza:


• wynagrodzenie – bez premii związanych ze stanowiskiem i wynikami,


• współpraca – polegająca na eliminacji źródeł współzawodnictwa tzn. porównań pracowników, stosowania kar i nagród, w tym również premii,


• wartość – rozumienie sensu pracy, misji i wizji firmy, osobistej roli w organizacji,


• wybór – umożliwienie pracownikom podejmowania decyzji na zasadzie wolnego wyboru.

Turkusowe organizacje starają się niwelować zbyt dużą rozpiętość płac. W tym celu zwiększają najniższe wynagrodzenia, a te najwyższe utrzymują na względnie stałym poziomie. Zdaniem zwolenników turkusu, najniżej zarabiający powinni zarabiać na tyle dużo, aby pokryć swoje podstawowe potrzeby bytowe.

Dla większości pracodawców pomysł turkusowego zarządzania, zwłaszcza w kontekście wynagradzania może się wydawać zbyt idealistyczny. Jednak, jak twierdzą eksperci z Harvard Business Review, przynajmniej 20% firm z listy Global 1000 wprowadzi w niedalekiej przyszłości wybrane elementy turkusowego zarządzania (np. wdrażanie systemu komunikacji opartego na wzajemnym zaufaniu, większa dbałość o transparentność systemu wynagrodzeń). Nic więc nie stoi na przeszkodzie, aby zdecydowały się na taki krok również mniejsze firmy.