Cięcie kosztów poprzez redukowanie wynagrodzeń pracowników może być intuicyjnie nasuwającym się sposobem ratowania firmy w czasach recesji gospodarczej. Przecież to właśnie koszty wynagrodzenia stanowią znaczącą część stałych kosztów niemal każdej firmy. Jednak wiele obserwacji wskazuje, iż wbrew pozorom, firmy nawet w kryzysie bardzo rzadko decydują się na redukcję wynagrodzeń podstawowych (por. Patten, 1981; Beweley, 1998; Elsby, Solon, 2019; Du Caju i in., 2015; Bergin, Kelly, McGuinness, 2012; Fabiani, Lamo, Messina, Rõõm, 2015). Kierownictwo zwykle robi co może, by nie zmniejszać pensji zasadniczych (Russell i Mcginnity, 2014; Vandekerckhove, Van Peteghem, Van Gyes, 2012), preferując zwolnienia, skracanie czasu pracy czy cięcia premii. Jeden z najsłynniejszych opisów tego fenomenu, zwanego sztywnością płac (ang. downward wage rigidity), znajdziemy w wydanej w 1999 roku książce „Dlaczego pensje nie spadają w kryzysie?” (ang. Why Wages Don’t Fall During a Recession), autorstwa Trumana Bewleya. Autor, bazując na wywiadach z menedżerami firm, które mierzyły się z kryzysem, pokazuje ogromną niechęć menedżerów do zmniejszania wynagrodzeń. Niechęć, która z ekonomicznego punktu widzenia może być postrzegana jako irracjonalna, ponieważ jak wielu się wydaje, wynagrodzenia pracowników powinny ustalać prawa podaży i popytu na pracę, a nie przekonania menedżerów. Kiedy na rynku pracy jest nadmiar pracowników, to wynagrodzenia powinny spadać, tymczasem, mimo iż sytuacja na rynku pracy dynamicznie się zmienia, to wynagrodzenia większości pracowników zmieniają się bardzo rzadko, a jeśli już, to zwykle rosną, a nie spadają. Dotychczas nie wiadomo czemu, wynagrodzenia pracowników nie zmieniają się w odpowiedzi na mechanizmy „rynkowe”, jednak Du Caju i in. (2015) zwracają uwagę na szereg możliwych przyczyn tej sztywności wynagrodzeń:
- regulacje prawne i formalne umowy z pracownikami uniemożliwiające elastyczne obniżanie wynagrodzenia,
- obawy kierownictwa o negatywny wpływ cięć wynagrodzeń na morale pracowników i wysiłek, jaki wkładają w pracę,
- obawy o negatywny wpływ obniżek wynagrodzeń na markę i reputację firmy,
- obawy, że po obniżeniu pensji z firmy odejdą najlepsi, najbardziej produktywni pracownicy,
- obawy o masowe zwalnianie się pracowników, generujące znaczne koszty rekrutacji,
- możliwe kłopoty z rekrutacją nowych pracowników, bo wynagrodzenie będzie nieatrakcyjne,
- niepisane umowy społeczne, że pracodawca nie będzie obniżać pensji podczas kryzysu, ale za to pracownicy nie będą oczekiwać drastycznych podwyżek podczas okresu prosperity,
- niezadowolenie załogi, jeśli inne firmy nie obniżą wynagrodzenia.
Za dwa najpoważniejsze powody oporów przed obniżaniem wynagrodzeń nawet w kryzysie Du Caju i in. (2015) uznają żywione przez menedżerów przekonania, że redukcja pensji obniży wysiłek wkładany w pracę oraz spowoduje opuszczanie firmy przez najlepszych pracowników. Co istotne, badania pokazują, że te obawy menedżerów wydają się być uzasadnione. Dostępne analizy skutków redukcji wynagrodzenia, choć nieliczne, to wskazują, że nawet niewielka obniżka wynagrodzenia jest negatywnie postrzegana przez pracowników (Mitra, Jenkins, Gupta, Shaw, 2015), a po obniżce wynagrodzeń, efektywność pracy w firmie spada (por. Kube, Maréchal, Puppe, 2013). Analizy prowadzone w 2011 roku w Wielkiej Brytanii na grupie prawie 22 000 pracowników (Wang, Seifert, 2017) dowodzą, że obniżenie wynagrodzenia wiąże się również z niższym przywiązaniem do organizacji. Także badania prowadzone w Japonii na grupie 1838 losowo dobranych pracowników wskazują, że nawet w trudnych czasach obniżenie wynagrodzenia demoralizuje pracowników, między innymi poprzez podminowywanie ich zaufania do pracodawcy (Kawaguchi, Ohtake, 2007). Greenberg (1990) prowadząc badania w firmach produkcyjnych zauważył, że po obniżeniu wynagrodzenia w kryzysowej dla firmy sytuacji, zwiększyła się liczba kradzieży. Przed obniżką wynagrodzenia wskaźnik kradzieży wynosił ok. 3% (odsetek sprzętu brakującego z nieznanych powodów), w czasie 10 tygodni obowiązywania 15% redukcji wynagrodzenia wskaźnik ten urósł do 8%. Po przywróceniu wynagrodzenia do poziomu sprzed cięć, wskaźnik wrócił do poziomu ok. 3%. Z kolei badania Sandvika i wsp. (2018) dostarczają dowodów, że po obniżeniu prowizji od sprzedaży, prawie połowa najlepszych pracowników opuściła firmę. Sandvik konkluduje, że menedżerowie nie obniżają wynagrodzeń w trudnych chwilach, bo obawiają się selekcji negatywnej, czyli tego, że ich firma będzie przyciągać najgorszych pracowników z rynku pracy.
Luan i in. (2013) sugerują nawet, że obniżenie kosztów poprzez redukowanie wynagrodzeń może paradoksalnie pogorszyć, a nie poprawić sytuację firmy podczas spowolnienia gospodarczego. Obniżanie wynagrodzeń może dawać złudne korzyści, ale jego długoterminowe konsekwencje są zwykle negatywne. Po pierwsze, redukcja wynagrodzeń może prowadzić do odejścia z firmy najlepszych pracowników, którzy „wykręcają” wynik i w sytuacji kryzysu są w firmie najbardziej potrzebni. Po drugie, redukcja wynagrodzenia pociąga za sobą zmniejszenie wysiłków, jakie pracownicy wkładają w pracę, a co za tym idzie ogólny spadek produktywności pracy w momencie, w którym firma walczy o przetrwanie. Ekonomiści i psychologowie zauważyli, że w środowisku zawodowym ludzie kierują się specyficznie postrzeganą zasadą sprawiedliwości (ang. equity) - pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę a wynagrodzeniem za pracę musi być subiektywnie postrzegana równowaga. Jeśli równowaga ta jest zaburzona, np. poprzez obniżkę wynagrodzenia, to pracownicy czują się usprawiedliwieni, by tę równowagę przywrócić albo poprzez zmniejszenie wysiłku jaki wkładają w pracę, albo szukając źródeł dodatkowych korzyści z pracy np. kradzieże sprzętu czy wykorzystywanie sprzętu firmowego do prywatnych celów. Redukcja wynagrodzenia może mieć skutek odwrotny do zamierzonego, bo może wyzwalać zachowania kontrproduktywne. Pracownicy, zamiast robić co mogą by ratować firmę, w obniżonym wynagrodzeniu mogą widzieć usprawiedliwienie dla zachowań, które normalnie mogliby uznać za nieetyczne. Warto zatem zawsze dwa razy zastanowić się, czy na pewno musimy uciekać się do redukcji wynagrodzenia, bo może okazać się, że przetrwamy kryzys, ale później będziemy mieć kłopoty ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników.
Cięcia wynagrodzenia pracowników możemy chyba porównać do chemioterapii stosowanej w walce z nowotworami. To terapia, która ma bardzo wiele niepożądanych, a nawet groźnych skutków ubocznych, zdarza się jednak, że chcąc „przeżyć”, musimy się jej poddać. Wprowadzając nieuniknione redukcje wynagrodzenia, warto zastanowić się, jak zminimalizować ich negatywne skutki uboczne. O tym w kolejnym artykule: Co zrobić, by osłabić negatywny wpływ cięć wynagrodzenia na morale pracowników?
Artykuł pochodzi z bloga
Evidence-based HR - informacje o wynikach badań z zakresu zarządzania ludźmi
