Czy system premiowania stosowany w firmie wpływa na zwiększenie motywacji do pracy?

Ogólnopolskie Wynagrodzeń

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Stefa premium

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Płaca zespołowa - wynagrodzenie grup pracowników wykonujących podobną pracę.

pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach

Artykuły

Dlaczego pensje nie spadają w kryzysie?

30.10.2023 Konrad Kulikowski
Artykuł pochodzi z bloga Evidence-based HR - informacje o wynikach badań z zakresu zarządzania ludźmi.
Cięcie kosztów poprzez redukowanie wynagrodzeń pracowników może być intuicyjnie nasuwającym się sposobem ratowania firmy w czasach recesji gospodarczej. Przecież to właśnie koszty wynagrodzenia stanowią znaczącą część stałych kosztów niemal każdej firmy. Jednak wiele obserwacji wskazuje, iż wbrew pozorom, firmy nawet w kryzysie bardzo rzadko decydują się na redukcję wynagrodzeń podstawowych (por. Patten, 1981; Beweley, 1998; Elsby, Solon, 2019; Du Caju i in., 2015; Bergin, Kelly, McGuinness, 2012; Fabiani, Lamo, Messina, Rõõm, 2015). Kierownictwo zwykle robi co może, by nie zmniejszać pensji zasadniczych (Russell i Mcginnity, 2014; Vandekerckhove, Van Peteghem, Van Gyes, 2012), preferując zwolnienia, skracanie czasu pracy czy cięcia premii. Jeden z najsłynniejszych opisów tego fenomenu, zwanego sztywnością płac (ang. downward wage rigidity), znajdziemy w wydanej w 1999 roku książce „Dlaczego pensje nie spadają w kryzysie?” (ang. Why Wages Don’t Fall During a Recession), autorstwa Trumana Bewleya. Autor, bazując na wywiadach z menedżerami firm, które mierzyły się z kryzysem, pokazuje ogromną niechęć menedżerów do zmniejszania wynagrodzeń. Niechęć, która z ekonomicznego punktu widzenia może być postrzegana jako irracjonalna, ponieważ jak wielu się wydaje, wynagrodzenia pracowników powinny ustalać prawa podaży i popytu na pracę, a nie przekonania menedżerów. Kiedy na rynku pracy jest nadmiar pracowników, to wynagrodzenia powinny spadać, tymczasem, mimo iż sytuacja na rynku pracy dynamicznie się zmienia, to wynagrodzenia większości pracowników zmieniają się bardzo rzadko, a jeśli już, to zwykle rosną, a nie spadają. Dotychczas nie wiadomo czemu, wynagrodzenia pracowników nie zmieniają się w odpowiedzi na mechanizmy „rynkowe”, jednak Du Caju i in. (2015) zwracają uwagę na szereg możliwych przyczyn tej sztywności wynagrodzeń:
  1. regulacje prawne i formalne umowy z pracownikami uniemożliwiające elastyczne obniżanie wynagrodzenia,

  2. obawy kierownictwa o negatywny wpływ cięć wynagrodzeń na morale pracowników i wysiłek, jaki wkładają w pracę,

  3. obawy o negatywny wpływ obniżek wynagrodzeń na markę i reputację firmy,

  4. obawy, że po obniżeniu pensji z firmy odejdą najlepsi, najbardziej produktywni pracownicy,

  5. obawy o masowe zwalnianie się pracowników, generujące znaczne koszty rekrutacji,

  6. możliwe kłopoty z rekrutacją nowych pracowników, bo wynagrodzenie będzie nieatrakcyjne,

  7. niepisane umowy społeczne, że pracodawca nie będzie obniżać pensji podczas kryzysu, ale za to pracownicy nie będą oczekiwać drastycznych podwyżek podczas okresu prosperity,

  8. niezadowolenie załogi, jeśli inne firmy nie obniżą wynagrodzenia.


Za dwa najpoważniejsze powody oporów przed obniżaniem wynagrodzeń nawet w kryzysie Du Caju i in. (2015) uznają żywione przez menedżerów przekonania, że redukcja pensji obniży wysiłek wkładany w pracę oraz spowoduje opuszczanie firmy przez najlepszych pracowników. Co istotne, badania pokazują, że te obawy menedżerów wydają się być uzasadnione. Dostępne analizy skutków redukcji wynagrodzenia, choć nieliczne, to wskazują, że nawet niewielka obniżka wynagrodzenia jest negatywnie postrzegana przez pracowników (Mitra, Jenkins, Gupta, Shaw, 2015), a po obniżce wynagrodzeń, efektywność pracy w firmie spada (por. Kube, Maréchal, Puppe, 2013). Analizy prowadzone w 2011 roku w Wielkiej Brytanii na grupie prawie 22 000 pracowników (Wang, Seifert, 2017) dowodzą, że obniżenie wynagrodzenia wiąże się również z niższym przywiązaniem do organizacji. Także badania prowadzone w Japonii na grupie 1838 losowo dobranych pracowników wskazują, że nawet w trudnych czasach obniżenie wynagrodzenia demoralizuje pracowników, między innymi poprzez podminowywanie ich zaufania do pracodawcy (Kawaguchi, Ohtake, 2007). Greenberg (1990) prowadząc badania w firmach produkcyjnych zauważył, że po obniżeniu wynagrodzenia w kryzysowej dla firmy sytuacji, zwiększyła się liczba kradzieży. Przed obniżką wynagrodzenia wskaźnik kradzieży wynosił ok. 3% (odsetek sprzętu brakującego z nieznanych powodów), w czasie 10 tygodni obowiązywania 15% redukcji wynagrodzenia wskaźnik ten urósł do 8%. Po przywróceniu wynagrodzenia do poziomu sprzed cięć, wskaźnik wrócił do poziomu ok. 3%. Z kolei badania Sandvika i wsp. (2018) dostarczają dowodów, że po obniżeniu prowizji od sprzedaży, prawie połowa najlepszych pracowników opuściła firmę. Sandvik konkluduje, że menedżerowie nie obniżają wynagrodzeń w trudnych chwilach, bo obawiają się selekcji negatywnej, czyli tego, że ich firma będzie przyciągać najgorszych pracowników z rynku pracy.

Luan i in. (2013) sugerują nawet, że obniżenie kosztów poprzez redukowanie wynagrodzeń może paradoksalnie pogorszyć, a nie poprawić sytuację firmy podczas spowolnienia gospodarczego. Obniżanie wynagrodzeń może dawać złudne korzyści, ale jego długoterminowe konsekwencje są zwykle negatywne. Po pierwsze, redukcja wynagrodzeń może prowadzić do odejścia z firmy najlepszych pracowników, którzy „wykręcają” wynik i w sytuacji kryzysu są w firmie najbardziej potrzebni. Po drugie, redukcja wynagrodzenia pociąga za sobą zmniejszenie wysiłków, jakie pracownicy wkładają w pracę, a co za tym idzie ogólny spadek produktywności pracy w momencie, w którym firma walczy o przetrwanie. Ekonomiści i psychologowie zauważyli, że w środowisku zawodowym ludzie kierują się specyficznie postrzeganą zasadą sprawiedliwości (ang. equity) - pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę a wynagrodzeniem za pracę musi być subiektywnie postrzegana równowaga. Jeśli równowaga ta jest zaburzona, np. poprzez obniżkę wynagrodzenia, to pracownicy czują się usprawiedliwieni, by tę równowagę przywrócić albo poprzez zmniejszenie wysiłku jaki wkładają w pracę, albo szukając źródeł dodatkowych korzyści z pracy np. kradzieże sprzętu czy wykorzystywanie sprzętu firmowego do prywatnych celów. Redukcja wynagrodzenia może mieć skutek odwrotny do zamierzonego, bo może wyzwalać zachowania kontrproduktywne. Pracownicy, zamiast robić co mogą by ratować firmę, w obniżonym wynagrodzeniu mogą widzieć usprawiedliwienie dla zachowań, które normalnie mogliby uznać za nieetyczne. Warto zatem zawsze dwa razy zastanowić się, czy na pewno musimy uciekać się do redukcji wynagrodzenia, bo może okazać się, że przetrwamy kryzys, ale później będziemy mieć kłopoty ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników.

Cięcia wynagrodzenia pracowników możemy chyba porównać do chemioterapii stosowanej w walce z nowotworami. To terapia, która ma bardzo wiele niepożądanych, a nawet groźnych skutków ubocznych, zdarza się jednak, że chcąc „przeżyć”, musimy się jej poddać. Wprowadzając nieuniknione redukcje wynagrodzenia, warto zastanowić się, jak zminimalizować ich negatywne skutki uboczne. O tym w kolejnym artykule: Co zrobić, by osłabić negatywny wpływ cięć wynagrodzenia na morale pracowników?

Artykuł pochodzi z bloga Evidence-based HR - informacje o wynikach badań z zakresu zarządzania ludźmi


Bibliografia
Bergin, A., Kelly, E. and McGuinness, S. (2012). Explaining changes in earnings and labour costs during the recession. Papers EC9, Economic and Social Research Institute (ESRI). https://www.esri.ie/system/files?file=media/file-uploads/2015-07/EC009.pdf
Bewley, T. F. (1998). Why not cut pay? European Economic Review, 42, 459–490. https://doi.org/10.1016/S0014-2921(98)00002-6
Bewley, T. F. (1999). Why Wages Don’t Fall During a Recession. Harvard University Press.
Du Caju, P., Kosma, T., Lawless, M., Messina, J., & Rõõm, T. (2015). Why firms avoid cutting wages: Survey evidence from European firms. Industrial and Labor Relations Review, 68(4), 862–888. https://doi.org/10.1177/0019793915586973
Elsby, M. W. L., & Solon, G. (2019). How prevalent is downward rigidity in nominal wages? International evidence from payroll records and pay slips. Journal of Economic Perspectives, 33, 185–201. https://doi.org/10.1257/jep.33.3.185
Fabiani, S., Lamo, A., Messina, J., & Rõõm, T. (2015). European firm adjustment during times of economic crisis. European Central Bank Working Paper Series No 1778 / April 2015 https://www.ecb.europa.eu/pub/pdf/scpwps/ecbwp1778.en.pdf
Greenberg, J. (1990). Employee Theft as a Reaction to Underpayment Inequity: The Hidden Cost of Pay Cuts. Journal of Applied Psychology, 75, 561–568. https://doi.org/10.1037/0021-9010.75.5.561
Kawaguchi, D., & Ohtake, F. (2007). Testing the morale theory of nominal wage rigidity. Industrial and Labor Relations Review, 61, 59–74. https://doi.org/10.1177/001979390706100103
Kube, S., Maréchal, M. A., & Puppe, C. (2013). Do wage cuts damage work morale? Evidence from a natural field experiment. Journal of the European Economic Association, 11(4), 853-870. https://doi.org/10.1111/jeea.12022
Luan, C. jung, Tien, C., & Chi, Y. Chuang. (2013). Downsizing to the wrong size? A study of the impact of downsizing on firm performance during an economic downturn. International Journal of Human Resource Management, 24, 1519–1535. https://doi.org/10.1080/09585192.2012.725073
Mitra, A., Jenkins, G. D., Gupta, N., & Shaw, J. D. (2015). The utility of pay raises/cuts: A simulation experimental study. Journal of Economic Psychology, 49, 150–166. https://doi.org/10.1016/j.joep.2015.05.003
Patten, T. H. (1981). Pay cuts: Will employees accept them? National Productivity Review, 1(1), 110–119. https://doi.org/10.1002/npr.4040010113
Russell, H., & Mcginnity, F. (2014). Under Pressure: The Impact of Recession on Employees in Ireland. British Journal of Industrial Relations, 52(2), 286–307. https://doi.org/10.1111/bjir.12018
Sandvik, J., Saouma, R., Seegert, N., & Stanton, C. (2018). Analyzing the aftermath of a compensation reduction, National Bureau of Economic Research Working Paper No. 25135 https://www.nber.org/papers/w25135
Vandekerckhove, S., Van Peteghem, J., & Van Gyes, G. (2012). Wages and working conditions in the crisis. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions https://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_files/docs/ewco/tn1203015s/tn1203015s.pdf
Wang, W., & Seifert, R. (2017). Pay reductions and work attitudes: the moderating effect of employee involvement practices. Employee Relations, 39, 935–950. https://doi.org/10.1108/ER-04-2016-0078
Konrad Kulikowski
Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów oraz danych portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Wynagrodzenie brutto - ile to jest netto?

Wszystkie podane w artykule stawki wynagrodzeń są kwotami brutto. Zawierają potrącane od pensji składki na ubezpieczenia społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych. Kalkulator brutto - netto pozwala na szybkie przeliczenie podanych stawek na pensję, którą pracownik otrzyma "na rękę".