Czy system premiowania stosowany w firmie wpływa na zwiększenie motywacji do pracy?

Ogólnopolskie Wynagrodzeń

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Stefa premium

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Sprawdź, ile zarabia:

Asystentka zarządu 4510 PLN
Architekt 7080 PLN
HR Specialist 4280 PLN
Bibliotekarz 3330 PLN
Statystyk 3280 PLN
Lekarz 5460 PLN
Windykator 4900 PLN
Windziarz 3920 PLN
Android developer 5360 PLN
Podreferendarz 4060 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Broadbanding - struktura wynagrodzeń z szerokimi przedziałami płac.

pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach

Klasycy wynagrodzeń

Patricia K. Zingheim

Współzałożycielka funkcjonującej od 1985 roku firmy konsultingowej Schuster-Zingheim and Associates Inc., zajmującej się doradztwem personalnym, a szczególnie systemami wynagrodzeń dla dużych firm. Znany ekspert w dziedzinie badań nad rolą systemów wynagrodzeń w przyspieszaniu wzrostu finansowego firmy. Jej opinie w sprawie jak najlepszego połączenia systemów wynagrodzeń z celami strategicznymi firmy są szeroko cytowane w literaturze dotyczącej zarządzania. Uważana za wiodącą postać w opracowywaniu nowych strategii płacowych, wprowadziła wiele innowacji w tej dziedzinie, skutecznie zastosowanych przez duże firmy. Wraz z dr J.R.Schuster"em stworzyła technikę statystycznego szacowania wartości każdego rodzaju pracy.
Z wykształcenia jest psychologiem. Dyplom i doktorat zdobyła na Uniwersytecie Stanowym w Ohio.

Jest (wraz z Schusterem) współautorką książek: "Pay People Right! Breakthrough Reward Strategies to Create Great Companies" (2000) i "The New Pay: Linking Employee and Organizational Performance" (1996).

Jak twierdzą Schuster i Zingheim, kluczową sprawą w opracowywaniu skutecznej strategii wynagradzania jest skonstruowanie systemu, który zmotywuje ambitnych i pobudzi ich do działania oraz zniechęci ludzi niezdolnych do poświęceń i wysiłku. Kreatywnym osobom zależy na regularnej ocenie ich pracy, wskazaniu ewentualnych braków i możliwości natychmiastowej reakcji. Według Schustera i Zingheim w przypadku takich osób konieczny jest coaching oraz performance management. Ważna jest sama płaca, która swoją strukturą i wysokością powinna dawać jasny sygnał co do intencji firmy i wartości, jaką stanowi dla niej dany pracownik. Płaca stała powinna wynagradzać umiejętności i kompetencje oraz ich stopniowy rozwój w czasie. Pozostałe bodźce finansowe, jak np. akcje lub opcje, stawiają podejmowane przez pracownika wysiłki w nowym świetle - strategiczne cele firmy zaczynają pokrywać się z jego indywidualnymi celami. Schuster i Zingheim podkreślają konieczność, by jak najdokładniej powiązać płacę ze strategicznymi celami firmy. Zdaniem Schustera i Zingheim trzeba zidentyfikować kompetencje kluczowe dla osiągnięcia strategicznych celów firmy i wynagradzać osoby, które je posiadają, upewniając się w ten sposób że firma wynagradza zdolność kreowania wartości dodanej a nie stanowiska.

Według Schustera i Zingheim należy prawidłowo określić wartość pracowników. Po dokonaniu takiej analizy zalecają wyselekcjonowanie najlepszych i przygotowanie dokładnego programu monitorującego ich kwalifikacje i rozwój, wraz z odpowiednio przyporządkowanymi nagrodami. Priorytetem powinno być przede wszystkim zatrzymanie najlepszych pracowników w firmie poprzez zapewnienie im satysfakcji z pracy i wynagrodzenia. Ponieważ dużym problemem okazała się wycena rynkowej wartości konkretnej umiejętności, najlepszym narzędziem do tego mają być, zdaniem Schustera i Zingheim, specjalistyczne aplikacje internetowe - wirtualne katalogi umiejętności, z których firmy będą mogły czerpać informacje i z tą pomocą tworzyć indywidualny zestaw umiejętności wymagany w danej organizacji do wykonania poszczególnych zadań.

Schuster i Zingheim są zwolennikami wynagradzania za wyniki. Podkreślają, że nawet jeśli firma nie zdobędzie się na wprowadzenie tego systemu na poziomie całej organizacji, istotne jest, by w ten sposób wynagradzać przynajmniej dyrektorów i najwyższych menedżerów. Warunkiem sprawnego działania tego sytemu jest stały monitoring poprawności mechanizmów oceny, tak aby uniknąć przesadnie wyśrubowanych pensji, a co za tym idzie - nieuzasadnionych wydatków. Specjaliści twierdzą, że osoby zaangażowane w proces tworzenia nowego systemu wynagrodzeń dla dyrektorów i menedżerów powinny być od nich całkowicie niezależne. Równie niezależna jednostka powinna stale monitorować rynkową wartość danych osób, kompetencji czy stanowisk, dzięki czemu także uniknie się nadmiernie wysokich wynagrodzeń czy też przypadkowej utraty wartościowych pracowników.

Zingheim z Schusterem wielokrotnie podkreślają rolę wynagrodzenia całkowitego, tzw. total rewards, w budowaniu przewagi konkurencyjnej organizacji. Zgodnie z tą koncepcją wszyscy pracownicy oczekują od firmy czegoś więcej niż samej płacy, pracują oni dla szansy wzrostu i rozwoju, możliwości pozyskiwania nowych umiejętności i kompetencji, potrzebują także pozytywnego środowiska pracy, w którym będą akceptowani. Poza tym oczekują oczywiście tzw. płacy całkowitej, a więc odpowiednio wysokiej części podstawowej, bonusów oraz innych oznak doceniania ich pracy. Schuster i Zingheim podkreślają, iż nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania, pasującego do każdej firmy, jednak organizacja dbająca o te potrzeby prędzej przyciągnie wartościowych pracowników. Specjaliści twierdzą, że bez względu na priorytety w wyborze kluczowych składników wynagrodzenia całkowitego, każda firma powinna zadbać o pokrycie, przynajmniej częściowe, każdego z nich. Schuster i Zingheim są przekonani, że troska o sprostanie potrzebom pracowników przyciągnie do firmy osoby wartościowe i ambitne oraz pozwoli im harmonijnie rozwijać się zawodowo.