Pracownikowi trudno jest zebrać argumenty świadczące o dyskryminacji

Redakcja wynagrodzenia.pl: Według przeprowadzonych przez Panią badań, większość polskich firm wykorzystuje uproszczone metody wartościowania pracy. Dlaczego tak się dzieje?

Dr Zofia Skuła: Odpowiedź na pytanie wymaga uwzględnienia sfery budżetowej oraz dokonania podziału firm ze względu na ich wielkość:

a) Małe firmy
Istnieje obecnie około 2 milionów małych firm zatrudniających kilku lub najwyżej kilkunastu pracowników. Część z nich to firmy rodzinne, w których o wysokości wynagrodzeń nie decyduje trudność pracy, lecz zysk netto firmy. W firmach zatrudniających członków rodziny i krewnych oraz innych pracowników, kryterium podstawowym nie jest trudność pracy w tym takie kryteria jak: wiedza i umiejętności, zakres i różnorodność wykonywanych prac, lecz stopień pokrewieństwa. Taka strategia wynagrodzenia postrzegana jest jako niesprawiedliwa przez pracowników nie spokrewnionych z właścicielem.
W małych firmach, zatrudniających kilkudziesięciu pracowników, których w Polsce jest dużo, nie prowadzi się w sposób świadomy wartościowania pracy, nawet metodami sumarycznymi. Miernikiem do ustalania wynagrodzeń jest minimalna płaca krajowa lub oferowane płace dla zbliżonych stanowisk na lokalnym rynku pracy. Można rozważać argumenty obiektywne i subiektywne za i przeciw stosowaniu wartościowania pracy metodami analitycznymi w małych firmach. Argumentem obiektywnym jest mała liczba stanowisk. Można najczęściej wyróżnić stanowiska robotnicze, szeregowe nierobotnicze i kierowników średniego szczebla. Rozróżnienie stopnia trudności pracy między wymienionymi stanowiskami w małej firmie jest wyraziste. Ważniejszym problemem jest to, ile pracodawca zechce i ile będzie w stanie przeznaczyć środków na wynagrodzenia. Do różnicowania wynagrodzeń między stanowiskami można wykorzystywać dane z odpowiedniego rynku pracy. Odpowiedni rynek pracy nie oznacza zawężenia go tylko do rynku lokalnego, na którym płace mogą być nieatrakcyjne, jak to jest w małych miejscowościach, czy rejonach o dużym bezrobociu.

b) Jednostki sfery budżetowej
Uproszczone metody wartościowania w połączeniu z taryfikacją pracy są stosowane w jednostkach sfery budżetowej przy okazji wprowadzania regulaminu wynagradzania lub zakładowego układu zbiorowego pracy. Pierwszoplanowym jednak celem jest taryfikacja pracy, która polega na weryfikowaniu taryfikatorów kwalifikacyjnych wprowadzanych uprzednio ustawami lub rozporządzeniami Rady Ministrów. Weryfikacja polega na dostosowaniu zbioru stanowisk do rzeczywistych potrzeb organizacji (np. w służbie zdrowia), a także zmiany kategorii zaszeregowania oraz zawężaniu lub rozszerzaniu przedziałów płacowych w ramach kategorii zaszeregowania. Jednostki sfery budżetowej nie mają środków na zrealizowanie przedsięwzięcia dotyczącego wartościowania pracy oraz głębokiej reformy płac, gdyby podjęto budowę i wdrożenie systemu płacowego w oparciu o wartościowanie pracy.

c) Średnie i duże firmy
Spółki powstające w następstwie prywatyzacji przejmują w początkowej fazie systemy wynagradzania obowiązujące przed prywatyzacją. Dominująca większość tych systemów wynagrodzenia, kształtuje się w oparciu o uproszczoną klasyfikację polegającą na budowaniu taryfikatora kwalifikacyjnego według dwóch kryteriów: wykształcenia i doświadczenia, mających być synonimem wiedzy i umiejętności. Taryfikatory te cechuje duża liczba kategorii zaszeregowania. Nierzadko jest ona zbyt duża w stosunku do wielkości spółki, będącej tylko częścią byłego przedsiębiorstwa lub bardzo odchudzoną jego następczynią.
Z czasem, spółki podejmują działania na rzecz uproszczenia systemu wynagradzania, polegającego na zmniejszeniu liczby kategorii zaszeregowania, poszerzenia przedziałów płacowych i wprowadzenia (coraz częściej) taryfikatorów typu broad banding. Wynika to z potrzeby wielo - czy też szeroko - profilowości pracy. Pracownik powinien umieć wykonywać szeroki zakres prac, bo pracodawcy łatwiej jest wówczas przesuwać pracownika na różne stanowiska i do różnych prac, bez naruszania zasad zatrudnienia według kodeksu pracy. Niestety, wprowadzanie taryfikatorów o szerokich kategoriach i inne zmiany w taryfikacji pracy odbywają się według ogólnego rozpoznania, bez zastosowania głębszej analizy prac na stanowiskach. A więc bez przyjęcia strategii wartościowania pracy oraz ustalania w sposób uzasadniony szerszych czy węższych przedziałów płacowych dla danej grupy lub zbioru stanowisk. Moim zdaniem, taryfikatory typu broad banding wymagają wartościowania modułów prac, z których tworzona byłaby dynamicznie wartość stanowiska pracy.
Tylko nieliczne, duże spółki (19 na 100 badanych przeze mnie firm odpowiednio wyselekcjonowanych - stosujących bardziej korzystne systemy wynagradzania) podejmuje się prac związanych z wartościowaniem pracy. Najbogatsze firmy, w tym pochodzenia zagranicznego, zlecają wartościowanie firmom konsultingowym, takim jak Hay Group, Mercer itp.
Niestety, nie wszystkie firmy realizujące to kosztowne przedsięwzięcie dla celów płacowych (w moich badaniach tylko 12 z 19 firm). Głównie z powodu konieczności zmiany hierarchii płac i związanego z tym dużego zapotrzebowania na środki płacowe oraz problemu z utrzymaniem rozpiętości płac między stanowiskami kierowniczymi, a szeregowymi. Wymienione przyczyny uznać należy za typowe.Należy podkreślić, że pracodawcy mają całkowitą samodzielność w kształtowaniu systemu wynagradzania, poza ograniczeniami wynikającym z kodeksu pracy (minimalna płaca, dodatek za pracę w nocy i godziny nadliczbowe, wynagrodzenie za przestoje, odprawa emerytalno-rentowa, wynagrodzenie za czas podróży). Nie ma obowiązku stosowania żadnych metod, technik, procedur i zasad przyczyniających się do tworzenia systemu wynagradzania postrzeganego przez pracowników jako sprawiedliwy. Ważnym, według pracodawców, celem systemu wynagradzania jest skuteczne motywowanie nadążające za zmianami celów i zadań. To wymaga dużej elastyczności dysponowania środkami płacowymi i rozdzielania ich między pracowników. Przeszkadzają w tym metody określające jednoznacznie wartość pracy, zasady, kryteria i procedury przyznawania najważniejszych składników płac, do których należy płaca zasadnicza, różne rodzaje premii i nagród.

Redakcja: Z początkiem 2004 r. wprowadzono przepis mówiący o niedyskryminacji, między innymi ze względu na płeć. Czy rzeczywiście występuje taki problem w kwestii wynagrodzeń?

Dr Z.S: Trudno na to pytanie udzielić jednoznacznej odpowiedzi, zwłaszcza gdy chodzi o dyskryminację bezpośrednią, polegającą na tym, że mężczyzna zatrudniony na takim samym stanowisku jak kobieta, otrzymuje wyższe wynagrodzenie. To, że dwie osoby wykonują identyczny zakres prac i otrzymują niejednakowe wynagrodzenie nie oznacza, że ta o niższym wynagrodzeniu jest dyskryminowana. Ważna jest także szeroko pojęta efektywność pracy (ilość, jakość, tempo, terminowość itp.) oraz postawa i zaangażowanie pracownika. Nie ma ludzi jednakowo pracujących. Pracownik czujący się poszkodowany, musi ocenić swoją efektywność i inne wymagania względem pracownika wynagradzanego wyżej. Nie jest to proste, jeśli firma nie stosuje wyraźnie zdefiniowanych zasad i kryteriów oceniania, pozwalających w sposób adekwatny ocenić pracę wszystkich pracowników. Gdyby pracodawcy konsekwentnie i cyklicznie przeprowadzali oceny i dokumentowali je, to pracownik mógłby udowodnić dyskryminację w zakresie stosowanej polityki płacowej, decydującej o np. podwyżkach płac, rozdziale premii, przyznawaniu szczególnych nagród. Przy dużej dozie uznaniowości i nieprecyzyjnych kryteriach, pracownikowi trudno jest zebrać argumenty świadczące o dyskryminacji. Być może z tego powodu kobiety otrzymujące wynagrodzenie niższe czują, że są dyskryminowane. Ja w swojej pracy zawodowej nie spotkałam się z dyskryminacją płacową kobiet. Bardziej wyraziste są przypadki dyskryminacji pośredniej, dotyczącej na przykład rozdziału środków na podwyżki płac między różne grupy pracowników i dysproporcji płacowych między stanowiskami.

Redakcja: Co radziłaby Pani firmom, chcącym sprostać wymogom prawa o niedyskryminowaniu pracowników?

Dr Z.S: Radziłabym, aby pracodawcy przeprowadzili wnikliwą analizę stosowanych systemów wynagrodzeń pod kątem rodzaju stosowanych bodźców ekonomicznych i podatności tych bodźców na występowanie dyskryminacji płacowej. Niektóre składniki płac są wyraźnie określone jeśli chodzi o wysokości lub zasad naliczania, więc nie będą one prowadzić do dyskryminacji płacowej. Nie ma potrzeby analizowania systemów wynagradzania ze względu na płeć, ponieważ tak zróżnicowanych systemów nie ma w praktyce (powołuję się na 12-letnią pracę ekspercką w zakresie polityki płac).
Po przeprowadzeniu analizy i zidentyfikowaniu składników płac mogących sprzyjać dyskryminacji, niezbędne byłoby przygotowanie rozwiązań i uregulowań, z których wynikałyby jasne zasady obligujące pracodawcę i pracownika. Ponieważ dominującym, a czasem jedynym składnikiem wynagrodzenia jest płaca zasadnicza, ważne byłoby opracowanie lub doprecyzowanie takich instrumentów jak: zasady zaszeregowania i wynagradzania nowo przyjmowanych pracowników, awansowania, przeszeregowania płacowego pracowników w powiązaniu ze sformalizowaną roczną oceną pracowników. Jednakże, nawet trafnie opracowane i stosowane instrumenty mogą nie wystarczyć do wyeliminowania narosłych nieprawidłowości i dysproporcji płacowych. Ważnym dopełnieniem byłoby przeprowadzenie badań ankietowych wśród pracowników, dotyczących motywacyjności i sprawiedliwości wynagradzania.
Najwłaściwszym rozwiązaniem jest przeprowadzenie dynamicznego wartościowania pracy polegającego na tym, że oddzielnie wartościowaniu podlega trudność pracy oraz wartość pracy pracowników, ustalana na podstawie ocen okresowych.

Redakcja: Czy wartościowanie pracy jest jedynym sposobem pozwalającym uniknąć dyskryminacji?

Dr Z.S: Wartościowanie pracy - i tu dodam - metodami analitycznymi, nie jest jedynym sposobem pozwalającym uniknąć dyskryminacji. Również nie wszystkie metody wartościowania pracy pozwalają na spełnienie wymogu niedyskryminowania płacowego pracowników. Sumaryczne metody wartościowania pracy, takie jak porównywanie parami czy uproszczona klasyfikacja, są mało dokładne, co stwarza prawdopodobieństwo popełnienia znaczących błędów. Rezultatem może być dyskryminowanie płacowe pewnych grup pracowników względem innych grup, czyli dyskryminacja pośrednia.
Aby mówić o dyskryminacji, trzeba mieć odpowiednie mierniki pozwalające odnieść pracownikowi swoje wynagrodzenie do innych, wykonujących podobną lub identyczną pracę. Taką miarą odniesienia mogą być średnie płace dla określonych stanowisk lub grup stanowisk na odpowiednim rynku pracy. Płace na rynku pracy w małych miejscowościach, gdzie jest duże bezrobocie, mogą nie stanowić właściwego odniesienia ani też satysfakcjonującego miernika - aczkolwiek w praktyce ma to miejsce. Do celów kształtowania wynagrodzeń na stanowiskach pracy, można wykorzystać benchmarking wynagrodzeń i rynkowe przeglądy płac, prowadzone przez firmy konsultingowe.
Wartościowanie pracy może nie być konieczne na stanowiskach, dla których stosuje się agresywne formy płac, tzn. różne formy akordu indywidualnego i zespołowego, zawieranie z pracownikami wewnętrznych umów o wykonanie grup zadań, lub stosowanie czystej płacy prowizyjnej. Ważne jest jednakże wyważenie wskaźnika udziału pracownika w efektach pracy, by wynagrodzenie było adekwatne do wysiłku pracowników i rezultatów pracy.
Istotną kwestią jest udowodnienie lub wykazanie przez pracownika argumentów przekonywujących, że jest on dyskryminowany. Jest to niezwykle trudne, ponieważ wymaga zebrania lub posiadania przez pracownika wielu informacji. Po pierwsze, pracownik musi mieć dostęp i zapoznać się z obowiązującym systemem wynagradzania (regulamin wynagradzania lub układ zbiorowy pracy). Im bardziej ogólnikowe zapisy w wymienionych aktach, tym trudniej jest przygotować dane i argumenty o dyskryminacji. Po drugie, pracownik musi wiedzieć, jakie są wynagrodzenia lub poszczególne składniki wynagrodzeń przyznawane i wypłacane innym osobom na podobnych lub identycznych stanowiskach.
Z powodu utajnienia płac, zebranie takich informacji jest bardzo trudne. Łatwiejszym źródłem pozyskania informacji o wynagrodzeniach są kontakty i rozmowy ze zwolnionymi pracownikami, a nie tymi zatrudnionymi w firmie. Pewne przejawy dyskryminacji, pracownik może odczuwać i udowodnić w ewidentnych przypadkach. Przykładem mogą być podwyżki płac, dla których ustalono wyraźne zasady i pracownik mimo, że spełnił wymagania został przy podwyżkach pominięty. Innym przykładem jest pozbawienie pracownika premii, mimo, że argumenty przyjęte przez kierownika nie dotyczą wprost oceny jego pracy.
Szczególnym przejawem dyskryminacji płacowej jest zatrudnianie pracowników na niepełnych etatach i mimo, że pracują dłużej, otrzymują wynagrodzenie za część etatu, a także nie przyznawania świadczeń należnych pracownikom pełnoetatowym. Takie przejawy dyskryminacji łatwo jest udowodnić i występują w praktyce.

Redakcja: Jakie są najczęściej popełniane błędy przy wartościowaniu pracy?

Dr Z.S: Nie są to błędy wyraźne, lecz raczej pewne nieprawidłowości. Główną z nich jest brak konsekwentnego doprowadzenia tego przedsięwzięcia do końca. Wartościowanie pracy jest wykonywane: przez zespoły utworzone z pracowników firmy, przez firmy konsultingowe lub ekspertów z uczelni albo zespoły mieszane. W przypadku zlecania wartościowania pracy instytucjom zewnętrznym, nie zawsze zadowalająco przebiega współdziałanie w realizacji tego przedsięwzięcia z delegowanymi osobami z firmy. Skutkuje to niewystarczająco dokładnymi danymi, o które zwracają się firmy konsultingowe lub inni realizatorzy.
Jeśli firma korzysta z uniwersalnych metod wartościowania, to nieczęsto dokonuje się ich modyfikacji i dostosowania do potrzeb organizacji. Taka modyfikacja może okazać się celowa na poziomie kryteriów elementarnych, wag przypisanych poszczególnym kryteriom oraz doprecyzowania lub modyfikacji kluczy analitycznych. Brak ważnych dla danej firmy kryteriów, wpływa na zaniżenie trudności pracy dla niektórych stanowisk. Jeśli brak takiego kryterium dotyczyłoby dużej grupy stanowisk, np. produkcyjnych, to można mówić o poważnym błędzie w wartościowaniu pracy.
Sam proces wartościowania pracy wymaga zaangażowania kierowników liniowych, a nawet pracowników zatrudnionych na samodzielnych stanowiskach wykonawczych. Na wyniki wartościowania ma wpływ prawidłowy opis pracy na stanowiskach przygotowanych przez kierowników liniowych, według wskazanych przez zespół do wartościowania cech i kryteriów. Dość często opisy te są niepełne, spłycone i różnią się znacznie między sobą. Poszczególni kierownicy zwracają większą uwagę na niektóre aspekty, nie zawsze istotne przy wartościowaniu pracy. Wydłuża to proces wartościowania, a przy tym zespołowi do wartościowania pracy nie zawsze udaje się zebrać brakujące dane.
Trzecią nieprawidłowością jest niewykorzystywanie w możliwie szerokim zakresie wyników wartościowania do opracowywania pełnych kart opisu stanowisk, uwzględniających wszechstronną charakterystykę - również cech i aspektów nie podlegających wartościowaniu. Opis trudności pracy według przyjętych kryteriów wartościowania jest zbyt suchy, następuje w nich powtarzanie sformułowań z kluczy analitycznych zastosowanej metody wartościowania pracy. Tego rodzaju podejście daje ogólnikowe i schematyczne opisy, nie uwzględniające dogłębnie specyfiki pracy na stanowisku. Jest to poważna nieprawidłowość, gdyż dobrze i dogłębnie opracowane karty opisu stanowisk pracy stanowią jedno z najbardziej istotnych narzędzi wykorzystywanych we wszystkich obszarach działalności personalnej - planowaniu, obsadzie, rekrutacji i selekcji, organizacji pracy, ocenianiu i budowaniu hierarchii płac.
Wyniki wartościowania pracy trudno jest przewidzieć. Firma nie zawsze jest świadoma i przygotowana do tego, że mogą one spowodować zmiany w piramidzie stanowisk budowanej według stopnia trudności pracy. Może to z kolei powodować potrzebę zmiany wysokości stawek płac zasadniczych. Część firm, które podejmują to przedsięwzięcie, wykonuje pewne etapy pracy np. przygotowuje karty opisu stanowisk i nie wykorzystuje wyników wartościowania do zbudowania nowej, sprawiedliwej hierarchii płac według stanowisk. Wymagałoby to wydatkowanie znacznej ilości środków finansowych.
Poważną przeszkodą w budowaniu hierarchii płac jest to, że wartościowanie pracy prowadzi do zwartej hierarchii płac nie wykazujących tak dużych rozpiętości płac, jakie występują przed wartościowaniem. Powstaje dylemat, co zrobić ze stanowiskami kierowniczymi, na których wynagrodzenia musiałyby podlegać zmniejszeniu, czasem nawet o połowę.
O wartości pracy na stanowiskach kierowniczych decyduje czynnik rynkowy, czasami w równie dużym, a nawet większym stopniu niż trudność pracy. Czy więc wyłączyć kierowników z wartościowania pracy i ustalać im wynagrodzenia zasadnicze według innych mierników? Na to mogą nie wyrazić zgody organizacje związkowe - zwłaszcza w dużych firmach, gdzie zatrudniony jest znaczący odsetek kierowników średniego i niższego szczebla.
Moim zdaniem, wyłączanie kierowników średniego szczebla nie jest wskazane, ze względu na sprawiedliwość wynagradzania. Lepszym rozwiązaniem byłoby włączenie kryterium "atrakcyjność stanowiska na rynku pracy" do wartościowania pracy i budowania na jego podstawie systemu taryfowego - taryfikatora kwalifikacyjnego i siatek płac.

Redakcja: Rozpiętości płac w Polsce nie są tak duże jak w USA. Czy wynagrodzenia w Polsce będą się rozwarstwiały ?

Dr Z.S: W rozważaniach na temat rozpiętości płac trzeba brać pod uwagę kilka aspektów. Jednym z nich jest kategoria płacy minimalnej i jej poziom w poszczególnych krajach. W Polsce płaca minimalna nie jest wyższa od minimum socjalnego, podczas gdy w Europie Zachodniej wynosi nawet 1200 euro. Przy niskich płacach, jakie w Polsce otrzymuje wielu pracowników, kierownictwo firm polskich nadmiernie wygórowało swoje wynagrodzenia, nie mając żadnych oporów moralnych. Rozpiętości płac w Polsce są wyższe niż w wielu krajach Europy Zachodniej. Są przypadki banków w Polsce, gdzie prezesi mają miesięczne wynagrodzenie stanowiące około 500-krotność minimalnej płacy krajowej. Jednocześnie wynagrodzenia pracowników banków na stanowiskach szeregowych są niskie. Nasi menedżerowie chcą jak najszybciej dorównać i nadążać za płacami menedżerów w krajach rozwiniętych, mimo, że realia polskiej gospodarki i firm są inne, społeczeństwo jest biedne.
Gospodarka polska jeszcze nie okrzepła. W poszczególnych jej sektorach dokonują się przemiany, które nie muszą być prowadzone na taką skalę w korporacjach, koncernach i długo istniejących firmach zachodnich. Windowanie wynagrodzeń menedżerów i jednocześnie duże potrzeby inwestowania w rozwój techniczno-technologiczny i organizacyjny firm polskich odbywa się kosztem niskich płac pracowników. Często są one niższe od wartości wykonywanej przez nich pracy. Dopóki minimalna płaca, a w konsekwencji także średnia, nie wzrośnie w Polsce kilkakrotnie, dopóty wygórowane wynagrodzenia menedżerów w stosunku do rzeczywistej wartości ich pracy będą bulwersować. Nie tylko pracowników danej firmy, ale również całe społeczeństwo i jednocześnie tak bardzo ważny będzie ich aspekt moralny. Można czynić ustawowo próby ograniczania górnych pułapów płac tylko w firmach państwowych i sferze budżetowej. W spółkach i przedsiębiorstwach prywatnych nie ma obecnie możliwości ograniczania wzrostu płac menedżerów, bo ustalają je właściciele lub rady nadzorcze. Może po części przeciwdziałać temu wprowadzając wysokie opodatkowanie - podatkiem od dochodów osobistych, co proponują niektóre kluby poselskie.
Obecnie jedynym ograniczeniem jest wydolność finansowa firmy i zyski dla właścicieli. Ale zyski można zwiększać przez minimalizowanie środków na wynagrodzenia pracowników szeregowych, co obecnie jest bardzo częstym sposobem.
Rozpiętości płac w Polsce, nawet w kilkunastoletniej przyszłości, nie mogą być tak duże jak w USA. Ważnym powodem jest to, że w Polsce są nieliczne korporacje i koncerny o zasięgu międzynarodowym. Zarządzanie międzynarodowymi firmami jest bardzo złożone i skomplikowane - podobnie jest nawet w stosunku do dużych firm krajowych np. kopalń, hut, stoczni. Nie ma więc merytorycznych przesłanek uzasadniających presję na jeszcze większe niż obecnie rozwarstwienie płac między menedżerami najwyższego szczebla a szeregowymi pracownikami, jak ma to miejsce w USA.

Redakcja: Jaki wpływ może mieć proces rozwarstwiania płac na konkurencyjność naszej gospodarki i poszczególnych firm?

Dr Z.S: Znane są w Polsce przypadki, że firmy zatrudniające około 350 pracowników, wypłacały ścisłemu kierownictwu wynagrodzenie wynoszące około 30% całego funduszu płac. Pewne firmy musiały ogłosić z tego powodu upadłość, a kierownictwo zostało oskarżone przez pracowników, że wysokie płace top menedżerów i nieudolność ich zarządzania doprowadziły firmę do ruiny. Rentowność naszych firm, mimo, że w ostatnich latach wzrosła, nie jest wysoka. Dlatego dalszy wzrost wynagrodzeń menedżerów generowałby wzrost kosztów i zmniejszanie zysków firm, co może grozić ich przetrwaniu. Gdyby presja na dalszy wzrost wynagrodzeń miała charakter powszechny, to ujemnie odbiłaby się na rentowności - groźnej dla słabych ekonomicznie firm.
Na rynku wynagrodzeń menedżerów w Polsce nie istnieje wyraźny podział na firmy małe, średnie, czy duże. Im większa firma, tym ryzyko pogorszenia kondycji ekonomicznej spółki z powodu bardzo wysokich wynagrodzeń menedżerów jest mniejsze. Firmy małe i średnie mogą mieć kłopoty z utrzymaniem się na rynku w przypadku bardzo wysokich płac menedżerów, ponieważ minimalizowanie innych kosztów jest ograniczone albo takie możliwości się wyczerpały.
Dotyczy to również dalszego minimalizowania wynagrodzeń szeregowych pracowników. Można podnieść ceny produktów, ale tylko dla nowych wzorów wyrobów, na co firm nie stać, albo liczyć się ze spadkiem zysku i przechodzeniem w schyłkową fazę życia firmy.
Nadmiernej wysokości płac menedżerów sprzeciwiają się w krajach zachodnich i USA badacze, politycy, akcjonariusze i kierownicy firm o umiarkowanych wynagrodzeniach oraz społeczeństwo. W 1970 prezes dużej korporacji zarobił 26 razy więcej od robotników, a w 1980 r. już 40 razy, w 1990 r. - 80 razy, a obecnie 400 razy (patrz Zarządzanie na Świecie 2004 nr 5, s.24). Profesjonalni badacze na Zachodzie i politycy podkreślają, że wynagrodzenia szefów firm są absurdalnie wygórowane i żadna grupa czynników oceniających pracę ścisłego kierownictwa spółki, w tym wzrost wartości spółki, nie uzasadnia tak horrendalnych wynagrodzeń.
W krajach wysoko uprzemysłowionych trwa krytyczna dyskusja o wygórowanych wynagrodzeniach menedżerów. Niektórzy politycy opowiadają się za wprowadzeniem ustawowych restrykcji np. bardzo wysokich podatków, obok obowiązującej jawności wynagrodzeń kierownictwa. Coraz częściej odrzuca się argument o małej liczbie dobrych menedżerów na rynku pracy, z którego to powodu uważa się, że trzeba im dużo płacić. Zarzuca się, że zamiast wychowywać następców w firmie spośród młodych, zdolnych kadr, kreuje się gwiazdorów, podobnie jak sportowców czy aktorów i płaci im każde pieniądze. Uważa się, że na stanowiska wysokich menedżerów powinni być zatrudnieni kandydaci mądrzy, najbardziej zdeterminowani, a nie chciwi. Ci bowiem koncentrują się na działaniach, pozwalających na zarabianie dużych pieniędzy, co nie zawsze idzie w parze z prowadzeniem firmy w kierunku pożądanego jej rozwoju. Krytyce poddawane są też wysokie odprawy wypłacane menedżerom, którzy się nie sprawdzili i są z tego powodu zwalniani. Uważa się, że menedżerowie korzystający ze złotego spadochronu mają nadmiar marchewki, a mało kija (powyższe opinie zebrano według Zarządzania na Świecie nr 2,4,5,6 z 2003 roku).

Redakcja: Serdecznie dziękujemy za poświęcony nam czas.