Stefa premium Raport płacowy Sedlak & Sedlak 2019

Czy oszczędzasz na emeryturę?

Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT 2019
Newsletter

Zapisz się na newsletter portalu wynagrodzenia.pl

Świadczenia dodatkowe w oczach pracowników w 2019 roku

Sprawdź, ile zarabia:

Account Executive 4348 PLN
Logopeda 2984 PLN
Narzędziowiec 3923 PLN
Bukieciarz 2198 PLN
Kurator sądowy 5690 PLN
Pomoc domowa 2356 PLN
Realizator 3517 PLN
Android developer 5825 PLN
Game tester 3924 PLN
Rezydent 3134 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

wynagrodzenia - czerwiec 2019

sektor przedsiębiorstw - 5 104 PLN
0.9% (m/m)    5.3% (r/r)

płaca minimalna - 2019 2 250 PLN

PKB - I kw. (r/r) 104.6%

inflacja - czerwiec 2019 (r/r) 2.6%

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Profil kompetencyjny - posiadany przez pracownika lub wymagany na konkretnym stanowisku zestaw najistotniejszych kompetencji.

pozwala na porównanie 41 wskaźników w następujących obszarach

Artykuły

Korzystanie ze wskaźników efektywności biznesu
– czyli co zrobić, by nie zbankrutować?

07.08.2019 Konrad Kulikowski
W Europie, w pierwszym roku działalności, upada przeciętnie ok. 20% nowych przedsiębiorstw, a w ciągu 5 lat od rozpoczęcia działalności „bankrutuje” niemal połowa firm (Eurostat, 2018). Nikt nie może przecież przewidzieć, czy nowe „genialne" pomysły się przyjmą, a sukces przedsiębiorcy czy organizacji biznesowej na rynku to dzieło zarówno ciężkiej pracy, jak i splotów wielu sprzyjających okoliczności. Dlatego wysoka śmiertelność nowych biznesów (ang. enterprise deaths) powszechnie postrzegana bywa jako naturalna kolej rzeczy. Z takim poglądem nie zgadza się jednak Jeffrey Pfeffer (2010), który uważa, że przynajmniej częściowo za wysoką śmiertelność firm odpowiadać może brak wykorzystywania rzetelnych informacji w procesach podejmowania różnorodnych decyzji biznesowych. Zdaniem Pfeffera ludzie zarządzający przedsiębiorstwami ze zbyt dużą nieufnością podchodzą do obiektywnych danych, nadmiernie ufając za to swojej intuicji i tzw. doświadczeniu życiowemu. Oderwanie procesów decyzyjnych (np. o tym, jak wynagradzać) od faktów i rzetelnych informacji zwiększa prawdopodobieństwo podjęcia decyzji, która w końcowym rozrachunku nie będzie korzystna dla firmy. Zdaniem Pfeffera, gdyby osoby zarządzające biznesami opierały się na faktach w większym stopniu niż na intuicji i przypadkowo otrzymywanych informacjach, mogłoby to przyczynić się do poprawy jakości podejmowanych decyzji, a przez to podnieść odsetek biznesów, które przetrwają. Proces podejmowania decyzji biznesowych należy wspierać odwołując się do obiektywnych, liczbowych wskaźników, a nie jedynie do własnych przekonań (por. Rousseau, Barends, 2011). Oczywiście sam fakt korzystania z danych i wskaźników nie zagwarantuje sukcesu żadnej firmie, ale przynajmniej może zmniejszyć obszar, w którym organizacja może popełnić dramatyczne błędy.
Jako przykład niskiej jakości informacji wykorzystywanych w podejmowaniu decyzji w biznesie można przedstawić case study, czyli studia przypadków. W publikacjach skierowanych do praktyków zarządzania możemy znaleźć dziesiątki, jeśli nie setki, opisów tego, jak to w błyskotliwy sposób poszczególne organizacje biznesowe radzą sobie z trapiącym je problemem. Zapoznanie się z tym, jak dany problem rozwiązała firma, która aktualnie odnosi sukcesy na rynku, ma nauczyć inne organizacje, jak poradzić sobie z podobnym problemem. Zwykle z przyjemnością czyta się opisy nowatorskich sposobów rozwiązywania problemów biznesowych stosowane przez wiodące firmy. Czy jednak oprócz przyjemności płynącej z lektury studiów przypadków, wynika z nich coś więcej? Zauważmy, że studia przypadku, jako źródło rzetelnych i przydatnych w praktyce biznesowej informacji, mają przynajmniej dwie poważne wady.

Po pierwsze: nie wiemy, czy opisywana w studium przypadku firma odniosła sukces dzięki prezentowanej metodzie działania, czy też jej sukces to po prostu łut szczęścia bądź zasługa innych nieujawnionych czynników. Czytając z zapartym tchem studium przypadku opisujące błyskotliwe działania „lidera w branży” nie wiemy przecież, ile było firm, które robiły dokładnie to samo, ale jednak upadły – o nich nikt pracy naukowej nie pisze. Możliwe jest również, że sukces „lidera w branży” to po prostu dzieło sprzyjających okoliczności, a nie postępowania zgodnie z procedurą opisaną w analizie. Nie wiemy też, czy firma dzieląc się wiedzą poprzez studium przypadku, nie zachowuje najistotniejszych detali know-how dla siebie, a ujawnia jedynie informacje ogólne i powierzchowne. Innymi słowy, bardzo trudno jest wskazać, że to, co opisywane jest w studium przypadku, rzeczywiście jest przyczyną sukcesu danej firmy, nawet jeśli ta firma odnosi sukcesy.

Po drugie, nawet gdybyśmy mieli pewność, że zastosowanie określonej w studium przypadku strategii działania (np. pewnej konstrukcji systemu wynagradzania) zapewniło określonej organizacji biznesowej sukces, to skąd możemy wiedzieć, że to samo zadziała też i w naszej firmie? Nigdy nie mamy pewności, że sytuacja naszej organizacji jest na tyle podobna do sytuacji firmy opisywanej w studium przypadku, by zastosowanie tego samego schematu działania przyniosło te same skutki. Czy naprawdę wierzymy, że w dynamicznym i pełnym nieoczywistych oddziaływań świecie biznesu znaleźć możemy chociażby dwie firmy, w których możemy po prostu zaaplikować te same strategie działania i odnieść porównywalne sukcesy?

Czytanie studiów przypadku może być przyjemne, bo zwykle opisuje sukcesy i może działać motywująco, pokazując często, że dzięki błyskotliwym pomysłom można pokonać wiele biznesowych trudności. Wydaje się jednak, że zbyt mało uwagi poświęcamy na to, by zastanowić się, czy porady przekazywane w studiach przypadków rzeczywiście sprawdzą się w realiach naszej codziennej pracy. Zauroczenie pojedynczymi wybitnymi przypadkami może być powodem poważnych pomyłek, ponieważ mimo powierzchownego podobieństwa kontekst działania naszej firmy może być zupełnie inny niż firmy, o której właśnie czytamy. Studia przypadku, mimo iż mogą precyzyjnie opisywać działania podejmowane w organizacjach które odniosły sukces (np. system wynagradzania, sposób radzenia sobie z rotacją), dają nam niestety wskazówki, które w praktyce trzeba bardzo ostrożnie generalizować na naszą firmę. Oczywiście opis tego, jak działa się w innej organizacji może być źródłem inspiracji i wspierać w poszukiwaniu rozwiązań problemów, ale jest raczej wstępem do poszukiwania wiedzy niż czymś, co takiej wiedzy dostarcza.

Przykład studiów przypadku pokazuje, jak trudno jest znaleźć źródło wiedzy oraz ocenić jego rzetelność i jak łatwo oprzeć się na atrakcyjnych i przemawiających do wyobraźni, ale jednak mało wartościowych danych. Co gorsza, w codziennej praktyce zarządzania przedsiębiorstwami spotykamy jeszcze wiele podobnych do studiów przypadków, mało rzetelnych źródeł informacji. Wiedza zaczerpnięta z portali społecznościowych, wynoszona z dyskusji podczas przerw kawowych na konferencjach branżowych, przeczucia, czy opinie ekspertów – to wszystko popularne źródła wiedzy w biznesie. Jednak wszystkie wymienione źródła informacji, tak jak studia przypadku, nie są wolne od ograniczeń i mogą co najwyżej pełnić rolę inspiracji.

Na osoby zarządzające organizacjami biznesowymi czai się wiele zagrożeń, a jednym z nich są intuicyjnie pociągające źródła wiedzy, które jednak nie dają rzetelnych informacji. Skąd zatem czerpać rzetelną wiedzę przydatną w procesie podejmowania decyzji biznesowych? Warto odwoływać się do liczbowych danych i wskaźników, które opisują nie tylko sytuację w jednej organizacji, ale podsumowują, co dzieje się w większej grupie podobnych do siebie firm. Przykładowo: zastanawiając się, czy wprowadzić w organizacji system wynagradzania za efekty, zwróćmy uwagę nie na studium przypadku – opis tego, jak wynagradzanie za efekty wiązało się z efektywnością pracy w jednej, wybranej firmie. Zamiast tego zadajmy sobie pytanie, czy analizując informacje pochodzące z wielu firm w branży zauważamy związek pomiędzy wynagradzaniem za efekty a wskaźnikami efektywności pracy. Podobnie, zastanawiając się, czy w naszej firmie jest nadmierna rotacja pracowników, nie porównujmy się do „lidera w branży”, ale zastanówmy się, jaki jest przeciętny poziom rotacji w podobnych firmach w regionie, w którym działamy i jak ma się on do rotacji w naszej firmie. Zmagając się z problemami biznesowymi, czy stając przed koniecznością podjęcia istotnych dla przyszłości firmy decyzji, starajmy się korzystać z najlepszych dostępnych danych, a takich dostarcza nam wyznaczanie i analiza liczbowych wskaźników efektywności.

Opieranie się na faktach w zarządzaniu mogłoby usprawnić decyzje podejmowane przez przedsiębiorców, zmniejszyć ryzyko i koszty, jak też straty czasu i wysiłku, dając tym samym większą szansę na przetrwanie biznesu na rynku (Pfeffer, 2010). Przyjrzyjmy się, jak można w praktyce wykorzystać wskaźniki efektywności w procesie rozwiązywania typowych problemów, które pojawiają się w zarządzaniu ludźmi w firmie. Tabela 1 zawiera zestawienie kilku problemów mogących pojawić się w pracy specjalistów zarządzania ludźmi w obszarach rotacji, absencji, efektywności pracy, inwestycji w kapitał ludzki i bezpieczeństwa pracy. Zestawienie pokazuje, że każdy z problemów biznesowych możemy próbować rozwiązać polegając na intuicji, ideologii bądź podlegając zewnętrznym naciskom, ale też z zastosowaniem obiektywnych wskaźników efektywności. Zastanawiając się, na przykład, czy w firmie mamy zbyt dużo absencji chorobowych, możemy odwoływać się do własnych doświadczeń, np. „ktoś mi mówił, że w efektywnej firmie więcej niż 1% załogi nie może być na zwolnieniach” lub też wyznaczyć wskaźnik pracowników przebywających na zwolnieniach lekarskich i porównać jego wartość do wartości w naszej branży i regionie. Podobnie zastanawiając się, ile należy wydawać na świadczenia dodatkowe, możemy ulec presji przełożonego: „Szef oczekuje, że budżet świadczeń dodatkowych nie przekroczy 90 PLN na pracownika, więc tak musi być” lub odwołać się do wartości wskaźnika kosztów świadczeń dodatkowych w branży i na jego podstawie kształtować politykę wynagradzania w firmie. Przyglądając się praktycznym przykładom zawartym w tabeli 1, każdy specjalista zarządzania ludźmi sam może ocenić, którym źródłom informacji warto zaufać: odwoływaniu się do niejasnych przeczuć czy też poleganiu na obiektywnych danych liczbowych?

Przykłady zastosowania wskaźników efektywności
w rozwiązywaniu tradycyjnych problemów biznesowych

Przykładowy

obszar problemu biznesowego

Podstawa podjęcia decyzji biznesowej

Intuicja /

Ideologia / Presja

Odwołanie się
do obiektywnych wskaźników*

Rotacja kadr

Czy rekrutacja
w naszej firmie jest skuteczna?

Spotkaliśmy się

w gronie HR
i z dyskusji naszych doświadczeń wyszło nam, że nie jest najgorzej.

Wskaźnik umów przedłużonych po okresie próbnym.

Czy w naszej firmie rotacja jest w normie?

Zapytam na internetowym forum dla HR-owców, jaka jest rotacja
w innych firmach.

Wskaźnik rotacji pracowników.

Absencja

Czy w naszej firmie nie ma zbyt dużo zwolnień lekarskich?

W tamtym roku na konferencji dla HR ktoś mi mówił, że w efektywnej firmie więcej niż 1% załogi nie może być na zwolnieniach.

Wskaźnik pracowników przebywających
na zwolnieniach lekarskich.

Efektywność pracy

Czy wynagradzamy sprawiedliwie?

Uważam, że nie powinniśmy płacić więcej niż 3500 PLN na rękę, zaufaj mojemu doświadczeniu.

Wskaźnik wysokości wynagrodzeń w firmie.

Czy nie wydajemy
za mało
na świadczenia dodatkowe?

Szef oczekuje, że budżet świadczeń dodatkowych nie przekroczy
90 PLN na pracownika, więc tak musi być.

Wskaźnik kosztów świadczeń dodatkowych.

Czy załoga naszej firmy pracuje efektywnie?

W poprzedniej firmie pracownik generował średnio 10 000 PLN przychodu, więc niech to będzie nasz cel minimum świadczący
o "efektywności pracy".

Wskaźnik zysku netto
i produktywności netto.

Inwestycje w kapitał ludzki

Czy powinniśmy szkolić naszych pracowników?

Moim zdaniem nikt czegoś takiego w naszej branży nie oferuje. Pracownik sam powinien dbać o swoje wykształcenie, zatrudniamy do pracy nie do nauki zawodu.

Wskaźnik budżetu szkoleń pracowników; wskaźnik ilości szkoleń pracowników w innych firmach w branży.

Bezpieczeństwo pracy

Czy praca w naszej firmie jest bezpieczna?

Zapytajmy jakiegoś specjalisty ds. BHP, on coś powinien o tym wiedzieć.

Wskaźnik absencji wypadkowych.

 

 

*Każdy wskaźnik można porównać zarówno do średniej w branży czy regionie,
jak i do danych historycznych firmy, np. wskaźników z lat ubiegłych.



W tym artykule proponuję, aby podejmując decyzje biznesowe opierać je na analizie rzetelnych, liczbowych wskaźników efektywności, a nie jedynie na intuicji, ideologii czy presji zewnętrznej. Pozostaje zapytać, ilu przedsiębiorców i specjalistów zarządzania ludźmi przed podjęciem decyzji biznesowej stara się sięgnąć do wskaźników efektywności i zapoznać się z wynikami badań obrazującymi problem w szerszej perspektywie niż tylko dla jednej firmy. Można przypuszczać, że wciąż niewielu, a częstym sposobem podejmowania decyzji biznesowych jest podejmowanie ich „na czuja” – odwołanie się do intuicji i doświadczenia. Czy intuicyjne podejmowanie decyzji jest, jak sugeruje Pfeffer (2010), powodem, dla którego tak wiele biznesów upada? Trudno to jednoznacznie ocenić, jednak brak odwoływania się do danych i faktów z pewnością nie jest czynnikiem, który pomaga przetrwać firmie na rynku.

Wyznaczanie i analizowanie wskaźników efektywności – analityka HR, wciąż jest obszarem nowym i nieustannie rozwijającym się, wiele jeszcze musimy się nauczyć i wciąż brakuje odpowiedzi, jak najlepiej ją prowadzić w praktyce (Marler i Boudreau, 2017). Opierając decyzje biznesowe na analizie wskaźników efektywności, akceptujemy fakt, że nigdy nie będziemy mieli wiedzy pewnej, czyli recepty na to, jak odnieść sukces w biznesie. Jednak dzięki wykorzystaniu zobiektywizowanych wskaźników efektywności i oparciu się na faktach możemy mieć świadomość, że korzystamy z najlepszych dostępnych dowodów, które istotnie redukują naszą niepewność w obliczu decyzji biznesowych.


Bibliografia
Eurostat (2018), Business demography statistics, dostęp: https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Business_demography_statistics&oldid=211299#Enterprise_survival_rate

Marler J. H., Boudreau J. W. (2017), An evidence-based review of HR Analytics, International Journal of Human Resource Management, nr 28, s. 3–26, dostęp: https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1244699

Pfeffer J. (2010), Evidence-Based Management for Entrepreneurial Environments: Faster and Better Decisions with Less Risk, Rock Center for Corporate Governance at Stanford University Working Paper No 75; Stanford University Graduate School of Business Research Paper No. 2051, dostęp: http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1564422

Rousseau D. M., Barends E. G. R. (2011), Becoming an evidence-based HR practitioner, Human Resource Management Journal, nr 21, s. 221–235, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x
Konrad Kulikowski

Polub wynagrodzenia.pl

Udostępnij

Wynagrodzenie brutto - ile to jest netto?

Wszystkie podane w artykule stawki wynagrodzeń są kwotami brutto. Zawierają potrącane od pensji składki na ubezpieczenia społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych. Kalkulator brutto - netto pozwala na szybkie przeliczenie podanych stawek na pensję, którą pracownik otrzyma "na rękę".

Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów oraz danych portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Kontakt: [email protected]