Jak wynagradzać top menedżerów? - rekomendacje z Wielkiej Brytanii

Od wybuchu kryzysu finansowego w 2008 roku ze szpalt mediów nie schodzi temat wynagrodzeń menedżerów najwyższego szczebla. To właśnie ich uznano za współodpowiedzialnych za krach na rynkach finansowych. Wypłaty wysokich premii dla zarządów, pomimo strat, jakie ponosiły spółki giełdowe wzbudziły powszechny sprzeciw i oburzenie. Najsilniejsza presja społeczna miała miejsce w krajach, w których z powodu kryzysu upadło najwięcej instytucji i przedsiębiorstw - w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. To one stały się jednocześnie inicjatorami zmian w zakresie kontroli i sposobu wynagradzania osób zasiadających w zarządach największych spółek giełdowych. W niniejszym artykule przedstawiono pomysły i rekomendacje, jakie w tej materii wystosowały różnego rodzaju instytucje i organizacje pozarządowe oraz świat biznesu w Wielkiej Brytanii.

Rozwarstwienie płac między menedżerami a pracownikami – jak do tego doszło?

Dziś płace dyrektorów zarządzających w największych brytyjskich spółkach giełdowych są kilkadziesiąt razy większe niż pozostałych zatrudnionych osób. Na przykład średnie roczne wynagrodzenie całkowite prezesa Banku Barclays w latach 2009-2011 wyniosło ponad 4,3 miliony GBP. Było to o 75 razy więcej niż przeciętne wynagrodzenie pozostałych zatrudnionych w tej instytucji finansowej. Podobne dysproporcje zanotowano Lloyds Banking Group. Rekordowej wielkości dysproporcje w zarobkach wystąpiły również w kompanii Lonmin.



Aby wyjaśnić, skąd wzięły się tak duże rozbieżności w wynagrodzeniach zarządzających i pozostałych pracowników należałoby cofnąć się do roku 1979. Wówczas w wyborach parlamentarnych w Wielkiej Brytanii zwyciężyła Partia Konserwatywna. Wraz z nową władzą zmieniło się nastawienie do sposobu zarządzania spółkami, a zarazem wynagradzania top menedżerów. Partia Konserwatywna wprowadziła także nowy system fiskalny. Wyraźnie zmniejszono obciążenia podatkowe najwyżej zarabiających. Z czasem zmieniał się sposób wynagradzania zarządzających spółkami giełdowymi. Coraz częściej oprócz płacy podstawowej nagradzano za pomocą udziałów w firmie, opcji na akcje, premii za osiągane wyniki. Miało to w większym stopniu motywować menedżerów do uzyskiwania jak najlepszych wyników w kierowanych przez nich firmach. Ponadto, plany motywacyjne dla menedżerów oparte na opcjach na akcje zostały objęty przywilejami podatkowymi. W konsekwencji, do końca lat 80. XX wieku opcje na akcje stały się standardowym elementem płacy zmiennej w większości spółek giełdowych. Wszystkie te wydarzenia miały wyraźny wpływ na dynamiczny wzrost rozwarstwienia płacowego między menedżerami a pozostałymi pracownikami.

Dobre praktyki w zakresie wynagradzania menedżerów

Wraz z wybuchem kryzysu gospodarczego, bankructwami wielu firm i spadkiem zaufania do sprawozdań finansowych spółek publicznych w latach 90. przystąpiono do prób zreformowania obowiązujących zasad ładu korporacyjnego. W 1992 roku powstał tzw. Cadbury Report, przygotowany przez komisję Adrian Cadbury’ego. Raport odnosił się do składu i funkcjonowania rady dyrektorów (brytyjskiego odpowiednika zarządu spółki). W rekomendacjach znalazły się postulaty zmian sposobu określania wynagrodzeń top menedżerów. Zaproponowano, aby przy radach dyrektorów powołać komitety ds. wynagrodzeń, złożone głównie z dyrektorów niewykonawczych (non-executive directors). Postulowano także, aby spółki w pełni ujawniały informacje o swoich wynikach finansowych oraz wynagrodzeniach kadry zarządzającej. Raport Cadbury’ego zainicjował proces formułowania dokumentów dobrych praktyk dotyczących funkcjonowania ładu korporacyjnego. Przykładem może być raport Greenbury’ego z 1995 roku, który akcentował konieczność ścisłego powiązania interesów udziałowców z interesami menedżerów, a wynagrodzeń kadry zarządzającej z wynikami spółek. Niemniej jednak wszelkie powstałe inicjatywy i postulaty dobrych praktyk nie były wiążące dla spółek, ponieważ nie posiadały umocowania prawnego. Firmy mogły stosować nowe rozwiązania zupełnie dobrowolnie. Brak przestrzegania reguł dotyczących ładu korporacyjnego nie pociągał za sobą żadnych konsekwencji i sankcji. Przyjęła się jedynie zasada comply or explain oznaczająca, że spółki giełdowe starają się przestrzegać dobrych praktyk, a jeśli nie, wówczas zobowiązane są informować o tym inwestorów, udziałowców i opinię publiczną.

Komisja ds. Wysokich Wynagrodzeń i jej rekomendacje

Pomimo, że zasady brytyjskiego ładu korporacyjnego uchodzą dziś za jedne z najlepszych na świecie, to kwestia wynagradzania kadry zarządzającej pozostawia wiele do życzenia. Sprawa wysokich wynagrodzeń dla top menedżerów powróciła przy okazji ostatniego kryzysu na rynkach finansowych. Pomimo spowolnienia gospodarczego, w 2010 roku płace menedżerów największych brytyjskich spółek giełdowych (FTSE 100) wzrosły o 49%. Dla porównania wynagrodzenia pozostałych pracowników zwiększyły się przeciętnie o 2,7%. Mocnej krytyce poddano informacje o wypłacaniu wysokich premii menedżerom, pomimo, że w niektórych przypadkach kierowane przez nich spółki zanotowały straty bądź minimalne zyski. W tabeli 2. poniżej zaprezentowano zmiany w zakresie wynagrodzeń dyrektorów oraz wyniki finansowe 350 największych spółek notowanych na londyńskiej giełdzie na przestrzeni dekady.



Kwestia braku przejrzystości wynagrodzeń top menedżerów oraz rosnących dysproporcji płacowych była czynnikiem determinującym powstanie w 2010 roku tzw. Komisji ds. Wysokich Wynagrodzeń (The High Pay Commission). Komisja była niezależną instytucją, stworzoną przez think-tank – Compass oraz organizację pozarządową Joseph Rowntree Charitable Trust. Jej celem było przeanalizowanie i wydanie opinii na temat strategii wynagradzania top menedżerów spółek giełdowych. W raporcie Cheques With Balances: why tackling high pay is in the national interest, przygotowanym w listopadzie 2011 eksperci Komisji przedstawili szereg postulatów, które pomogłyby zreformować sposób wynagradzania kadry zarządzającej. Rekomendacje zostały pogrupowane według 3 najważniejszych kryteriów.

Uproszczenie systemu i przejrzystość płac

Zdaniem Komisji ds. Wysokich Wynagrodzeń struktura płac top menedżerów staje się coraz bardziej skomplikowana. Prowadzi to do wielu nieporozumień i błędnych interpretacji. Dotyczy to przede wszystkim niejasności sposobów naliczania i przyznawania wynagrodzenia zmiennego. W związku z tym Komisja zarekomendowała, aby płaca kadry zarządzającej została oparta o wynagrodzenie podstawowe. Ponadto, za zgodą działających przy radzie dyrektorów komitetów wynagrodzeń można ustanowić wyłącznie jeden bonus uzależniony od osiągniętych wyników finansowych firmy. Wspomniane mierniki działalności spółek powinny być rozpatrywane w co najmniej trzyletniej perspektywie. Dopiero po tym czasie, mogłaby być wypłacana odpowiedniej wielkości premia. Zdaniem Komisji najlepszym i najprostszym sposobem powiązania interesów udziałowców i menedżerów byłoby wynagradzanie za pomocą akcji. Okres nabywania uprawnień akcji powinien wynosić 5 lat, a wartość udziałów powinien określać komitet ds. wynagrodzeń.

Standaryzacja sprawozdań finansowych, szczególnie pod kątem informacji o wynagrodzeniach to kolejny sposób uproszczenia i weryfikacji polityki płacowej najwyższej kadry menedżerskiej. Sprawozdania spółek powinny być prezentowane w jednym szablonowym formacie. Powinny one zawierać dane o wynagrodzeniach całkowitych każdego członka zarządu, a także informacje o metodologii obliczania poszczególnych składowych pakietu. Dzięki temu sprawozdania byłyby bardziej zrozumiałe i przejrzyste zarówno dla akcjonariuszy, jak również opinii publicznej.

Odpowiedzialność akcjonariuszy

Zdaniem Komisji ds. Wysokich Płac niezbędna jest również reforma reguł odpowiedzialności uczestników ładu korporacyjnego. W tym ujęciu, akcjonariusze powinni mieć całkowity nadzór nad wynagrodzeniami osób zarządzających spółką. Dyrektorzy nie wykonawczy (non executive directors), jako przedstawiciele akcjonariatu powinni mieć większe uprawnienia w zakresie ustalania płac top menedżerów. Zasugerowano, aby wszystkie spółki notowane na giełdzie publikowały corocznie oświadczenie o podziale dochodów na przestrzeni trzech poprzednich lat. Ważne, aby w takim zestawieniu znalazły się zmiany procentowe w zakresie:

• całkowitych kosztów personelu,
  
• reinwestycji,
  
• dywidend dla akcjonariuszy,
  
• całkowitego pakietu wynagrodzeń członków zarządu,
  
• zapłaconych podatków.

Zdaniem Komisji, w wielu spółkach komitety ds. wynagrodzeń to „towarzystwa wzajemnej adoracji” złożone z niedawnych i emerytowanych menedżerów tej samej spółki. Dlatego dobrym rozwiązaniem mogłoby być włączenie reprezentacji pracowników w zakres prac komitetów ds. wynagrodzeń.

Komisja ds. Wysokich Płac zauważyła, że trendy w zakresie zatrudniania menedżerów spoza spółki mają wyraźny wpływ na wzrost wynagrodzeń całej rady zarządzającej. Dlatego zalecono, aby firmy wprowadziły określone ścieżki karier i programy zarządzania talentami do zapewniania odpowiednich „wewnętrznych” kandydatów do objęcia stanowisk kierowniczych.

Sprawiedliwość wynagrodzeń

Komisja ds. Wysokich Płac mocno zaakcentowała potrzebę sprawiedliwości wynagrodzeń. Ma ona niebagatelny wpływ na motywację, zaangażowanie i zaufanie pracowników. Ważnym postulatem jest konieczność przygotowywania przejrzystych raportów dotyczących wynagrodzeń w spółkach. Zarekomendowano także publikowanie wskaźników odnoszących się do wysokości płac kadry zarządzającej w relacji do mediany płac w firmie na przestrzeni poprzednich 3 lat. Tego rodzaju postanowienia powinny znaleźć swoje miejsce w zbiorze reguł brytyjskiego Kodeksu Nadzoru Korporacyjnego (UK Corporate Govenrance Code). Dalszym krokiem byłoby wdrożenie ich do obowiązującego systemu prawnego.

Drugim ważnym zaleceniem Komisji w kwestii sprawiedliwości wynagradzania było ustanowienie przez rząd stałej instytucji, która miałaby monitorować wynagrodzenia top menedżerów. Mogłaby ona funkcjonować na wzór Komisji Niskich Płac (The Low Pay Commision), skupiającej reprezentację biznesu, związków zawodowych oraz społeczeństwa. Tego rodzaju instytucja miałaby za zadanie corocznie raportować do rządu oraz opinii publicznej informacje na temat trendów wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej. Organ kontrolny powinien czuwać nad realizacją dobrych praktyk w spółkach w zakresie przejrzystości, odpowiedzialności i sprawiedliwości wynagradzania.