Praktyki wynagradzania dyrektorów wykonawczych

W ostatnich latach zagadnienia związane z wynagrodzeniami dyrektorów wykonawczych budzą coraz większe zainteresowanie. Nacisk akcjonariuszy oraz opinii publicznej spowodował między innymi wzrost przejrzystości systemów wynagradzania menedżerów. Z tego powodu przedsiębiorstwa powinny przestrzegać kilku kluczowych zakazów i nakazów związanych z systemem wynagradzania osób na najwyższych szczeblach organizacji. Warto więc wskazać praktyki, które należy stosować jak również te, których należy unikać, aby przedsiębiorstwo mogło prawidłowo funkcjonować.

Czego należy unikać

Należy unikać wdrażania systemów wynagradzania innych przedsiębiorstw. Bezpośrednie kopiowanie rozwiązań konkurencji nie jest najlepszym pomysłem. Każdy system wynagradzania musi być dopasowany do wartości, kultury oraz strategii przedsiębiorstwa. Bezrefleksyjne przenoszenie na grunt firmy praktyk, które są identyczne ze stosowanymi przez inne spółki, może prowadzić do nieoczekiwanych rezultatów. Nie znaczy to wcale, że nie należy bazować na rozwiązaniach innych przedsiębiorstw. Trzeba znać standardy rynkowe, w szczególności obowiązujące w branży, aby móc konkurować o przyciąganie oraz utrzymanie najlepszych menedżerów.

Kolejną niepożądaną praktyką jest nadmierne różnicowanie programów wynagradzania dla różnych osób. Tworzenie barier w wynagradzaniu może skutkować brakiem realizacji najważniejszych celów organizacji. Przesadne wydzielanie zadań dla poszczególnych menedżerów może działać w niekorzystny sposób, narażając przedsiębiorstwo na ponoszenie nadmiernych i nieprzewidzianych kosztów. Taka sytuacja może zachęcać konkretne osoby do maksymalizacji własnych zysków kosztem, bądź to organizacji, bądź komórek, które są zależne od innych dyrektorów. W systemach wynagrodzeń menedżerów indywidualne cele muszą być starannie dobrane. Wspólne dążenia dyrektorów wykonawczych zachęcają do współpracy i pomagają odnieść sukces. Kryteria przyznawania zmiennej części wynagrodzenia nie powinny zatem ograniczać się do indywidualnych rezultatów menedżerów, ale powinny być również uzależnione od wyników grupy oraz całego przedsiębiorstwa.

Program wynagradzania menedżerów powinien być tworzony przez niezależny komitet do spraw wynagradzania. Istnienie takiej komórki nie jest jednak gwarantem sukcesu. Jego członkowie muszą posiadać odpowiednią wiedzę oraz doświadczenie. Potrzeba również zadbać o jakość pracy komitetu. Nie należy zaskakiwać jego członków. Zatwierdzanie programów wynagradzania na ostatnią chwilę jest złą praktyką, która niekorzystnie wpływa na jakość i wiarygodność pracy komitetu. Materiały, które mają posłużyć do wyznaczenia wysokości wynagrodzenia i kryteriów jego przyznawania powinny być dostarczone komitetowi z dużym wyprzedzeniem. W szczególności, gdy ma nastąpić znacząca zmiana w wynagrodzeniach menedżerów.

Założenie, że dotychczasowe rozwiązania sprawdzą się w przyszłości również jest niepoprawne. Wiedza na temat wynagradzania top menedżerów zmienia się z roku na rok. Jeszcze niedawno stosowane praktyki są uważane za błędne lub nieakceptowalne. Obecnie coraz większe wątpliwości budzą między innymi: wysokie odprawy, dodatki do wynagrodzeń związane ze zmianami podatkowymi, czy świadczenia na rzecz menedżerów, którzy odeszli z przedsiębiorstwa (odprawy). Należy śledzić wiedzę na ten temat, aby stworzyć optymalny system wynagradzania i być na bieżąco ze wszystkimi problemami, które się pojawiają w zmieniających się warunkach ekonomicznych.

Kolejną nieprawidłowością jest budowa programu jedynie w oparciu o zakładane cele spółki. Jest to częsty błąd w wynagradzaniu. Firmy opracowują plan wynagradzania zarządów przy założeniu, że spółka osiągnie docelową (bazową) wartość pewnych wskaźników, np. zysku netto. W części przypadków jest to najbardziej prawdopodobny wynik, przy czym należy wziąć pod uwagę również alternatywne scenariusze. Potrzebne jest również udzielenie odpowiedzi na poniższe pytania:

• Jakie wynagrodzenie otrzymają menedżerowie, jeśli wyniki osiągnięte przez spółkę będą znacznie gorsze niż zakładane?
  
• Czy przedsiębiorstwo dzieli się odpowiednią częścią zysków z akcjonariuszami?
  
• Czy nie powinno się zwiększyć (lub zmniejszyć) docelowych kryteriów wynikowych w przypadku wybranych jednostek biznesowych?
  
• Czy wybrane cele i kryteria przyznawania wynagrodzeń wspierają realizację strategii przedsiębiorstwa?

Menedżerowie powinni być świadomi faktu, że otrzymanie wynagrodzenia zmiennego jest obciążone pewnym ryzykiem. To znaczy, że w przypadku braku spełnienia minimalnego poziomu kryteriów wynikowych, nie powinno im ono przysługiwać. W szczególności, jeżeli brak konkretnych efektów wynika z błędnych decyzji dyrektorów wykonawczych. Co więcej, na osiągnięcie dobrych wyników przez firmę wpływ mogą mieć czynnik zewnętrzne, inne niż praca menedżerów. Może ono być wynikiem dobrej koniunktury. Z tego powodu warto odnosić wyniki przedsiębiorstwa do wyników osiąganych przez konkurentów.

Co należy robić

Dobry system wynagradzania powinien zachęcać menedżerów do realizacji strategii biznesowej konkretnego przedsiębiorstwa. Musi on przede wszystkim skupić się na nagradzaniu za wniesiony wkład oraz wartość stworzoną dla akcjonariuszy. Aby stworzyć program, który pomoże odpowiednio zmotywować dyrektorów wykonawczych należy:

• wyróżnić i zdefiniować cele strategii biznesowej przedsiębiorstwa na kolejne lata, w szczególności na najbliższy rok,
  
• określić jaka osoba może wesprzeć realizację zadań, kto jest potrzebny na danym stanowisku,
  
• zachować równowagę pomiędzy chęcią pozyskiwania i utrzymywania talentów biznesowych oraz wynagradzaniem za osiągane wyniki.

Gdy zostaną znalezione rozwiązania na wyżej wymienione problemy, spółka będzie mieć solidne podstawy do stworzenia atrakcyjnego i dobrze funkcjonującego systemu wynagradzania. Należy jeszcze raz podkreślić, że programy mają być dostosowane do konkretnego przedsiębiorstwa. Na przykład, jeżeli firma jest skupiona przede wszystkim na osiąganiu jak najlepszych wyników finansowych, powinna skupić się na przyciągnięciu menedżerów akceptujących wyższy stopień ryzyka. W takim przypadku prawdopodobnie powinno się przywiązać dużą wagę do zmiennych składników wynagrodzenia, w szczególności premii rocznej. Należy jednak zaznaczyć, że niezmiernie ważną kwestią jest tworzenie grup porównawczych w celu odniesienia wysokości wynagrodzeń dyrektorów wykonawczych w przedsiębiorstwie do stawek rynkowych.

Problematyka związana z wynagrodzeniami jest bardzo złożona. Aby ustalić dobry system wynagradzania potrzebna jest fachowa wiedza z wielu dziedzin. Ważnymi kwestiami są między innymi: księgowanie wynagrodzeń, wpływ podatków na wynagrodzenia, czy uwzględnianie w programie możliwości pojawienia się nowych projektów lub zmian w strategii. Do rozwiązania problemów księgowych, prawnych i organizacyjnych mogą być potrzebni różni specjaliści, często nawet z zewnątrz organizacji. Dobrą i skuteczną praktyką jest również okresowy przegląd systemu.

Komitet do spraw wynagrodzeń powinien być dobrze zorganizowany i posiadać odpowiednie informacje. Warto dostarczyć jego członkom raporty na temat wynagrodzeń na rynku – najlepiej z kilku źródeł, z odpowiednio dopasowaną grupą porównawczą. Dobrze jest również określić harmonogram prac komitetu. Takie podejście pozwoli jego członkom na wniesienie odpowiedniego wkładu w system wynagradzania dyrektorów oraz dogłębne przeanalizowania proponowanych zmian.

Należy również wziąć pod uwagę opinię akcjonariuszy, o czym mówią między innymi kodeksy OECD. Wysokie wynagrodzenia menedżerów są przyczyną nacisków na ujawnianie zasad ich przyznawania. Opinia akcjonariuszy powinna być uwzględniona podczas fazy planowania systemu wynagradzania. Jeżeli stosuje się praktyki, które mogą być uznane za kontrowersyjne, należy solidnie uzasadnić dlaczego. Akcjonariusze, jako właściciele spółki powinni mieć możliwość zabrania głosu w dyskusji nad polityką wynagrodzeń oraz zaakceptowania lub odrzucenia proponowanego systemu wynagrodzeń. Akcjonariusze nie powinni jednak ingerować w sprawy personalne. Ich głos powinien mieć charakter doradczy dla komitetu wynagrodzeń. W razie jakichkolwiek wątpliwości ze strony akcjonariuszy należy podjąć z nimi otwartą dyskusję na temat wynagrodzeń oraz nanieść ewentualne poprawki do stosowanych rozwiązań.

Ważne jest również to, że system wynagrodzeń powinien być elastyczny i poddawany testom weryfikującym jego funkcjonowanie w zmiennym środowisku gospodarczym. Plany należy rozważyć z różnych perspektyw, między innymi należy wiedzieć:

• jakie są oczekiwane wyniki spółki,
  
• czy menedżerowie nie zyskują zbyt wiele w przypadku osiągania dobrych wyników,
  
• co jeśli wyniki są dla przedsiębiorstwa niekorzystne,
  
• jak program wynagradzania jest postrzegany przez interesariuszy.