Podwyżki przyznawane awansowanym pracownikom – praktyki z ostatnich lat

Awansowanie pracowników w strukturach organizacji to niezwykle ważny aspekt zarządzania zasobami ludzkimi. Jak pokazują wyniki badania przeprowadzonego przez WorldatWork większość firm definiuje tę zmianę warunków zatrudnienia w podobny sposób. Za kluczowe kryterium uznają one wzrost wynagrodzenia zasadniczego lub przeniesienie do wyższej kategorii zaszeregowania oraz rozszerzenie zakresu odpowiedzialności. Dane na ten temat zaprezentowano na wykresie numer 1.



Oczywiście intuicyjnie można stwierdzić, iż liczba awansów jest uzależniona od koniunktury gospodarczej oraz możliwości finansowych firm. Różnice nie są tutaj jednak jakieś szczególnie wysokie. Uczestnicy badania przeprowadzonego w roku 2012 zadeklarowali, iż w roku poprzednim (kalendarzowym lub fiskalnym) w ich organizacjach awansowano 8,4% całkowitej liczby zatrudnionych. W latach 2010 i 2006 było to zaś odpowiednio 7,0% oraz 10,5%.
Dla specjalistów do spraw wynagrodzeń bardziej istotne będą jednak dane dotyczące podwyżek dla awansowanych zatrudnionych. Wyniki trzech ostatnich badań pokazują, iż generalnie zawierają się one w przedziale od 8 do 9% dotychczasowego wynagrodzenia. W przypadku kierowników procent ten był minimalnie wyższy.

Wysokość podwyżek, związanych z awansem

Dane zaprezentowane powyżej są oczywiście w znacznym stopniu uśrednione, a podwyżki otrzymywane przez poszczególnych, awansowanych pracowników mogą się od siebie znacząco różnić. Ich ostateczna wysokość, w zależności od firmy, jest pochodną jednego lub kilku czynników zaprezentowanych na wykresie numer 2.



Prawie 70% przedsiębiorstw ustalając wysokość podwyżki bierze pod uwagę szerokość widełek płacowych związanych z nowym („poawansowym”) stanowiskiem. Sześć na dziesięć firm uwzględnia stawki oferowane zatrudnionym na stanowiskach podobnie usytuowanych w hierarchii organizacyjnej. 38% respondentów zadeklarowało, iż kwota podwyżki przynajmniej częściowo zależy od rynkowych stawek płac. Wydawałoby się, że to dość niski wynik, jednak należy pamiętać, iż stawki rynkowe są prawdopodobnie pośrednio uwzględniane również w dwóch, najbardziej popularnych odpowiedziach. Warto zwrócić uwagę, iż w podwyżkach związanych z awansem czynnik indywidualnej efektywności pracownika lub też jego kwalifikacji w porównaniu do kolegów jest stosunkowo rzadko analizowany. Zapewne miewa on większe znaczenie w przypadku podwyżek motywacyjnych -podobnie jak aktualne miejsce pracownika w zakresie widełek płacowych.
Z zagadnieniem wysokości podwyżek wiąże się również pytanie o ich maksymalny pułap. W co czwartej organizacji, biorącej udział w badaniu, takie ograniczenie występowało w odniesieniu do wszystkich awansów. 38% respondentów odpowiedziało, iż tylko niektóre podwyżki mają górny limit, a 37% ankietowanych stwierdziło, iż restrykcje tego typu u nich nie występują.
Między innymi do ograniczenia wysokości podwyżki może służyć wprowadzanie obostrzeń odnośnie ilości kategorii zaszeregowania lub przedziałów płacowych, o które może jednorazowo awansować pracownik. Tego typu mechanizmów nie wprowadziło tylko 7% przedsiębiorstw uwzględnionych w badaniu. W sześciu na dziesięć firm limit taki obowiązywał na wybranych stanowiskach, a w co piątej był on obligatoryjny w przypadku każdego awansu. Gdy zaś już występował wtedy najczęściej pracownik mógł awansować wyłącznie o jedną kategorię lub przedział. Co interesujące 21% ankietowanych podało odpowiedź inną niż „jeden”, „dwa” lub „trzy”. W takich firmach ograniczenia te mogą więc mieć wyłącznie charakter czysto formalny.

Motywacja pracowników po awansie

Zagadnieniem wartym uwagi jest związek pomiędzy standardowymi podwyżkami motywacyjnymi i tymi, które wiążą się z awansem pracownika. Jak widać na wykresie 4. polityka firm w tym zakresie jest zróżnicowana. Ponad 2/5 z nich praktykuje przyznawanie awansowanym pracownikom jedynie pewnej części należnej podwyżki motywacyjnej. Z kolei 28% respondentów odpowiedziało, iż fakt awansu nie ma wpływu na możliwość przyznania pracownikowi podwyżki motywacyjnej. W 7% firm jest ona uwzględniana we wzroście wynagrodzenia wynikającym z awansu, a w 19% przedsiębiorstw zatrudniony może otrzymać podwyżkę motywacyjną po awansie, bez żadnego okresu karencji. Rozwiązanie, zgodnie z którym awansowany pracownik zostaje pominięty przy okazji najbliższej podwyżki motywacyjnej stosuje 12% organizacji.



Gdy zmieniają się warunki zatrudniania pracownika powstaje również problem natury administracyjnej, dotyczący sposobu wyliczenia należnych premii i nagród. Także w tym przypadku można rozróżnić kilka stosowanych rozwiązań, z których dwa cieszą się zdecydowanie wyższą popularnością niż pozostałe. Podstawą do wyliczania dodatków motywacyjnych osobom, które otrzymały wcześniej podwyżkę związaną z awansem była bowiem (Worldatwork, 2012):

• stawka płacy (rate of pay) oraz wysokość dodatków motywacyjnych (bonus rate) skalkulowane w oparciu o przed- i poawansową stawkę płacy oraz wysokość dodatków – 46%,
  
• nowa stawka płacy oraz nowa wysokość dodatków motywacyjnych – 29%,
  
• dotychczasowa stawka płacy oraz dotychczasowa wysokość dodatków motywacyjnych – 5%,
  
• nowa stawka płacy oraz dotychczasowa wysokość dodatków motywacyjnych – 2%,
  
• dotychczasowa stawka płacy oraz nowa wysokość dodatków motywacyjnych – 1%,
  
• inne rozwiązanie – 18%.

Finansowanie i komunikacja

Awans i związana z nim podwyżka są dla pracownika doskonałą wiadomością. Zdecydowanie mniejszą radość obserwuje się po stronie pracodawcy, który musi wygospodarować konieczne na ten cel środki. W czterech na dziesięć organizacji istnieje wydzielony na to zadanie budżet. Jeśli jego zasobność nie jest ściśle powiązana z innym budżetem bądź też oszczędnościami poczynionymi w poszczególnych obszarach zarządzania personelem to podwyżki związane z awansem finansowane są prawdopodobnie ze środków pochodzących z bieżącej działalności. Część firm stosuje natomiast ciekawe mechanizmy, uzależniające wysokość środków na podwyżki z tytułu awansu od innych aspektów działalności (tabela 1.)



Na zakończenie warto jeszcze zwrócić uwagę na stopień otwartości organizacji w przekazywaniu pracownikom wiadomości dotyczących zasad awansowania. Pomimo trendu w zarządzaniu wynagrodzeniami, zalecającemu zapewniać pracownikom możliwe dużo informacji, w większości firm reguły procesu znane są wyłącznie jego uczestnikom.