rynekpracy.pl: Dlaczego zdecydował się Pan na rozpoczęcie kariery w obszarze HR? Dlaczego zrezygnował Pan z pracy naukowej i rozpoczął "przygodę" z biznesem?
Pan Stanisław Wojnicki: Żeby to zrozumieć trzeba pamiętać, jaki to był czas. W 1989 roku Polska nagle zmieniła się radykalnie, zarówno politycznie, jak i gospodarczo. Pojawiły się możliwości, o jakich wcześniej ludzie mogli tylko abstrakcyjnie marzyć.
Wcześniej pracowałem na UW i byłem bardzo aktywny naukowo. Dużo jeździłem na Zachód, pracowałem rok w USA, a potem kilka miesięcy w Holandii. Czytałem regularnie zachodnią prasę. Pamiętam, jak kiedyś pojechałem do Strasburga we Francji na kongres naukowy, gdzie miałem wykład. Nie było dewiz, więc Uniwersytet zapłacił mi tylko za podróż. W Paryżu miałem przyjaciół i mieszkałem u nich, ale w Strasburgu nie znałem nikogo. Załatwiłem, że zwolnili mnie z wpisowego (to była taka normalna „żebranina” naukowców z Polski), ale hotel musiałem opłacić sam. Moja pensja miesięczna na czarnym rynku wynosiła równowartość 20 dolarów! Mieszkałem więc w „oberży młodzieżowej”. Miałem walizkę, musiałem ubrać się w garnitur i krawat, a spałem we wspólnej sali z motocyklistami. Kiedy pojawiła się możliwość pracy za prawdziwe pieniądze, podjąłem decyzję. Dodajmy, że miałem wtedy dwoje małych dzieci na utrzymaniu.
Wybór HRu – to był tak naprawdę przypadek. W tamtych czasach nie wiedzieliśmy dobrze, na czym to polega. Jednak jako człowiek z uniwersytetu, znający się na socjolingwistyce, raczej nie mogłem zaczynać w finansach czy produkcji. Wiedziałem, że HR obejmuje rekrutację i szkolenia. Miałem doświadczenia w egzaminowaniu studentów przy naborze na studia i prowadziłem zajęcia, więc to było mi najbliższe.
rynekpracy.pl: Jakie były Pana pierwsze doświadczenia zawodowe i jak wpłynęły na podejmowanie kolejnych decyzji o Pana karierze?
Pan Stanisław Wojnicki: Zacząłem od odpowiedzi na ogłoszenie prasowe małej firmy consultingowej Canampol. Był rok 1990 – wtedy w Polsce z Wielkiej Piątki istniał tylko Arthur Andersen. To był czas wielkich okazji, jedyny w swoim rodzaju. Dziś nikt z ogłoszenia nie zatrudniłby kogoś takiego jak ja wtedy. Nikt też nie powierzyłby poważnego projektu takiej firmie jak Canampol. Wtedy jednak mieliśmy szansę i wykorzystaliśmy ją. Dostaliśmy zlecenie przeprowadzenia rejestracji Levi-Strauss’a w Polsce. Pozyskaliśmy dla nich halę w Płocku i przeprowadziliśmy pierwszą rekrutację. Mówiłem świetnie po angielsku i francusku, byłem Polakiem i miałem doświadczenie w kontaktach z cudzoziemcami – to wystarczyło. Wchodzące do Polski, zachodnie firmy nie chciały ludzi z doświadczeniem z państwowych przedsiębiorstw, a nikogo innego nie było.
Po roku pracy jako konsultant znów odpowiedziałem na ogłoszenie prasowe, tym razem na stanowisko HR Manager’a w firmie Procter & Gamble. Mało kto w Polsce wiedział, co to za firma. Ja nie wiedziałem. Wiadomo było jedynie, że to amerykański koncern. Miałem szczęście, bo P&G to świetna organizacja i niesamowicie uporządkowane środowisko pracy. Przeszedłem tam intensywne szkolenia, w kraju i za granicą. Dzięki temu nauczyłem się podstawowych pojęć HR. W tamtym okresie w Polsce wszystko było pierwsze - pierwsze targi pracy, pierwsze prezentacje dla studentów na uczelniach, a na tym akurat się znałem. Nawiązaliśmy współpracę z AIESEC na głównych kierunkach ekonomicznych w całej Polsce. Pod kierunkiem moich mentorów z P&G stworzyłem pierwszy w Polsce program Management Associate – szybką ścieżkę dla najzdolniejszych absolwentów. Namówiłem AIESEC do zorganizowania pierwszego w Polsce konkursu na najlepszego pracodawcę – P&G oczywiście na początku wygrał, potem wkroczył Arthur Andersen.
W 1992 roku zorganizowałem pierwsze w Polsce badanie płacowe. Było to zabawne, nikt nie chciał podawać prawdziwych danych. W pierwszej edycji połowa liczb była oszukana. Ludziom nie mieściło się w głowie, że dobrowolnie będą podawać konkurencji informację o swoich wynagrodzeniach. Zaprosiliśmy do współpracy Coopers & Lybrand, żeby zapewnić poufność danych. Później wykształcił się z tego bardzo profesjonalny coroczny raport. Niestety, dziś ani Arthur Andersen, ani Coopers & Lybrand już nie istnieją.
rynekpracy.pl: Od czego zaczął Pan przebudowę działu kadr w Citibanku?
Pan Stanisław Wojnicki: Kiedy przyszedłem do banku w 1995 roku była to mała instytucja, w 100% amerykańska z 5-ma oddziałami w Polsce. Dołączyłem do niej we wrześniu. Na koniec roku osiągnęliśmy liczbę 300 pracowników. Osoby, które tam pracowały od 1992 zaczęły narzekać, że zrobił się taki moloch, a na początku było tak kameralnie i rodzinnie. Dział kadr, który przejąłem, liczył wraz ze mną 5 osób i pełnił funkcje czysto administracyjną. Pamiętam, jak odwiedzałem kolejno dyrektorów departamentów banku którzy patrzyli na mnie jak na dziwoląga, kiedy mówiłem o strategicznej roli, jaką powinien odegrać w firmie HR. Nikt nie rozumiał, o co mi chodzi. Chyba potraktowali mnie jak nieszkodliwego wariata.
W 1997 roku do Polski weszła bankowość detaliczna. Citibank stał się nagle powszechnie znany, bo zaczął wydawać pierwsze w Polsce karty kredytowe. W 2000 roku mieliśmy już 1000 pracowników, większość stanowili ludzie bardzo młodzi. To oznaczało intensywną rekrutację, kampanie na uczelniach i przede wszystkim – intensywne szkolenia oraz systemy ocen okresowych. Do tego potrzebni byli zupełnie inni ludzie niż ci, których miałem na początku. Stopniowo wymieniony został cały personel działu kadr. Zatrudniałem dynamicznych, otwartych na zmiany menedżerów, którzy potrafili nawiązać partnerskie stosunki z kadrą kierowniczą banku i samodzielnie prowadzić projekty. Miałem szczęście do ludzi – osoby wtedy zatrudnione zrobiły wspaniałe kariery zawodowe. Niektóre pracują do dziś w Citibanku, inne piastują wysokie menedżerskie stanowiska w innych instytucjach.
rynekpracy.pl: Jaki był najciekawszy projekt jaki miał Pan możliwość realizować w czasie pracy w Citibanku?
Pan Stanisław Wojnicki: Zdecydowanie największym wyzwaniem była fuzja z Bankiem Handlowym, rozpoczęta w 2000 roku. Znów miałem szczęście do ludzi. Prezesi obu banków okazali się wyjątkowymi partnerami w tym nadzwyczaj trudnym okresie. Takiego zrozumienia dla potrzeb HR i tak dobrej współpracy mogę tylko życzyć każdemu. Dostałem „carte blanche” na zatrudnienie najlepszych menedżerów do nowego działu kadr. Udało mi się pozyskać wspaniałych współpracowników o bardzo wysokich kwalifikacjach, zarówno spośród ówczesnej kadry banku, jak i z zewnątrz. To dzięki tym ludziom fuzja przebiegła sprawnie z punktu widzenia zarządzania ludźmi. Działaliśmy według modelu tzw. generalistów, prawdziwych partnerów biznesowych – choć tak ich wówczas nie nazywaliśmy – po jednym na każdy kluczowy obszar nowego banku. Ponadto mieliśmy bardzo mocny dział polityki wynagrodzeń, świetne centrum szkoleniowe i bardzo solidną grupę zajmującą sie administracją kadrową. W warunkach fuzji obejmującej 6000 pracowników i późniejszych zwolnień grupowych, to odegrało kluczową rolę. Udało nam się wypracować dobre stosunki ze związkami zawodowymi, które na początku były bardzo nieufne. Po pewnym czasie przekonały się, że planujemy długofalowo i nie chcemy nikogo oszukać. Gdybym miał powiedzieć, co było najważniejszym czynnikiem sukcesu, chyba na pierwszym miejscu wymieniłbym uczciwość w podejściu do pracowników i związków zawodowych. Może trochę to na początku więcej kosztowało, ale w dłuższej perspektywie opłaciło sie z nawiązką.
rynekpracy.pl: Jakie są największe wyzwania stawiane przed HR-owcem w branży finansowej?
Pan Stanisław Wojnicki: Wyzwań jest wiele. W dużej mierze zależą one od charakteru instytucji i etapu, na jakim się ona znajduje. Bank uniwersalny to organizacja bardzo zróżnicowana kulturowo. Zupełnie inaczej jest w bankowości korporacyjnej, inaczej w detalicznej, a jeśli dodatkowo jest bankowość inwestycyjna lub prywatna, to praca HR-owca jeszcze bardziej się komplikuje. Niby jest to ten sam bank, ale zupełnie inne światy. Na to nakładają się kwestie struktury matrycowej i międzynarodowej, jeśli mamy do czynienia z korporacją wielonarodową. Branża finansowa nie jest jednolita – co innego bank, co innego firma ubezpieczeniowa. Trudno więc tu o uogólnienia.
rynekpracy.pl: Jakie różnice w obszarze HR zauważa Pan pomiędzy branżą finansową i FMCG?
Pan Stanisław Wojnicki: Generalnie bank uniwersalny jest strukturą bardziej skomplikowaną niż przeciętna firma FMCG, choć jeśli w tej ostatniej na miejscu jest jakaś struktura międzynarodowa lub dział badań i rozwoju, kwestia robi się bardziej złożona. W dużych firmach FMCG zwykle jest produkcja, co oznacza znaczny udział niżej wykształconej siły roboczej i często bardziej agresywne związki zawodowe. W bankach, z konieczności, mamy do czynienia z większą liczbą wysoko opłacanych profesjonalistów. Rodzi to znaczne konsekwencje dla HR, od rekrutacji poprzez politykę wynagradzania i systemy motywacyjne do komunikacji wewnętrznej. Inaczej też rozwiązuje się kwestie polityki zarządzania talentami.
rynekpracy.pl: Co skłoniło Pana do podjęcia pracy na Bliskim Wschodzie?
Pan Stanisław Wojnicki: Po kilku latach pracy nad integracją obu banków, pod koniec 2003 roku, sytuacja ustabilizowała się na tyle, że zacząłem myśleć o czymś nowym. Byłem dość mocno zaangażowany w sprawy międzynarodowe poprzez częste kontakty z kolegami z różnych krajów, liczne konferencje międzynarodowe, udział w projektach regionalnych. Poza tym, zawsze lubiłem podróże i nowe środowiska kulturowe. Kiedy dowiedziałem się o mającym powstać wakacie w Dubaju, nie wahałem się długo. Było to stanowisko regionalne związane z zarządzaniem 8 krajami, od Turcji po Pakistan. Dla mnie był to obszar fascynujący. Nie pomyliłem się. Te 5 lat na Bliskim Wschodzie okazało się pasjonującym etapem w moim życiu, zarówno zawodowym, jak i prywatnym.
rynekpracy.pl: Jak wygląda obszar HR w krajach Bliskiego Wschodu?
Pan Stanisław Wojnicki: Przez pierwsze 4 lata pracowałem nadal w Citibanku. Generalnie, zasady były takie same jak w Polsce, choć oczywiście inna była specyfika wynikająca ze struktury narodowościowej. Miałem jednak do czynienia z firmami lokalnymi, głównie innymi bankami. Potem przeszedłem do pracy w banku całkowicie lokalnym, w Kuwejcie, i miałem okazję poznać go od podszewki. W krajach Zatoki instytucje takie mają zwykle bardzo duże możliwości finansowe. Stać je na współpracę z czołowymi konsultantami i zakup najnowocześniejszych programów i systemów. Wielu czołowych decydentów ma też za sobą studia albo przynajmniej kursy w USA lub Europie Zachodniej i pewną wiedzę o aktualnych trendach w zarządzaniu. Z pozoru więc zasady są takie, jak w korporacjach amerykańskich lub angielskich. Często jednak są to tylko pozory. Okazuje się, że systemy nie są wykorzystywane, choć teoretycznie funkcjonują. Generalnie panuje duży nepotyzm, szef ma władzę absolutną i pracownik nie ma się do kogo odwołać. Napisałem o tym artykuł dla „Personelu i Zarządzania” w 2008 roku.
rynekpracy.pl: Jak różnice kulturowe wpływają na obszar ZZL?
Pan Stanisław Wojnicki: W Dubaju 30% mojego czasu zajmowały dochodzenia dotyczące skarg pracowników, zwykle anonimowych, na temat molestowania, mobbingu lub defraudacji i oszustw. Citibank ma rozbudowane struktury umożliwiające pracownikom bezpieczne składanie takich skarg i zapewnia ich rozpatrzenie. Większość skarg okazywała się uzasadniona. Mieliśmy też problemy z powiązaniami rodzinnymi. W tamtych kulturach jest powszechnie przyjęte, że załatwia się różne rzeczy na zasadzie powiązań rodzinnych lub klanowych. Jest to jednak trudne do udowodnienia, bo system nazwisk nie jest taki, jak w Europie. Inne sprawy są właściwie podobne – systemy informatyczne, kadrowe, zarządzanie talentami, systemy ocen itp. są dziś na świecie praktycznie ujednolicone.
rynekpracy.pl: Co zdecydowało, że zaangażował się Pan w projekt powstania PSZK ? Jakie idee i intencje przyświecały utworzeniu tego stowarzyszenia?
Pan Stanisław Wojnicki: Badania płacowe i regularne spotkania z okazji targów pracy na początku lat 90-tych stały się zalążkiem współdziałania pierwszej grupy polskich dyrektorów HR z wielkich firm, jak Katarzyna Kopaczewska (Johnson & Johnson), Roksolana Semerak (Colgate), Witold Nawrocki (Coca-Cola), Jerzy Filonowicz (Unilever), Jacek Kałłaur (Kraft), Daniel Kortlan (Gerber), Urszula Piasecka (Tchibo). W wielu innych firmach byli dyrektorzy HR z zagranicy. Z biegiem czasu poznaliśmy się, zaprzyjaźniliśmy się i nabraliśmy do siebie zaufania. Zaczęliśmy wymieniać najróżniejsze informacje pomagające nam w pracy. Później, kiedy pracowałem już w Reynolds Tobacco, w 1994 roku powstał wśród tych osób pomysł zinstytucjonalizowania naszej współpracy i stworzenia Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.
Wtedy mieliśmy już poczucie, że stanowimy korporację zawodową, i że warto zabiegać o rozwój profesjonalnego zarządzania kadrami w Polsce.
rynekpracy.pl: Co było dla Pan najtrudniejsze jako Prezesa PSZK?
Pan Stanisław Wojnicki: Największym wyzwaniem było chyba przezwyciężenie bariery wyjścia poza międzynarodowe korporacje oraz pozyskanie dla PSZK znaczących przedstawicieli rdzennie polskich firm. Zależało nam na wyjściu poza Warszawę; dlatego szybko tworzyliśmy oddziały w innych miastach. Jednocześnie staraliśmy się uniknąć komercjalizacji Stowarzyszenia i zamiany go w forum dla firm sprzedających usługi. Myślę, że przez pierwsze lata to się udało.
rynekpracy.pl: Co uważa Pan za największy sukces PSZK?
Pan Stanisław Wojnicki: Zaczęliśmy od zera, a dziś Stowarzyszenie liczy 2000 członków w całym kraju. Myślę, że przyczyniliśmy się do zmiany postrzegania roli HR w przedsiębiorstwie, choć nadal jest wiele do zrobienia.
rynekpracy.pl: Jak Pana zdaniem będzie wyglądał HR za 10 lat?
Pan Stanisław Wojnicki: Myślę, że przede wszystkim w coraz większym stopniu rozwijać się będą systemy samoobsługi za pośrednictwem sieci informatycznych. Pracownicy wiele rzeczy będą mogli robić sami – wprowadzać, poprawiać i kontrolować administracyjne zapisy kadrowe na swój temat, uzyskiwać zaświadczenia, zgodę firmy na różne rzeczy itd., bez konieczności chodzenia do działu kadr. Obieg dokumentacji będzie zinformatyzowany, co usprawni i przyspieszy załatwianie wielu spraw. Jednocześnie zmieni to też wiele relacji – np. proces ocen okresowych, gdzie system będzie wymuszał pewien rygor i transparentność. Spowoduje to też zmiany w proporcjach zatrudnienia w działach ZZL: będzie maleć liczba pracowników administracyjnych na rzecz prawdziwych, merytorycznych menedżerów HR. Równolegle wzrastać będzie rola rozwoju talentów. Zwiększy się indywidualizacja środków rozwijania umiejętności , chociażby poprzez zaawansowane technologie informatyczne, e-learning, a także różne formy coachingu i mentoringu. Myślę też, że rozwijać się będzie strategiczna funkcja HR współtworząca całościowy rozwój firmy, poprzez definiowanie komunikacji wewnętrznej i kultury firmowej. Wszystko to jednak wymagać będzie w HR nowego modelu liderów - komunikatywnych i otwartych na zmiany, potrafiących nawiązać trwałe partnerstwo z szefami biznesowymi a jednocześnie mających zaufanie pracowników. Coraz większą role w nowoczesnej gospodarce odgrywa kapitał intelektualny. Rozwijają się firmy świadczące wyrafinowane technologicznie usługi różnego rodzaju, a to wymaga pozyskiwania i rozwijania lepiej wykształconych, bardziej inteligentnych, bardziej twórczych, a zatem bardziej wymagających pracowników. Dla nich partnerem może być tylko ktoś co najmniej równie wykształcony i twórczy, jak oni sami.
rynekpracy.pl: Dziękujemy za rozmowę
SW Consulting
Strategiczne Zarządzanie Kadrami
www.swconsulting.pl
