Rozmowa z Dariuszem Ludwiczakiem Dyrektorem Personalnym Roku 1995

rynekpracy.pl: Dlaczego zajął się Pan HR-em prawie 20 lat temu? Czy śledząc Pana losy w tym zawodzie możemy zaobserwować jak zmieniał się ten zawód w Polsce ?
Pan Dariusz Ludwiczak: Jak coś oficjalnie nie istnieje i zaczyna się działać w jakimś obszarze lub wręcz dodawać temu wartości, to znaczy że się to współtworzy. I tak właśnie pionierzy HRu w Polsce tworzyli zręby tego zawodu w Polsce. Recepta wydaje się dziś prosta: znaleźć się w odpowiednim miejscu, w odpowiednim czasie i z odpowiednimi zainteresowaniami. Oczywiście potrzebna jest do tego odrobina pasji. Acha, generalnie to trzeba również mieć szczęście. Oczywiście trzeba również być aktywnym aby się temu szczęściu dać złapać. Powiem nawet że to była bardzo ciężka praca. Moja generalna zasada – w tym zawodzie z sukcesem może pracować tylko ktoś kto lubi ludzi. Może to truizm, ale uważam to za rzecz podstawową.
Z wielką namiętnością opowiadam jak rodził się HR w Polsce, bo to był niezwykły okres – czas tworzenia, czas uczenia się, czas pomagania. I w tym czasie wykluwał się ten zawód, a moje losy pokazują, że ciężka pracą można było szybko zrobić kolejne kroki w tym fachu.

20 lat temu, rok po ukończeniu dwóch kierunków studiów zostałem szefem administracyjnym lokalnego oddziału wielkiej ogólnopolskiej gazety. Z grupką młodych pasjonatów tworzyliśmy gazetę od zera. Po 4 latach firma zatrudniała prawie 100 osób. Przyjmowanie ludzi, załatwianie formalności, rozliczanie, to pierwsze doświadczenia z działalnością personalną. Szczerze mówiąc zauważyłem wtedy, że do gazety warto dodać specjalistyczny dodatek o pracy – napisać parę porad i w konkretnym dniu koncentrować reklamy i ogłoszenia o pracy. I tak powstała gazeta o pracy, choć nie od razu wszyscy byli przekonani do tego pomysłu. Nie wiem na ile byłem prekursorem, a na ile w centrali ktoś miał taki sam pomysł. Faktem jest iż jest to największy nośnik informacyjny w tej dziedzinie.

W międzyczasie, bazując na cyklu moich porad pisanych do tego dodatku, wydałem pierwszą w Polsce książkę-poradnik „Jak znaleźć dobrą pracę” i jako jej wydawca sprzedałem 8 tys egz. Równie ciekawym doświadczeniem było to iż sam ją napisałem, sam wydałem, sam pakowałem i wysyłałem. Wtedy jeszcze nie wiedziałem że zajmuję się HR-em, że istnieje taki zawód. Poradnik wydałem aby pomóc ludziom którzy nie wiedzą co robić po stracie pracy. Nie myślałem wtedy o zarabianiu pieniędzy. Nagle otrzymałem propozycję pracy na stanowisku kierownika personalnego w podpoznańskiej firmie przemysłowej. 2 lata doświadczeń w tej firmie to jak 10 lat dzisiaj. Firma była kilka lat po prywatyzacji, większość kierownictwa to młodzi ludzie głodni zmian. Mix podpatrzonych rozwiązania w bliźniaczych firmach na Zachodzie plus kreatywność i entuzjazm dały nam niesamowite możliwości działania. Stworzyliśmy wielu systemów, które jeszcze dzisiaj uchodzą za całkiem nowoczesne.

W 1994 roku grono pasjonatów nowoczesnego zarządzania kadrami zakłada ogólnopolskie stowarzyszenie PSZK. W Poznaniu szybko stworzyliśmy odział i do dzisiaj wzajemnie się wspieramy.
Kolejny krok to I ogólnopolski konkurs „Rzeczpospolitej” i Bigram” na dyrektora Personalnego Roku 1995. Zgłosiłem się, ale głownie po to aby promować nowoczesne podejście do zarządzania personelem, no i okazało się, że wygrałem. Jak? Na luzie, byłem młodym człowiekiem pełnym entuzjazmu, w rękach miałem przykłady moich pierwszych wdrożeń – tych udanych, ale i tych nie do końca dobrych. W głowie miałem masę pomysłów i wiarę w to, że robię fajne rzeczy i że pomagam innym. Na pewno jestem idealistą i chyba jest to już nieuleczalne.

W międzyczasie na bazie wydanego poradnika napisałem scenariusz 10 odcinków telewizyjnego filmu edukacyjnego „Jak znaleźć dobrą pracę”. Wychodziłem z moim pomysłem wiele ścieżek i w końcu zdobyłem zamówienie od Telewizji Edukacyjnej Programu 1 TVP. Sam dobrałem aktorów, znalazłem studio nagrań. Znowu robiłem to nie dla pieniędzy. Chciałem aby ludzie bez pracy siedzący całe dnie przed telewizorami mogli oglądnąć coś pożytecznego zamiast brazylijskich wtenczas seriali. Łączne zamówionych zostało 22 odcinków tego filmu.

Wygranie konkursu na Dyrektora Personalnego Roku to również duże zamieszanie w życiu, sporo ofert pracy. Jedną z nich otrzymałem od firmy farmaceutycznej i jak na rok 1996 to było ciekawe wyzwanie. Wiele się pozmieniało w tej organizacji, a obserwowanie tego i branie udziału w tych zmianach było pasjonujące. Nadal tu pracuję na stanowisku jednego z menedżerów personalnych złożonej struktury tej międzynarodowej organizacji.


rynekpracy.pl: Jak „hartowała się stal”, czyli kadra HR-owców i praktyki HR w Polsce ?
Pan Dariusz Ludwiczak: Na początku lat 90-tych mało kto w Polsce znał dziś tak powszechnie używany skrót HR, a jeszcze w połowie tamtej dekady wg mnie w naszym kraju było nie więcej niż 20-30 osób, które wiedziały na czym polega nowoczesne zarządzanie personelem. A skąd to wiedziały ? Bo pracowały w firmach zagranicznych, z którymi jak świeży powiew wiatru napłynęło nieco HR-owego know-how a przede wszystkim inspiracji. Na przykładzie tych firm pokazano, że można inaczej podchodzić do zarządzania kadrami, personelem, zasobami ludzkimi, potencjałem społecznym. Nazwy różne, ale wiadomo, że chodzi o inne podejście do ludzi w organizacji. Potem ci pierwsi HR-owcy trafili także do polskich firm. Zaczęła rozwijać się wiedza na ten temat, jednocześnie rosła świadomość szefów firm i menedżerów, że HR jest coraz bardziej potrzebny do wsparcia biznesu.

W połowie lat 90-tych tylko niektóre firmy pozwalały sobie na zatrudnianie kogoś więcej niż przysłowiowej pani kadrowej. Stanowisko kierownika personalnego to już było coś, a dyrektora personalnego to już całkowita rzadkość. Piękny czas dla tych którzy znaleźli się w tym okresie na takich pozycjach. Czasem pasowali i byli traktowani jak kwiatek do kożucha – trochę na pokaz, trochę dla podkreślenia nowoczesności firmy z taką właśnie funkcją. Z jednej strony brakowało zrozumienia tej roli i partnerstwa ze strony dyrekcji firm. Z drugiej strony niemal wszystko co taki HR-owiec czynił spotykało się z dużym aplauzem szczególnie pracowników i kierowników liniowych. Po erze typowych kadrowych każde ciekawe szkolenie, każde badanie opinii pracowników, każde wprowadzenie systemu ocen czy zasad motywowania, każde profesjonalne wsparcie kierowników np. przy rekrutacji czy rozwoju było zauważane i doceniane. Jak już pojawiała się rola HR w firmie, zwykle znajdowały się na to i środki. Metody nie były doskonałe, czasami robiło się szkolenie dla samego szkolenia bez powiązania go z korzyściami biznesowymi. Ale to przecież były początki.

W roku 2000 przyszło spowolnienie gospodarcze, które było sprawdzianem roli HR-u w firmach. Brak środków na szkolenia i rozwój, oszczędności, rekonstrukcje systemów motywacyjnych, liczne zwolnienia. W tym czasie szefowie personalni musieli pokazać czy potrafią wspomóc biznes firmy, choćby poprzez racjonalizację zatrudnienia i podniesienie efektywności. Siłą rzeczy musieli stać się partnerami dla dyrektorów finansowych czy księgowych, pilnujących każdej złotówki. Nauczyliśmy się używać twardych narzędzi i mierzalnych wskaźników.

Skończyły się wtedy łatwe i przyjemne czasy dla HR i pewnie już ich nie będzie. Kolejne 10 lat to już misterna organiczna praca. Wraz ze zmianami na rynku zmieniały się wymagania stawiane HR-owcom. Z jednej strony koncentracja na pozyskiwania kandydatów do pracy, których brakowało na rynku, z drugiej zwolnienia grupowe. Według mnie pracownicy HR coraz bardziej z funkcji kreatorów zaczęli przechodzić do pozycji usługodawcy.

rynekpracy.pl: Co Pana najbardziej zaskoczyło (pozytywnie, negatywnie) przez te ostatnie lata w HR ?
Pan Dariusz Ludwiczak: Przede wszystkim istnieje duża zależność roli HR w firmie od rodzaju kultury organizacyjnej. Najlepsi HR-owcy nieraz polegli w firmach o kulturze preferującej komunikację pionową, strukturę liniową i brak pokory zarządzających wobec wiedzy innych.

Pozytywnych zaskoczeń było wiele. Głównie to życzliwość pracowników czujących, że ktoś się nimi zajmuje, dba o ich rozwój, skłania kierowników do poprawy komunikacji z pracownikami. Dostrzegam też coraz większe zrozumienie roli HR przez menedżment, rozwój świadomości, że HR może ich wspomagać. Zauważam też wielu młodych ludzi zainteresowanych tą profesją, dokształcających się. Z dużą satysfakcją odnotowuję fakt, że wielu polskich menedżerów HR operuje wiedzą i doświadczeniem na poziomie najlepszych zachodnich standardów. Następuje też koncentracja działań HR na konkretach, na pracach zapewniających efekty biznesowe. To powoduje, że HR coraz mocniej stanowi o wartości dodanej w organizacji.

Nie brak też negatywnych spostrzeżeń. Brak zrozumienia dla roli HR w wielu firmach, w szczególności w mniejszych czy polskich. Nadal dyrektor HR w randze członka zarządu to rzadkość. Mentalność myślenia księgowego wielu przedsiębiorców blokuje funkcje związane z rozwijaniem ludzi. HR-owiec zwykle „stąpa po cienkim lodzie”, zwykle zajmuje się sprawami „politycznymi”, bo delikatną materią ludzką. Musi przy tym godzić różne grupy interesów. A przecież nikt inny nie zna się lepiej na ludziach jak wieloletni prezes czy właściciel firmy, przynajmniej w jego odczuciu. Tak więc sytuacji gdy się można poważnie narazić nie brakuje. Fatalne prawo pracy bazujące na rozwiązaniach z czasów minionych także nie ułatwia zadań HR-owcom. No i ten lęk przed „personalnymi”, kojarzonymi ze zwolnieniami (jakby faktycznie zwolnienia zależały od nich a nie od przełożonych), czy z odczuciami, że płace są zbyt niskie, zwłaszcza w porównaniu do innych (płace zawsze są za niskie, nieprawdaż?).

Ostatnio długoletnia pracownica załatwiając sprawę przejścia na emeryturę powiedziała: „Ja zawsze bałam się przychodzić do kadr, a tu widzę że tacy mili ludzie i tyle mi pomagacie i doradzacie”. I wreszcie sama praca – z jednej strony fascynująca, z drugiej coraz bardziej kompleksowa, coraz bardziej zajmująca. Praca wymagająca wiedzy z wielu dziedzin i zajmowania się bardzo różnymi zagadnieniami w jednym czasie. A to rodzi stres. W badaniach opinii pracowniczej bardzo często w tej grupie zawodowej ocena równowagi między życiem prywatnym i zawodowym nie wypada najlepiej. Rozmawiam ze znajomymi menedżerami personalnymi i zwykle nikt nie ma czasu na spotkania, coraz trudniej o czas na naukę i rozwój. Ot, taki paradoks pracy w HR.

rynekpracy.pl: Czy zaobserwował Pan różnice w kulturze HR w zależności od branży (prasa, przetwórstwo tworzyw sztucznych, farmaceutyczna)?
Pan Dariusz Ludwiczak: Może nie tyle branża wpływa na kulturę HR w organizacjach ile historia zakładu, forma własności, wartości i styl zarządzania. Zdecydowanie nowoczesne zarządzanie personelem występuje częściej w firmach zagranicznych. Im większa korporacja tym większe zaawansowanie wiedzy, metod i narzędzi, tym bardziej oczywiste jest istnienie silnego HR. Łatwiej tam o dostęp do HR-owego know-how.

O pracy w korporacji krąży wiele mitów – że panuje tam wyzysk, że dla ludzi liczy się tylko praca, że się jest małym trybikiem, że się ludzi nie szanuje bo to są tylko zasoby, itd. Ale zazwyczaj w takich dużych organizacjach przykłada się większą wagę do relacji pracowniczych, do kultury zarządzania, do komunikacji wewnętrznej, do systemów motywacyjnych. Są oczywiście i negatywne skutki takiej pracy. W większości wynikają one z wielkości organizacji, z centralizmu, z innej organizacji pracy, z jej natężenia, ze specyfiki komunikacji w firmie. Nie każdy pasuje do takiej specyfiki i to jest normalne.

W przeciwieństwie do tego mniejsze firmy, z rodzimym kapitałem zwykle nie przykładają takiej wagi do zarządzania ludźmi i tam relacje bywają nie najlepsze. Ale są i oczywiście perełki wśród rodzimych firm. W mniejszych firmach łatwiej zarządzać podmiotowo, mądry szef wspierany przez HR może zdziałać cuda i być „ojcem” i „opiekunem” swoich silnie zmotywowanych pracowników. Uważam, że to może być kapitalne środowisko do realizowania się, widząc wyraźniej przełożenie własnej pracy na wyniki. Doświadczyłem też, że inna kultura wytwarza się w młodej organizacji, która się tworzy, w której dominują młodzi ludzie, a zupełnie inna w firmie post-państwowej z wieloletnią kadrą, z określonymi przyzwyczajeniami, rutyną, oczekiwaniami. W zależności od kultury organizacji powinno się stosować odmienne podejścia, a i znane narzędzia dostosowywać z wyczuciem.

Kluczowym czynnikiem wpływającym na kulturę firmy jest przywództwo. Charyzmatyczny szef, który daje przykład zachowań i wymaga od swoich menedżerów podobnych zachowań powoduje, że pracownicy wiele się od niego uczą i organizacja się szybciej rozwija, a wraz z nią ludzie. Charyzmatyczny szef może więcej zdziałać niż sztab HR-owców, no a jeśli jeszcze ma jakieś HR-owe wsparcie to tylko pozazdrościć.

rynekpracy.pl: Jak się zmieniły metody poszukiwania pracowników i pracy przez ludzi w ostatnich 20-latach?
Pan Dariusz Ludwiczak: Z jednej strony to przepaść, z drugiej strony zarówno 20 lat temu jak i teraz wystarczy czasem spotkać się na kilka minut i wiemy że jest to właściwa osoba. Z jednej strony doświadczenie specjalisty ds. rekrutacji, z drugiej po prostu „chemia” pomiędzy kandydatem a rekrutującym menedżerem.

Lata 90-te to brak doświadczonych specjalistów od rekrutacji oraz zaawansowanych narzędzi. Co do form aplikacji, dominowały ogłoszenia w prasie i listy z życiorysami. Zdarzały się również podania o pracę pisane odręcznie lub na maszynie w stylu „Ja Jan Kowalski urodzony w X dnia Y z matki Z i ojca W, po ukończeniu przedszkola podjąłem naukę w szkole podstawowej im. U w K, a następnie ... itd”. Toż to lata świetlne do dzisiejszych aplikacji i CV i technik ich dostarczania i przetwarzania.

Inna sprawa, że dzisiaj większość kandydatów przysyła na tyle podobne do siebie CV, że 90% z nich można od razu odłożyć na półkę, gdyż nie niosą ze sobą istotnych dla poszukującego treści. Kiedyś pracodawcy zamieszczali ogłoszenia wyłącznie w prasie, obecnie mamy całą gamę portali internetowych, a wykorzystywane są też portale społecznościowe. Coraz większa liczba firm przyjmuje aplikacje wyłącznie w formie elektronicznej poprzez odpowiednie systemy, oparte na platformach internetowych, co ułatwia potem selekcję aplikacji.

Początki to często zupełny brak ludzi z odpowiednimi kwalifikacjami i doświadczeniami do nowych zawodów (wielka szansa na zatrudnienie i szybki awans), oraz brak wiedzy jak szukać pracy, jak rozmawiać podczas spotkań. Stopniowo na rynku pojawiało się coraz więcej specjalistów ds rekrutacji, najczęściej psychologów. To z kolei prowadziło do psychologizacji procesów rekrutacyjnych – całe baterie testów, po których wypełnieniu wszystko miało być jasne dla pracodawcy. Tylko było coraz mniej czasu na analizy obszernych raportów i charakterystyk osobowościowych kandydatów. W większości firm wystarczała zwykła rozmowa kwalifikacyjna. Pod koniec lat 90-tych modne stały się metody takie jak Assement Center. Takie kompleksowe podejście do rekrutacji daje dobre efekty, jednak wymaga zaangażowania sporych zasobów. Ciekawymi metodami okazywały się testy kompetencyjne czy techniczne, typu „proszę zrobić określony raport w Excelu”, „proszę dokonać pomiarów energii tymi przyrządami”. Szczerze mówiąc najciekawsze dla mnie są metody „krojone na miarę” z udziałem człowieka z HR i menedżera liniowego, taki mix wywiadu i krótkich testów kompetencyjnych. Szczególnie gdy mamy już tzw. short listę. Wówczas HR-owiec nie powinien podejmować ostatecznych decyzji, wszak decyzja przyszłego przełożonego jest kluczowa bo to on będzie z zatrudnioną osobą współpracował.

Kolejny krok do przodu to metoda wywiadu behawioralnego, gdzie przy pomocy pogłębianych pytań dotyczących realnych doświadczeń można dojść do zbadania kompetencji kandydata. I jeszcze kolejna nowość to wywiad oparty o kompetencje kulturowe, gdzie bada się przede wszystkim wartości i postawy kandydata, w celu stwierdzenia na ile pasuje on do danej kultury organizacyjnej firmy. W ostatnich latach zauważam również „podejście środka”, tj dopasowanie metod rekrutacji do potrzeb i możliwości firmy, w szczególności do zasobów, które firmy mogą na to przeznaczyć. Mimo nowinek tradycyjne interview z pewnością pozostanie podstawową metodą selekcji i rekrutacji.

rynekpracy.pl: Czy jakakolwiek firma, a w szczególności branża farmaceutyczna może dobrze funkcjonować bez miękkiego HR ?
Pan Dariusz Ludwiczak: Im bardziej zajmuję się transakcyjnym HRem, tym mocniej widzę że tzw. twardy HR dobrze prowadzony to podstawa. Twardy HR wcale nie oznacza tylko tradycyjnych kadr. To prowadzenie działalności administracji personalnej, często z wykorzystaniem najnowszych technik i metod. Często oznacza to prowadzenie centrum obsługi dla pracowników. W takich przypadkach zaciera się granica między tzw. twardym i miękkim HR-em. Zresztą powiedzmy sobie szczerze, większość firm funkcjonuje bez lub prawie bez miękkiego HR-u. Gdy zadaję pytanie studentom studiów podyplomowych z HR „Jakie są proporcje przeciętnie w Polsce między miękkimi i twardym HR-em ?”, pada odpowiedź 80:20. A jest odwrotnie. Ilość spraw jakie wymuszają na pracodawcy choćby przepisy prawa pracy ale i ubezpieczeniowe czy podatkowe, powoduje, że zajmujemy się setkami spraw koniecznych. Oczywiście w rozwiniętych organizacjach jest bardziej oczywiste, że tzw. miękki HR musi istnieć i wspierać menedżerów w zarządzaniu personelem. Jednakże w modelach o wysokiej kulturze organizacyjnej prawdziwymi menedżerami personalnymi dla swoich ludzi są menedżerowie liniowi, a HR daje im narzędzia i pełni rolę konsultacyjną i ekspercką. Wtedy HR zapewnia twarde wsparcie, do tego mocno eksperckie, a efektywne zachowania menedżerskie sprzyjają rozwojowi organizacji.

rynekpracy.pl: Jak widzi Pan rozwój HR w najbliższych latach/ Czym będziemy zajmować się w 2030 roku?
Pan Dariusz Ludwiczak: Nie będzie łatwo i przyjemnie, ale za to pracowicie. Nie przewiduję wzrostu zatrudnienia w HR. Moim zdaniem będą preferowane działania nastawione na zwiększanie efektywności w naszym fachu. Z pewnością w najbliższych latach organizacje będą skupiały się na upraszczaniu procesów, na optymalizacji zatrudnienia, na kształtowaniu odpowiednich postaw pracowników. Stąd krytyczne będzie przywództwo. Coraz większą wagę będzie się przykładało do zarządzania talentami. Mam nadzieję, że z czasem i w średnich firmach wzrośnie zapotrzebowanie na menedżerów HR, choć zwykle będą to pojedyncze stanowiska a nie całe zespoły HR-u. No i narzędzia – będzie coraz więcej standaryzacji poprzez rozwój technik informatycznych. To nieco „dygitalizuje” stosunki międzyludzkie, ale jest nieuniknione. Wzrośnie też rola outsourcingu części usług personalnych, głównie płac i rekrutacji, rzadziej kadr.

W roku 2030 będziemy się zajmowali dopasowaniem produkcji czy usług do braku rąk do pracy, szczególnie w przypadku najbardziej poszukiwanych zawodów na rynku. 1 co ciekawe a dzisiaj jeszcze mało odczuwalne – będziemy zastanawiać się nad tym jak zachować starszych pracowników dłużej w pracy, aby byli przy tym zmotywowani i efektywni, gdyż liczba młodych ludzi w wieku produkcyjnym drastycznie się obniży.

A jedno jest pewne – nadal będziemy zajmować się ludźmi, to naprawdę jest w tym zawodzie najważniejsze.

rynekpracy.pl: Dziękujemy za rozmowę.