Paweł Szabelewski - podróż w czasie

O tym jak dobrze jest od czasu do czasu zrobić porządek w biurowej szufladzie wie każdy, kto z obsesyjną wręcz pasją gromadzi różnego rodzaju materiały i informacje, mając nadzieję, że kiedyś na pewno się przydadzą i kiedyś będzie więcej czasu, aby wrócić do ich lektury. Jakie to zaskakująco miłe uczucie przejrzeć dawne notatki, zapoznać się z korespondencją, zagłębić się w stare materiały. Czas nabiera innego znaczenia. Zaczynamy zdawać sobie sprawę z tego, ile wysiłku włożyliśmy w poszczególne projekty, jak dużo czasu poświęciliśmy na realizowane zadania, ile emocji, kontaktów, myśli, założeń wiąże się z każdym z tych na nowo odkrytych skrawków papieru…

W stan, o którym piszę powyżej, wprawiła mnie ostatnio prośba o artykuł na temat obszaru płac i benefitów dla portalu wynagrodzenia.pl. w związku z inicjatywą odtworzenia 20-letniej historii HR w Polsce.

Otworzyłem więc moją szufladę aby z perspektywy minionych 18 lat, podczas których zawodowo zajmuję się Compensation & Benefits, rozpocząć swoistą podróż w czasie.

Zaczynałem pracę w tym zawodzie, pewnie jak wielu młody ludzi, wstepiłem w szeregi jednej z globalnych korporacji na początku lat dziewięćdziesiątych. Moim szefem był ekspat z dużym doświadczeniem, w moim przypadku w randze Dyrektora HR. Człowiek skoncentrowany, wspólnie z innymi członkami Zarządu z całego świata, na budowie oddziału zagranicznego przedsiębiorstwa w Polsce i na jak najszybszym utworzeniu zespołu lokalnych menedżerów mogących samodzielnie prowadzić biznes. Należy nadmienić, że ekspaci przybywający do Polski w tamtym okresie zdawali sobie doskonale sprawę, z tego, że jedyne na co można liczyć wśród młodych kandydatów do pracy w nowotworzonej organizacji to potencjał. Wiedza, szczególnie w tak specyficznej działce jak płace i benefity, po prostu nie była wtedy dostępna na rynku. Po przyjęciu do firmy przeszedłem więc pobieżne przeszkolenie z tematyki C&B, jakie był w stanie dostarczyć mi mój przełożony. Następnie podjęto decyzję o moim wyjeździe na kilka tygodni do Anglii do jednego z oddziałów korporacji, w której pracowałem. W taki sposób trafiłem wprost do centrum zarządzania płacami i benefitami dla Europy. „C&B Hub”, jak z angielskiego nazywano taką organizację składał się z zespołu wybitnych fachowców, ludzi z kilkudziesięcioletnim stażem, odpowiedzialnych za tworzenie strategii płacowej dla jednostek firmy w całej Europie. Okres mojego szkolenia w tamtym czasie zaliczam do najbardziej szalonych dni w moim życiu zawodowym. Koledzy z europejskiego zespołu C&B urządzili mi prawdziwy maraton, którego celem było jak najszybsze i najbardziej fachowe pozyskanie kompetencji Menedżera ds. Płac i Benefitów. Razem z ludźmi od C&B spotykałem się więc z firmami oferującymi badania płacowe, metodologie, analizy. Po każdym z takich spotkań zastanawialiśmy się wspólnie co można by „przywieźć do Polski”, czego tu brakuje, jakie raporty i analizy byłyby konieczne aby dobrze zrozumieć rodzimy rynek. W okresie szkolenia, jeździliśmy do innych krajów Europy Zachodniej aby wraz z osobami odpowiedzialnymi za poszczególne rynki poznać specyfikę tego obszaru na kontynencie, przedyskutować stosowane podejścia do praktyk rynkowych i wreszcie umieć posługiwać się językiem płacowym w sposób, jaki wymagała ta profesja. Po kilku tygodniach dobiegłem do „mety” – byłem gotowy, aby wrócić do Polski i wykorzystać to czego się nauczyłem. Wraz z moim szefem ustaliliśmy plan działania i rozwoju strategii płacowej dla oddziału w Polsce. Rozpocząłem, krok po kroku, na początku niezbyt śmiało, moją samodzielną pracę. Zbierałem dane wewnętrzne. Kontaktowałem się z firmami oferującymi badania rynku wynagrodzeń (jakże skromna była to wtedy baza firm biorących udział w survey’ach). Uczestniczyłem w pracach klubu płacowego - powstałej zaledwie rok wcześniej nieformalnej organizacji zajmującej się tworzeniem samodzielnego raportu o wynagrodzeniach grupy „zaprzyjaźnionych” firm z sektora. Dokonywałem pierwszych samodzielnych wyceny stanowisk i porównania z rolami z innych jednostek. Tworzyłem pierwsze własne plany płacowe określające jak w perspektywie następnych 12-24 miesięcy zamierzamy zmieniać wynagrodzenia. Podejmowałem nieśmiałe próby tworzenia polityk w poszczególnych obszarach konkurencji. Kontaktowałem się z firmami sektora finansowego i usługowego celem tworzenia nowych, nieznanych na rynku polskim rozwiązań benefisowych. Uczestniczyłem w publicznych wystąpieniach na forum Zarządu i firmy, podsumowujące sytuację płacową, przygotowując rekomendacje i analizy. Brałem udział w niezliczonych dyskusjach, konferencjach i szkoleniach.

Wiele by pisać o tamtych czasach. Czasach, w których powstawały nowe zawody. Czasach, gdy budowano podstawy dużych organizacji w Polsce Czasach, gdy płace rosły o 30% w roku, gdy badanie z wiosny było już nieaktualne latem. Czasach gdy wstęp do konferencji HR polegał na tłumaczeniu uczestnikom czym różni się rola C&B Managera od Specjalisty ds. Wynagrodzeń zajmującego się wprowadzaniem danych do systemu kadrowo-płacowego. Wreszcie czasach gdy nie było Internetu a książki na temat płac można było znaleźć jedynie w księgarniach za granicą.

Dzisiaj, świat C & B wygląda inaczej. Jest dużo bardziej przejrzysty i klarowny. Chciałoby się rzec „ułożony”. Dostęp do wiedzy czy do usług z tego obszaru nie nastręcza żadnych problemów. Firmy, w tym także te polskie, doceniają konieczność posługiwania się kompetencją C & B. Co więcej, często traktują ją na równi z dawno już uznaną funkcją rekrutacji i rozwoju ludzi. Może jeszcze tylko nie wszystkie przedsiębiorstwa państwowe umieją wykorzystać dobrego speca od „remuneration” do realizacji swojej strategii. Choć wspomnieć trzeba o wspaniałych przykładach gdy jednostki służby publicznej wdrażają do swoich organizacji sprawdzone w świecie komercyjnym wzory działania oparte np. o wartościowanie ról, badania płac czy systematyczne podejście do tworzenia strategii wynagradzania.

Zawód Comp&Ben’owca zmienił się na przestrzeni lat. Z czasów „średniowiecza” przez czas „baroku” przeszedł w czasy „oświecenia”. Zyskał z jednej strony na znaczeniu, z drugiej doznał swoistej pauperyzacji poprzez swoją powszechność i oczywistość. Paradoks ten nie zmienia jednak faktu, że to bardzo ciekawa profesja wymagająca dobrego rozumienia biznesu, wiedzy HR, znajomości rynku, posiadania kontaktów.

Dobry menedżer C & B w dużej firmie to osoba o swoistej charyzmie. Osoba umiejąca stawić czoła zarówno, często znacznie silniej umocowanym innym menedżerom i dyrektorom z organizacji, jak również grupie kilkudziesięciu pracowników, którym zwłaszcza w trudnych czasach, trzeba powiedzieć, że „podwyżek w tym roku nie będzie”. To silny partner dla Dyrektora HR. Niezależny umysł posługujący się zarówno analizą jak i rozwiniętą empatią. Ktoś, kto potrafi rzeczowo i trafnie argumentować nie wychodząc poza obszar liczb i danych, ale także umie zrozumieć problemy ludzi, ich oczekiwania, rozczarowania i obawy. To również nieoceniona pomoc dla menedżerów liniowych w codziennej pracy z pracownikami.

Patrząc w przyszłość należy stwierdzić, że tak jak profesja ekspertów od badań marketingowych tak samo ekspert C&B to dobra inwestycja. Dobra zarówno dla firmy, jak i dla osób trudniących się tymi zawodami. W jednym i drugim przypadku to co ważne to zdrowy rozsądek i rozumienie swojej faktycznej roli. Comp.&Ben’owcy nie decydują o losach firmy ale sprawiają aby losy firmy potoczyły się w pożądanym kierunku.

Można oczywiście spekulować, że dalszą drogą rozwoju tego zawodu dla osób o uznanych na rynku kompetencjach będzie świadczenie niezależnych usług wykorzystywanych w firmach gdy tworzone będą strategie HR lub gdy firmy będą przeprowadzać duże zmiany. Jednak, tak czy inaczej, dobre rozumienie obszaru C&B i umiejętność powiązania tej wiedzy z potrzebami konkretnej organizacji to kompetencja na tyle ważna i cenna, że ktoś będzie chciał ją odpowiednio, czyli zgodnie z rynkiem, wynagrodzić!

Paweł Szabelewski
Partner Zarządzający
In-House Managers